6西希格玛工具方法在电信运营商的应用.ppt

中国电信股份有限公司北京研究院,目录：6持续优化客户导向的企业流程,6发展与问题解决模式6本地网实施策略 正确选项是6成功的第一步 组织领导是6贯彻实施的保障 发挥执行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径6本地网成功经验和精确管理价值6注意的问题,中国电信股份有限公司北京研究院,6发展：成熟而广泛应用的管理工具,85,88,93,95,认知度,年代,94,99,2000,Moto,ABB,GE,引入中国,世界500强企业、大型银行、医疗机构、日本大部分企业，北美、西欧非盈利组织,95,地区行业,年代,99,2000,6有着20多年的发展历史，随着企业的实践不断发展，目前已经成为科学管理、精细化管理的最高代表，世界500强所有企业，西欧、北美70大企业，只有不到30中国企业在运用6管理,GE 将6应用于金融服务开始，电信运营、航空、医疗、酒店、银行、广播电视甚至政府机构都在纷纷实施6 全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4，即合格率已达到99.37%，,美国生产行业,欧洲,亚洲,服务业,公共事业,中国电信股份有限公司北京研究院,6应用范围：适用于管控层面的流程精确化管理,生产效率提高,利润提高,制造成本降低,生产损失降低,服务要求降低,客户满意度提高,订单增加,制造成本降低,经营效益提高,客户要求或者技术要求,3s,目标值,减少偏差是减少缺陷的关键,在s符号前面的值越大，出错的机会就越小,6s,3s,流程管理将管理核心面向流程而不是职能，基于战略、企业文化等中长期目标，持续监控流程的运行状况。从流程的角度审视组织运行的效率和效果,结合产品和服务的提供满足客户需求的情况，6对流程环节中的活动进行数量化和质量化的描述和评价，发现进一步的改进空间，再次进入流程优化的循环。,企业绩效的6s流程管控,对于过程来说，“”是一个度量单位,它显示过程的稳定性，“”越大，过程执行情况越不好，过程越不稳定,中国电信股份有限公司北京研究院,6工具的涵义和理解,项目成果与财务收益挂钩直接经济收益与间接经济收益并重,以客户需要选择改进的项目以客户视角界定企业业务流程以客户标准来定义流程的绩效目标以客户感受评价项目成果,如果不能把某种事实用数据来说明，我们不了解事实，也就无法管理，企业从而失去机会。,企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，它是连接企业和客户需求之间的纽带组织结构从职能性向以流程为中心型转变，经理人的角色由驱使雇员转向推进流程型转变，企业内部行为由职能性竞争向以流程为基础的合作型转变，,注重效益和企业战略接应,以客户为中心 充分关注客户,以流程为核心 关注持续改进,强调以数据为基础 注重量化管理,6内涵：流程、客户、数据、效益的理念,中国电信股份有限公司北京研究院,6特点：不同于BPR的常态和优化管理,流程创建阶段,常态管理阶段部门日常流程管理关注细节跨部门日常流程管理通过审核、考评等手段实现对部门间流程的管控。,常态管理阶段,优化和再设计阶段,BPR,6 DMAIC追求流程细节，在追求细节的过程中度的问题,6 DMADV,创建,修订,优化,通过找问题、分析原因、解决等环节的内在联系，再结合问题的规范管理和提升效率效益的需求，形成企业内部的组织行为规范，对于企业管理而言，BPR/6都应用于企业是中观流程管理层面,中国电信股份有限公司北京研究院,6特点：与QC工具9个不同,内部工作驱动关注结果纠正缺陷关注生产现场改进质量向后看专心产品注重能力与技能,客户、市场驱动关注过程防止缺陷关注整个业务流程各环节及流程最优化向前看关注关键质量指标注重方法和数据,QC全面质量管理PDCA,6管理DMAIC/DMADV,中国电信股份有限公司北京研究院,6两种问题解决模式：流程优化的DMAIC模式,阶段任务：制订控制计划，动态跟踪控制 使用工具：控制计划统计过程控制（SPC）,阶段任务：VOC CTQ Y，界定问题 使用工具：Kano分析、QFD80/20法则,阶段任务：统计推断分析，验证关键因素 使用工具：图表分析假设检验回归分析,阶段任务：测量系统分析，寻找潜在要因 使用工具：流程图鱼骨图XY矩阵FMEA,阶段任务：优化关键因素，实施突破改进 使用工具：Triz思维试验设计（DOE）,定义D,测量M,分析A,改进I,控制C,概念模型,Y是X的函数,自上而下的界定问题,自下而上解决问题,6实施过程是闭环流程优化过程,中国电信股份有限公司北京研究院,6两种问题解决模式：流程设计的DMADV模式,下行,上行,确定,试制结果,性能结果,详细的设计,产品组装和测试,质量展开,试制和测试,评估概要设计能力,过程变量的规范,概念展开概要设计,设计需求,设计,评估详细设计能力,产品/服务CTQs,功能需求,Quality Deployment,功能分析,测量,客户需求,分析,提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。,一个3企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高1水平,对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6革新，每年可提高1水平，直到达到4.7，而当达到4.8时，再提高水平需要对过程重新设计（6 设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。,中国电信股份有限公司北京研究院,6行业实践和中国应用:企业实践成效显著,Motorola(1987-1994),Honeywell(1992-1996),GE(1996-2000),花旗银行（1997-2000）,KT（2003-2004）,降低制造成本14亿美元；提高生产力126；质量每5年提高10倍；周期每2年缩短10倍,降低成本14亿美元；销售收入14递增；每股价格增长520；降低新产品开发周期16；缩短收款周期24,收益75亿7千万美元；改变公司DNA,集团内部回叫率降低80%；外部回叫率降低85%；信贷处理时间缩短50%；提高了客户满意度,收益达到1亿8千万美元；培养专业的黑带人才890名,企业带来显著经济效益、服务、竞争能力提升,实施6管理,6,6,6,中国电信股份有限公司北京研究院,6行业实践和中国应用：6渗入中国各行业管理实践,01年6在国内试点推行以来，在钢铁、石化、汽车、电子、航空、烟草、轻工、IT、金融、电信、运输服务行业广泛应用，0406 6活动在电信运营行业启动，中国移动集团、上海移动、广西移动、重庆移动、河北移动、天津移动、江西移动、新余移动、安徽移动、安庆移动、江苏移动、淮阴移动、吉林移动、北京移动等15个单位中国电信集团、苏州电信、无锡电信、上海电信、福建电信、武汉电信、安徽电信、南昌电信、南通电信等8个单位中国联通集团、山东联通、河南联通、陕西联通、云南联通等5个单位上海网通、山西网通、河北网通等3个单位中兴通讯作为咨询顾问：山东移动、福州电信、苏州电信、无锡电信、武汉电信、河南联通,铺盖面,汽车,家电,钢铁,轻工,石化,制造产业,铺盖面,联通,电信,移动,网通,金融,服务产业,15个,8个,5个,3个,1个,6家,33家,4家,4家,5家,中国电信股份有限公司北京研究院,6行业实践和中国应用：电信企业的马太效应,福州电信04年3月启动6第一项目：宽带维护质量提升，第二个项目是大客户网优及满意度提升，,继BPR、3I、QC管理活动之后，KT 2003年启动6活动，涵盖KT研发、营销所有流程,山东移动03年最先开展6活动，04年共完成29 个项目，认证3 名黑带、25 名绿带，项目涉及的忙时掉话率、短信服务的客户满意度、基站电费支出、括服务流程优化、投诉率降低、网络运行指标优化、工程质量提升等,项目多、持续推进、面广、效益明显,中国电信股份有限公司北京研究院,6发展与问题解决模式6本地网实施策略 正确选项是6成功的第一步 组织领导是6贯彻实施的保障 发挥执行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径6本地网成功经验和精确管理价值6注意的问题,目录：6持续优化客户导向的企业流程,中国电信股份有限公司北京研究院,6选项领域：围绕企业经营重点做正确的事,根据保存量、激增量战略部署，直接关系到企业的经济效益和品牌形象、紧紧围绕PHS、宽带、增值业务等经营重点来选6项目，5省市8个本地网选项围绕本企业经营重点集中在PHS、宽带、传输等业务上开展6项目,宽带业务是南昌电信抢占市场的战略产品，宽带拉动收入占3.19%。将宽带业务作为切入6项目分析宽带在售前、售中、售后等各个流程的问题，寻找客户服务热点问题，以服务提升促进业务提升。针对网络服务质量与客户服务两个方面，确定了五个6项目课题。,中国电信股份有限公司北京研究院,6选项落脚点：解决重点、难点问题,解决本地网的重点、难点问题，通过项目，达到改进工作，提高工作效率，提升内外客户的满意度，优化流程及可操作性的规范等目标,解决客户在宽带、PHS业务用户投诉热点问题解决信息化系统中电子工单准确性难点问题解决网络质量和售后服务方面提供差异化服务难点问题,中国电信股份有限公司北京研究院,6选项方法：量化、可操作性、支撑能力、有效,能量化测量分析、较强的可操作性、可取得显著成效、团队成员综合素质保障、,在6宽带项目立项中，能通过数据采集及数据分析，能对宽带BAS在线用户数、BAS带宽占用率、BAS CPU占用率进行测量和分析在PHS 6 项目中能对无线链路主叫呼损率进行测量、量化监控对信道阻塞率、频率阻塞率指标,中国电信股份有限公司北京研究院,6选项步骤：先易后难、先后端再前端、持续推进,后端维护部门的主要职责是支撑前端部门，面广量大是维护工作面对的实际问题，为此，本地网多数6 项目首先从后端展开。,集中在网络中心的11个部门：客响、维护、监控、建设、采购04年尝试，05年后端展开，06年后端纵深，07年拓展到全公司,苏州05年先后端5个大项目，再前端14个分项目,福州电信0606年有规划分步骤的长期推进,武汉05年先后端2个大项目，再06年前端公客、大客项目,中国电信股份有限公司北京研究院,目录：6持续优化客户导向的企业流程,6发展与问题解决模式6本地网策略 正确选项是6成功的第一步 组织领导是6贯彻实施的保障 发挥执行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径6本地网成功经验和精确管理价值6注意的问题,中国电信股份有限公司北京研究院,6组织领导：自上而下（1）,组织必要的培训,人力、物力与智力支持,理念宣贯,领导亲自倡导并率先垂范,福州6推进委员会,分公司6项目组,福州6推进办公室,福州领导重视是6是项目成功实施的前提，4个方面不可替代的作用,中国电信股份有限公司北京研究院,6组织领导：自上而下（2）,武汉电信6工作领导小组由公司总经理林幼槐担任组长,副总经理刘安军担任常务副组长。武汉电信6推进工作办公室由领导小组直接领导，由企业发展部主任卿家康任办公室主任。,6项目正式管理机构是6项目成功实施的组织保障,武汉项目管理组织,南通项目管理组织,中国电信股份有限公司北京研究院,6组织领导：分级管理、责任体系,黑带,牵头部门,牵头部门,绿带,配合部门,最高管理层,6技术指导小组,牵头部门,配合部门,配合部门,配合部门,配合部门,负责人：公司管理者代表为6倡导者主要职责：全面负责,成员：企发部、市场部、网运部、信息化部、总师室、网发部主要职责：负责技术支持和管理决策,主要职责：总体推进和协调,负责人：牵头分管领导/管理者代表主要职责：牵头负责黑带项目具体实施,负责人：各配合部门项目负责人和内审员主要职责：根据落实的分解项目解决突破性的子项目,企业发展部,配合部门,福州建立6推广的组织体系,明确6推进委员会（方向指导、工作部署）、推进办公室（协调、支撑、沟通）、咨询公司（培训、沟通、咨询）、职能部门（问题协调）、项目组（项目管控）之间的工作职责。公司、部门、县乡层面分级管理,上海6推广的组织体系,明确6企业管理层、企业发展部、6领导小组、职能部门、配合部门责任。并根据实施情况将6管理纳入部门、个人的KPI绩效考核，加大6项目实施力度。,中国电信股份有限公司北京研究院,6组织领导：项目管理模式、上下联动,培训与咨询是项目成功的保证,1月2月3月4月5月 6月 7月8月 9月10月 11月12月,1、成立团队 项目定义2、测量、分析3、改进4.、控制5、评估验收,2006年,各部门抽调技术业务骨干成立项目团队,严密的项目进度计划安排根据以终为始的原则，建立项目组工作制度，制订每周工作计划，确保6项目有计划推进,上下联动咨询、交流、沟通、通报,中国电信股份有限公司北京研究院,目录：6持续优化客户导向的企业流程,6发展与问题解决模式6本地网实施策略 正确选项是6成功的第一步 组织领导是6贯彻实施的保障 发挥执行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径6本地网成功经验和精确管理价值6注意的问题,中国电信股份有限公司北京研究院,VOC（客户需求）,CTQ（关键质量特性）,Y（项目目标）,目标值,快点装通宽带,缩短安装时限,缩短开学期间校园宽带装机平均时限,2天,VOC CTQ Y,根据客户需求调查，发现校园客户对宽带安装时限满意度低,6关键点：剖析流程环节南昌校园宽带安装时限案例（从VOC入手SIPOC二维流程关键环节）,校园宽带用户在安装时限上满意度很低,1、从VOC入手,中国电信股份有限公司北京研究院,S,I,P,O,C,营业受理人员大客户经理校园网络建设项目管理人员工单管理人员校园宽带安装人员CSSS系统,校园宽带用户,校园宽带装机服务,打印工单,核对工单,上门调测,回单,营业受理,配置资源,数据施工,网络设备维护中心客响中心网络建设部市场营销及管理中心绿色网盟相应营维中心,借助SIPOC 5步法分解宽带安装时间限制的高端流程图,（从VOC入手SIPOC二维流程关键环节）,2、SIPOC高端流程,中国电信股份有限公司北京研究院,打印工单,核对工单,分派工单,上门调测,客户经理领取受理单,营业受理,配置资源,数据施工,用户,前台受理,后台施工,派单员,技术人员,联系用户,寝室是否有人,开通宽带,是,否,派单员,1天,1天,2.5天,0.5天,按约定时间上门,0.5天,填写申请单,回单,校方统计,0.5天,（从VOC入手SIPOC二维流程关键环节）,3、二维流程,中国电信股份有限公司北京研究院,南昌根据流程环节寻找潜在要因FMEA,（从VOC入手SIPOC二维流程关键环节）,4、流程关键环节,中国电信股份有限公司北京研究院,其他剖析流程环节案例南通开通与维护流程,SUPPLY,INPUT,PROCESS,OUTPUT,CUSTOMER,南通借助SIPOC 分解宽带开通的时间流程,1、SIPOC高端流程分解,中国电信股份有限公司北京研究院,用户回访,二维流程：南通从SIPOC步骤细化到具体宽带开通具体时间流程,竣工、资源更新,安装调测,测量台施工,配置资源,业务受理,客户,10000号/公客,客响中心、设备中心,测量台,公客、宽带安装部门,业务申请,查询接入能力,业务受理,与用户协商降速,有无端口,帐号开放,网监中心,端口开放、数据制作,工程建设,测量台跳线,配端口,安装调测,开通测试,用户建档,合格？,整治流程,10000号回访,整治合格？,竣工、资料更新,Y,N,自动开通,Y,N,N,Y,38小时,8小时,2小时,2、宽带开通二维流程,其他剖析流程环节案例南通开通与维护流程,中国电信股份有限公司北京研究院,10000号,网络维护中心,障碍受理,测试恢复？,消障,反馈、核实,Y,网络监控中心,网络障碍？,公众客户部、线路维护安装中心、开发区邮电公司、各县（市）分公司,障碍判断？,宽带接入设备障碍模块局线路障碍,排障,障碍判断及预处理？,网络设备障碍,障碍处理,测试恢复？,Y,N,N,母局跳线障碍,调度排障,N,Y,10000号全程管控；大客户障碍反馈至监控中心,网络中心,重大障碍上报,设备安装维护中心、县维护安装部,大客户障碍？,Y,N,DMAIC,2、宽带处障二维流程,其他剖析流程环节案例南通开通与维护流程,中国电信股份有限公司北京研究院,测量系统不完善，滞后项目启动：6强调以数据说话，要有数据必须要有测量系统，但实际上有许多项目的测量系统不完善，是项目开始后才进行测量系统的建立或改进。在这种情况下，是应该将项目延后到有数据了再继续项目，还是边改测量系统边进行项目？数据可靠性、有效性、易获得问题测量周期长于6项目周期：由于客观原因限制，测量系统的改进、系统的防呆设计等有时需要较长的周期，在6的项目周期内并不一定能实现，会影响项目的进度。如何解决？,6执行难点：如何测量出可靠、有效数据,本地网6测量工作常见问题,本地网6测量难点解决之道,已有系统入手苏州自动业务受理比开发监测系统武汉城域网网络时延重复审核抽样福州传输竣工资料准确率创造测量指标武汉PHS无线链路主叫呼损率,中国电信股份有限公司北京研究院,（1）已有系统入手案例苏州10000自动业务受理比：系统,(BSS上线后)10000号符合自动渠道受理条件业务总量数据取自-报表集市系统，不存在人为干扰因素，数据真实可靠。,(BSS上线前)10000号符合自动渠道受理条件业务总量数据取自-OM报表平台，不存在人为干扰因素，数据真实可靠,短信自动平台受理的统计系统为10000号业务管理系统的全自动平台，不存在人为干扰因素，数据真实可靠,语音自动平台受理的统计系统为10000号业务管理系统的全自动平台，不存在人为干扰因素，数据真实可靠,中国电信股份有限公司北京研究院,已有系统入手案例苏州10000自动业务受理比：过程能力分析,自动业务受理渠道的短期水平只有1.15，过程能力严重不足。,苏州电信利用已有测量系统测量10000自动业务受理比效果,中国电信股份有限公司北京研究院,从已有系统入手其他案例 南通宽带IP城域网综合网管系统提升宽带服务质量：系统,由于ADSL异常掉线率和通道速率达标率是由IP综合网管系统每天3次定时对DSLAM设备进行数据采集、根据集团公司指标定义统计得到的，程序已固化在系统中，这两个数据可直接从IP网管系统中“报表系统”页面（菜单）中提取，每个人从网管上获取的数据是相同的，因此可认为该测量系统是可靠的，数据是真实的。,中国电信股份有限公司北京研究院,从已有系统入手其他案例南通宽带IP城域网综合网管系统提升宽带服务质量：过程能力分析,利用工具分析发现输入通道速率达标率的目标值96，计算出长期的水平：Zlt1.750686，加上1.5的补偿，得出短期的水平，Zst3.250686，同样，计算出目前通道速率达标率能达到的水平。离目标值有差距！,南通电信利用已有IP城域网综合网管系统测量发现ADSL通道速率的结果,中国电信股份有限公司北京研究院,注：本项目在确定“网络时延”为Y的同时，将重要链路带宽占有率和城域网丢包率作为一个跟踪指标。,采样点：出口至新洲8505 64kByte PING包时延曲线图采样时间段：2005-06-162005-6-23,城域网延时采样,峰值时延：40ms平均时延：25ms,（2）自主开发监测系统武汉宽带网络质量提升案例：目标,通过团队成员及相关部门的4个月项目运作，力争使武汉电信IP城域网的最大峰值时延 30ms，最大平均时延 20ms。,城域网延时目标,中国电信股份有限公司北京研究院,测量系统分析,测量方法：从出口路由器下挂一台测试路由器，每10分钟采集从测试路由器到 城域网每个区域最远节点的时延以及当时的BAS在线用户数。,武汉宽带网络质量提升案例：系统,自主开发的城域网性能监控系统，对各项潜在因素进行数据自动采集。,测量系统原理：Y从出口路由器到城域网各区域最远节点的PING包时延的最大值。,中国电信股份有限公司北京研究院,过程测量结果分析,水平的计算：新州、东西湖各选取了1295个时延数据：新州的USL30，超过该值的数据有：422个，因此不合格比例为32.6%。过程能力Z0.74981.52.2498 东西湖USL30，超过该值的数据有：123个，因此不合格的比例为：9.5%。过程能力Z0.81731.52.3173,武汉宽带网络质量提升案例：流程和过程能力,网络时延测试流程图（二）,洪山7507,合作路GSR,合作路8850,新洲8505,洪山GSR,新洲测试点测试流程图,中国电信股份有限公司北京研究院,（3）重复审核抽样福州传输竣工资料准确率案例：背景,传输竣工资料准确率现状 单位：%,工程建设中心竣工资料准确率现状 单位：%,根据来自资源管理中心的调查,工程建设中心一至七月份的BSS系统准确率为96%;管线工程竣工资料准确率为97%;传输竣工资料准确率仅为73%,距离95%的KPI考核指标还有很大的差距,因此提高传输竣工资料准确率显的尤为重要。,中国电信股份有限公司北京研究院,福州传输竣工资料准确率案例：测量系统和过程分析,从一至七月的传输竣工资料中随机抽取15份作为测量阶段的基础资料,由工程建设中心项目经理4人各带竣工资料至施工现场提取真值,将15份竣工资料给资源管理中心的A、B、C审核,过七天后再将15份竣工资料交A、B和C再次审核,经过准确性、重复性、再现性检测确定测量系统可以接受,300以上的因子确定为六大潜在关键因子：1、缺乏规范的信息采集标准；2、传输设备提供商（厂家督导）缺乏考核、监督机制；3、设计单位对资源命名的规范不了解；4、设计单位缺乏完整的传输资源规范信息；5五、设计,施工人员从事传输专业设计,施工的年限太短；6、施工单位缺乏完整的传输资源规范信息,福州传输竣工资料准确率测量系统,福州传输竣工资料准确率测量系统初步结论,中国电信股份有限公司北京研究院,无线链路主叫呼损率=主叫试呼损失量/主叫试呼总量=(ST34-ST19-ST52-ST30-ST17)/(ST34-ST19-ST52-ST30)=1-ST17/(ST34-ST19-ST52-ST30)无线链路主叫呼损率的统计时间为:考核周全天平均数据。,其中：ST17，PS主叫时,向CS发送“CC Setup”次数ST34，PS主叫/被叫/handover时建链请求次数ST19，PS被叫CS收到PS发送”CC Connect ACK”次数ST52，原CS向PS发送”RT TCH Switching indication”信令的次数,仅包括”quality degradation”引起的Handover,不包括CS对PS发起”PT TCH switching request”的响应ST30，PS发起的Handover次数,原CS收到PS发送”PT TCH switching request”信令次数,（4）创造性提出有效测量指标 武汉PHS网络质量提升案例：创建测量指标和目标,武汉PHS网络质量提升创建无线链路主叫呼损率指标,设定改进目标：无线链路主叫呼损率指标20下降到15,中国电信股份有限公司北京研究院,测量系统描述,PHS网络的统计数据来自统一的支撑平（NETMAN2020），原始数据来源于各网元相关计数器产生的统计数据文件，查询软件不受人员影响，通过该测量系统所取得的数据是可靠的。因此，测量系统是可靠的,测量系统分析,武汉PHS网络质量提升案例：设定目标和测量系统,中国电信股份有限公司北京研究院,根据项目Y的定义，取3月-7月无线链路主叫呼损率（去掉异常点并通过指数函数Y3.37转换后）进行分析，规格上限（USL）定义为18.5%，转换后为（0.185）3.37=0.003391。从图中可以看到，无线链路主叫呼损率主要分布在规格上限以上，Cpk=-0.51.67,项目过程能力有很大的改善空间。,武汉PHS网络质量提升案例：过程能力分析,系统的过程能力,中国电信股份有限公司北京研究院,6执行难点：FMEA工具应用（1）南通宽带服务质量案例（制定衡量标准）,发生度,严重度,检出度,中国电信股份有限公司北京研究院,南通“三度”标准找到潜在要因-ADSL开通流程FMEA,根据严重度、发生度、检出度的衡量标准制定,中国电信股份有限公司北京研究院,根据严重度、发生度、检出度的衡量标准制定,南通“三度”标准找到潜在要因故障处理流程的FMEA,中国电信股份有限公司北京研究院,潜在关键要因列表,通过宽带开通、修障二维流程图和FMEA的工具分析，初步找到了6个潜在的关键要因,RPN100,南通“三度”标准找到宽带质量汇总FMEA结果,中国电信股份有限公司北京研究院,运营管理,系统化,精确化,世界级标杆,沟通和信息共享,效率,客户感知,TL9000以测量数据为特点，提供了精确管理的基础,TL9000中的大部分指标均以客户感知的数据为基础，是以客户感知为中心的指标体系,TL9000提供了快速获取企业运行数据的途径，提高了管理的效率,上海TL9000管理体系从六个维度对服务进行优化,（2）FEMEA与TL9000标准对标,中国电信股份有限公司北京研究院,上海宽带、PHS、欠费投诉率降低6紧扣TL9000标准,2005年,2006年,2005年,2006年,188（5.06 水平）,235（5 水平）,降低PHS投诉率,降低ADSL投诉率,投诉率指每百万PHS用户投诉数/月,2006年,235（5 水平）,211（5.03 水平）,降低话费异议率,异议率指每百万计费项目异疑数/月,2005年,500（4.79 水平）,投诉率指每百万ADSL用户投诉数/月,300（4.93 水平）,中国电信股份有限公司北京研究院,上海6与TL9000、常规流程工作结合,充分发挥质量管理工作网络的优势，建立日常化的6运作模式，已形成相对稳定的管理系统、工作团队和工作流程。,体系运行结果与TL9000、eTOM、国际电信管理论坛计费标杆等国际标准对标，为6改进明确目标 6管理改进遵循TL9000过程管理的先进模式，实现公司关键流程标准化、绩效评价标准化和流程改进标准化,6管理,与国际对标相结合,与常规工作流程相结合,中国电信股份有限公司北京研究院,目录：6持续优化客户导向的企业流程,6发展与问题解决模式6本地网实施策略 正确选项是6成功的第一步 组织领导是6贯彻实施的保障 发挥执行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径6本地网成效和精确管理价值6注意的问题,中国电信股份有限公司北京研究院,苏州6成效：11个项目流程改进、效率和效益提升、客服能力增强,动力、数据自动派障6：不仅大大缩短了故障发现历时，而且有效减少了监控人员的工作量，提高了网络监控效率。提高资源准确率（张家港）6：改进以后各专业准确率保持在95%以上，并保持稳定管线工程拆旧料的回收与使用6：通过流程调整，较大幅度提高了光电缆的回收可利用率宽带服务质量得到了提升6：ADSL用户申告、互联网投诉比例有大幅度下降趋势降低单位修理成本6：2006年上半年共立项77个交配区整治项目，立项金额292.98万元，单个交配区整治费用3.805万元，达到了预定目标降低商业客户城域网障碍率6：障碍率，从20%左右下降到改进后的10%以下，用户原因的障碍率，从15%左右下降到改进后的5%以下在营销实施中使用6方法，一切从数据出发制定营销策略，可以更加精确的实现营销目标自动受理比6：提高到46.60%，折合每月节约成本16000元提高必备网点平均利润率6：A、B级网点的业务收入与净利润普遍增加，净利润约增加15万元，平均利润率提高9.4个百分点。提高渠道资料准确性6：经过六个月的项目开展，客户资料准确率从原先的2.5水平提升到目前的约3.5。减少营业厅等待时间6：城西营业厅由原计划配备16人调整到14人，减少营业员2人，按年人均成本2.4万元计算，每年可节约人力成本4.8万元。,中国电信股份有限公司北京研究院,苏州6经验：前后端全面展开，总体提升管理水平,提升管理效能，培养管理人才，加强技术人才的管理素养的提高；,通过这批项目加快了后端的职能管理向流程管理的转变；,从上到下的组织形式，高层领导的持续关注，保证了项目目标的准确指向性和资源投入；,QFD、FMEA工具广泛被项目组人员接受，正逐渐形成从客户需求出发、全面地梳理流程，寻求关键少数因子的理念和方法；,树立了以数据说话的意识，数理统计工具已普遍运用于各类业务管理分析活动；,项目结合企业今年的工作重点、KPI指标，项目成果具有很强的针对性和足够的影响力；,虚拟团队运作的加强，严格的团队管理制度和项目管理的加强，打破部门间的界限，加快形成无边界合作的组织，更加宏观综合考虑问题；,测量系统的建立和修正，支撑促进了企业基础管理的提升；,中国电信股份有限公司北京研究院,武汉6成效：宽带城域核心网QoS指标全面超集团最高标准,两种链路的时延分别改进了96%和82%！,-96%,3ms,68ms,-82%,14ms,79ms,类似东西湖链路,类似新洲链路,经过改进，武汉电信宽带城域网骨干和汇聚层时延两种链路时延均值分别为3ms和14ms，正常情况下不超过30ms，全面完成项目目标，指标达到集团公司QOS的最高等级标准。,指标全面超过集团公司城域核心网最高标准,中国电信股份有限公司北京研究院,武汉6成效：PHS服务品质和财务效益双提升,通过改进关键因素，主叫呼损率下降到18%,优化经济效益（年）：（1794287.891670596.43）18.780.2230121672506.48（元）,中国电信股份有限公司北京研究院,实现了工作方式由主观（技术）的判断向数据决策转变,关注结果,以结果为导向，关注过程,转变,测量系统的不完善,建立完善的数据收集系统,转变,PHS项目,宽带项目,武汉6经验：局部改进，以点带面，转变工作方式,工作多，没有时间压力大，达不成目标怎么办要求太严格，难操作基础数据收集难度大担心6知识不能消化,主动的求知欲望解决问题非常好的方法有必要监控核心流程的关键点认识到基础数据的重要性知识内容的转移,转变,对6理论知识由被动接受向主动学习转变,中国电信股份有限公司北京研究院,培养了一批基本掌握6分析工具的骨干人员,获6绿带资格人员,持续改进工作方式开始形成,数据网络,PHS数据网络,网络安全评估,PHS亚健康基站的判定,6方法解决,自发地选择课题,知识的运用和转移,武汉6经验：培养人才、稳步提升管理水平,郑 平,周少雄,杜 煊,韩庆明,无线维护中心副主任无线维护中心高级工程师数据维护中心副主任数据维护中心工程师,中国电信股份有限公司北京研究院,推动建立精确化管理组织架构,以6活动为契机逐步掌握精确管理的方法和工具扩大项目实施范围，尝试在前端引入6管理方法，深化6管理实践扩大专业骨干人员培养面，推动持续改进精确管理文化的形成,6极大地转变企业工作方式,公司精确管理工程办公室,大客户服务质量提升项目组,公众客户离网挽留流程优化项目组,长途出租电路可用率提升项目组,6对精确管理价值企业总体管理的价值,精确管理的核心：量化管理06年集团精确管理的3项重点工作：针对性营销、资源管理、数据管理,6为落实集团“06年精确管理指导意见”提供了强有力的支撑,中国电信股份有限公司北京研究院,6从后端推广出发延伸到前端与管控部门，逐步实现企业全面精确化管理,提高日常管理工作的有效性,提高客户服务质量管理水平,精确的网络维护、建设与资源配置,前端部门,管控部门,后端部门,6对前后端、管控流程的价值,中国电信股份有限公司北京研究院,目录：6持续优化客户导向的企业流程,6发展与问题解决模式6本地网实施策略 正确选项是6成功的第一步 组织领导是6贯彻实施的保障 发挥执行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径6本地网成效和精确管理价值6注意的问题,中国电信股份有限公司北京研究院,6工具实施中：本地网7个落地衔接问题,问题,问题,、工具适用问题：工具使用一直是本地网比较疑惑的问题，虽然书本上对每个工具的结果意义都有明确的说明，但该如何合理使用、是否使用得当、哪些数据该运用哪些工具一直是本地网最为困惑的问题。2、数据问题：在电信业连续型数据较少，6在面对离散数据时基本没有分析工具可用。目前从本地网的项目看，输入和输出数据基本为离散型数据，所以到分析阶段会发现很难应用一些分析工具对潜在关键因素进行验证。,3、FMEA原因判定标准问题：FMEA中的潜在失效原因要细化到何种程度比较合适？客观的判定标准较难确定4、数据收集：有些项目Y的数据收集的基础都较薄弱了，何况是X的数据，5、过程简化问题：如果从测量阶段直接进入改进阶段可能会造成企业资源浪费的风险6、分析与实际问题：在分析阶段不容易让6更贴近我们的生产实际7、系统试验问题：在无法进行试验的情况下（许多都是在用系统），先改进后验证，会有问题,中国电信股份有限公司北京研究院,6项目推进：4个问题,问题,问题,1、企业文化问题：企业的改革最好来自企业文化的变革，起初大家较难接受一个新事物，6项目成员会像完成任务一样进行项目呢？2、DMAIC和DMAAV转化问题：企业通过实施6 DMAIC流程所能取得的改进成果是有限度的，当过程的水平接近5时，进一步改进的空间就变得非常狭窄，或者原流程的设计能力只是3个，通过运用6DMAIC也是很难将流程能力提升到3.5个的。这时就应该引入6设计方法（DMADV），对原流程进行重新设计。但四判断流程设计问题还是流程能力变异问题较难，在何时应转入DMADV不易把握。,3、针对性咨询和指导问题：在分析阶段，技术性非常强，如果咨询只是提出要对潜在要因进行数据验证，而没有具体的指导（如该收集哪些数据，采用哪个工具进行验证等），是会给项目组造成很大困难的。黑带应对每个具体的项目作出明确的指导，而不是泛泛而谈，这样才能很好地引导项目组成员正确深入地运用6的方法和工具。4、知识培训程度问题：对项目组成员的6知识培训应达到什么程度？一个公司的绿带和黑带的数量和比例不好把握。,中国电信股份有限公司北京研究院,谢谢！请各位领导和专家批评指正!,