《不确定性管理》PPT课件.ppt

不确定性管理,胡漫江2003年1月,背景,既不可能抵御危险，也无法利用不确定性提供的机会,认为环境完全不可预测，放弃规划过程中的严谨分析，凭直觉行事，盲目下赌注,不对有关产品、市场的重要战略进行决策，而是代之以关注企业再造、质量管理或内部成本削减计划,战略问题的传统的解决方法的核心，是基于一种假设如果能有一系列强有力的分析工具可以运用，经营者就可以精确的预测企业的前景，从而选择明晰的战略方向。但是如果周围环境不确定，也无法借助什么分析工具预测前景，那应该怎么办呢，在高度不确定的企业环境中应依靠什么来制定优良的战略呢？面对环境的不确定性，传统的方法会导致以下问题：,不确定性管理,确定剩余不确定性的本质与内容,对战略积极管理,确定行动组合,选择战略态度,Hugh Courtney、Jane Kirkland、Patrick Viguerie 为我们描述了一种新框架，对不确定性的层次、战略态度与基本类型的行动进行了论述，在更广的层次上为管理者缜密而系统的思考不确定性及其战略提供了一个准则。,那些经过最精密的可能性分析之后仍然存在的不确定性，称之为“剩余不确定性”。,前景清晰明确,有几种可能的前景,前景有一定变化范围,前景不明确,不确定性的四个层次,虽然有剩余不确定性，但预测仍能细微指向单一方向,一些可能的结果或离散的情境,有限变量有一定变化范围,前景不明,全套传统战略手段,决策分析选项评估模型博弈论,潜在需求调查技术预测未来情境规划,非线性动态模型,1992年进入俄国市场,欧洲某消费品公司是否进入印度市场集团公司,航空公司战略,U1,U2,U3,U4,三种战略态度,A1,A3,A2,塑造未来,塑造未来,适应未来,保存实力,目标是使行业朝着自己所设计的方向发展，要么改造相对稳定的行业(U1)，要么努力控制不确定性较高行业的市场方向。所用方法可以是设计标准与创造需求。,适应未来者将目前的市场结构及其未来发展看成已知事实，进而对市场提供的机会做出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会在目前行业中进行有战略意义的定位，即选择竞争的领域和时机。在不确定性更高的环境中，则是依据发现市场变化并做出快速反应的能力制定战略。,只于U3、U4有关，需要逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的位置。要么是利用较好的信息，要么是利用较好的成本结构或与客户与供应商的较好关系，使公司可以等到环境稍微稳定时再制造战略。,电信服务业,制药公司,柯达与惠普,未来情境 价值 1+2+3+4+,三种行动组合,P1,P2,P3,塑造未来,稳妥举措,多方下注,大赌一把,稳妥举措是指无论出现什么结果对会盈利的举措，管理者往往注意没有风险的举措，如降低成本、收集竞争情报等行动等。即使在高度不确定性的环境中，在生产能力上进行投资或进入某些市场都是稳妥的。稳妥的举措是任何战略都必不可少的要素。,多方下注的目的是将最坏情境的亏损最小化，并在最好的情境中获得盈利。这种不对称的盈利结构是的这种做法与财务选择有些类似。多数选择会进行少量的初期投资，以便公司今后能根据市场的发展来增加和减少投资。如在新产品上市之前进行小规模尝试；成立有限合资公司进行分销；准许一种替代性的技术。A3大多采用P2，A1也会用P2，寻找新兴市场来进行塑造。,大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购。某些做法在未来情境会盈利，另一些则可能出现亏损。A1经常会采用P1，而A2、A3则不会。,特定企业面对的不确定性层次千差万别，战略态度和相应行动组合的选择也各不相同。因此，四层次框架有助于阐明战略态度和行动选择所蕴含的实际意义。下面将说明每个不确定性层次所带来的不同战略挑战，以及如何运用这些行动组合。,战略分析框架,在企业环境可预知的情况下，多数公司都是市场适应者。此时其分析的目标是预测行业的未来前景，并就竞争领域和手段做出定位选择战略。如果分析基本合理，此类战略可能是有一系列稳妥举措构成的。即U1A2P1,U1下的战略（1）,市场适应者在现有市场结构不确定性相应较低的环境中发现未被利用的机会，通过对其产品和服务进行创新，或者通过改善企业制度的方式创造价值，而没有从根本上去改变该行业。如DELL计算机采用低成本装配、直接邮购销售的的战略，取得了成功。,U1下的战略（2）,在U1下，采取塑造市场的方法也是可能的，但有风险，而且也很少见。因为U1下，想成为市场领导者在试图改变长期存在的行业结构和行为时，在一个原本可预定的市场中，为自己增加了剩余不确定性。即U1A1,P2,P3,联邦捷运公司的夜间运送战略。当其进入包裹与邮件运送行业时，该行业环境属于较稳定的第一层次。而联邦捷运公司实际上为自己制造了第三层次的不确定性（夜间服务的潜在需求只有一个大致的范围），而为其竞争对手制造了第二层次的不确定性（联邦捷运公司夜间运送的战略是否成功？是否必须提供相似服务以竞争？）。联邦捷运公司面临两种行动组合，即P2(大量投资购买更新设备)与P3（租用设备或外包物流服务）。最后该公司选用了P2，在运作的头几年走到了破产边缘，最终却重新塑造了整个行业。,U2下的战略（1）,在U1下，市场引导者试图增加不确定性，但在U2下，采取A1战略的则会降低不确定性，目标是增加其所偏爱的未来情境出现的目标。U2A1,P3,纸浆行业是投资密集型行业。某厂作为市场引导者，为了防止竞争对手制造过剩的生产能力破坏行业的可营利性，在市场需求增长之前，增加企业新的生产能力先发制人，或通过并购的方式增强对该行业的控制。,U2下的战略（2）,战略态度的选择不是一成不变的，战略选择强调在不确定条件下保持战略灵活性。如微软的战略选择 由U2A1到U2A2,P3,在电子商务普及之前，微软大力开发MSN这样的私有网络，来抵御互联网的开放型网络确立行业的竞争格局。但是，环境发生了变化，INTERNET大行其道，微软的引导型战略失败。微软迅速调整战略，积极减少亏损，适应市场发展，密切关注环境变量，建立了一支拥有丰富常规编程和产品开发技能的工程师开发队伍，扭转了局面。,P1,U3下的战略（1）,在U2下，采取A1做法的市场领导者会努力使某个离散的结果出现；而在U3下，他们努力使市场朝着某个大致的方向发展，多采取P3的做法。,P3,即U3A1,Modex国际公司是金融服务与技术公司的联合企业，它试图将其所希望的标准确立为电子货币标准以塑造该行业的未来。Modex公司采用了塑造未来的态度，其在产品开发、基础设施建设上大量投资，进行各种小规模的实验，以加快客户接受速度，进而成为市场领导者。,U3下的战略（2）,Telex公司是一家电信公司，20世纪90年代初，公司面临着是否投资1亿美元于宽频电缆网的选择，但是对具有人即通信功能的电视服务需求是属于第三层次的不确定因素。所以该公司存取了保存实力的做法，增加宽频网试验的投资，得到有用的信息，使公司在以后扩展该业务时处于得天独厚的位置。通过调整在宽频网投资的决定，把P3改成P2，使公司在竞争中保存实力，避免在一个方面耗尽资财。,在U3状态下，保存实力的做法是常见态度。,即U3A3,P2,P3,U3下的战略（3）,在U3状态下，A2通常通过在企业生产能力上的投资来实现，但是A2要求迅速了解到更好的市场信息，并拥有最灵活的组织结构。,即U3A2,P1,地区性银行不具备为电子付款市场确立标准所需的雄厚基金和技巧，但在最新电子服务逐步推广开来时，他们能够提供此类服务是至关重要的。因此，他们主要选择适应性战略稳妥举措，设置管理委员会集中关注电子付款、研究开发项目、对电子付款技术和市场发展不断监控，对行业联合会进行少量投资等。,U4下的战略（1）,U4经常出现在重大技术、经济和立法震荡之后，在U4情境中，对试图塑造行业未来企业来说，可能比U2、U3下回报更高，而遇到的风险更低。采用A1的企业可为行业其他企业提供一个行业结构和行业标准，并推动市场朝更稳定和更有利的结果发展。,U4A1,P1,P3,马来西亚总理马哈蒂尔努力引导亚太地区多媒体行业的发展。当时潜在的产品还不明确，竞争对手、客户需求程度、技术标准也不确定。马大赌一把投资15亿美元，在马来西亚建立了多媒体投资区（MSC）。以期在会产生一个软件、硬件供应商关系网，该关系网将有助于产生明确的行业标准和一系列补充性的多媒体产品及服务。,而网景公司则采取稳妥举措，不依靠其雄厚财力，而依靠其领导层在整个行业的可信性，来依据自己的偏好，引领行业发展。,U4下的战略（2）,U4的情境是短暂的，很快就会转向U2或U3。在U4下，采取A3的作法是很常见的，但也可能是危险的，有是很难确定逐步增加投资是保存实力还是坐失良机。,即U4A3,P2,73年美国石油危机时，前景极不明确。一家石油公在中国建立立足点以保存实力。但同时考虑以下两个问题：寻求杠杆效应，与当地分销商成立合资公司，而不是自己设立分公司。不要锁定在一个位置上。每当重要的不确定因素澄清之后，就应当对做出的选择出评估，至少每六个月进行一次。随着U4转向U2或U3时，及时调整战略。,