《PDCA问题解决》PPT课件.ppt

PDCA问题解决,稳定学院,问题解决,目标了解并能解释PDCA问题解决的步骤辨认,调查,解决,追踪简单的问题,PDCA 4步骤问题解决流程,PDCA 问题解决流程包含4个步骤:计划Plan执行Do考核Check行动Action,本单元目标,提供一个容易使用的问题解决流程(计划(P)执行(D)检核(C)行动(A)以建立一个研究与解决问题的系统性观点介绍问题解决流程与问题解决报告格式练习问题解决流程与撰写问题解决报告,单元目标,基于已知事实写一个清楚的问题解决报告.设定可以解决的问题解决目标.找出真实的一面以确定问题的根本原因.产生与选择对策以处理这些根本原因.写出/发展一个计划以执行对策.使用进度管理的长条图以检核执行的进度和结果.,PDCA 4步骤问题解决流程,PDCA问题解决流程包含4个步骤:计划Plan-执行Do-考核Check-行动Action,步骤:I.评估结果II.标准化的有效的对策III.若结果不佳，则重做第2次甚至第3次PDCA,步骤:I.确认问题II.分析原因III.形成对策,步骤:I.监控执行计划的进度II.若有需要，适当地修改计划III.监控结果(有效果的),步骤:I.发展推动计划II.与他人沟通此计划III.执行此计划,ACTION,PLAN,CHECK,DO,目标:通过了解问题可更有系统地描述问题之所在,目标:采取行动以确保对策可以有效果及有效率地执行,目标:检查推行的进度以及结果是否达到目的,目标:基于评估后的结果采取行动,PDCA REPORT FORMAT,Theme,Present Situation,Countermeasure(s),Implementation,Target,Analysis,Follow-Up,StandardCurrent SituationDiscrepancyExtent Rationale,Do WhatTo WhatHow MuchBy When,Potential Causes/Investigation5-Why Root Cause Analysis,Short TermLong TermRecurrence PreventionWhy Recommended,What Where Who When,What Where Who When,TargetActual,PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PDCA 报告格式,PDCA 报告格式的优点:系统性的,标准化的方法(适用于所有的情形)本格式是设计用来表达事实与资料，而非感觉。历史 留下一份文件使其他人能了解你的努力简单 经过少许练习后，每个人都会做,PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PLAN,PLAN,PLAN,PLAN,PLAN,DO,CHECK,PDCA 4阶段问题解决流程(努力的比例),PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PDCA 报告格式,计划 现状(应该有细节与事实根据)标准(应该要有什么/标准或标准方法是什么)目前状况(现在是什么)差异(标准和实际之间有什么不同?)内容(趋势为何/何时开始/影响到谁/发生的频率/在哪里发生/等等.?)理由(为何要研究此一问题/如果没有进一步研究，会发生什么事情?),评估此问题,用来引导，导致此评估的标准包含了:重要性:以成本、安全或品质等等来说，这个问题有多严重？急迫性:应该多快时间内解决此问题以防止更严重的问题趋势:问题愈变愈遭？一样？或是正在改善？问题有高、中、低重要性，急迫性与趋势。在同时发生许多问题时必须考虑这些因素以设定解决的优先顺序。,评估问题,搜集与标准有关的相关事实,内容:寻找当有达到标准或未达到标准时的相关事实。定义关于现状 vs.标准状况的重要细节,差别在什么?多久一次?盒么时候发生问题(不发生)?,问题出在哪里(或找不到)?找出问题发生的点(原因之处)什么已经改变了?何时开始的?趋势为何?,PDCA 报告格式,计划 现状(应该有细节与事实根据)标准 PU厂每班换班时间为15分钟 目前现况 换班时间平均为25分钟 差异 超过目标10分钟内容 至少有45天跑2班(10.15 11.30),不同操作员,不同机器有所不同，总共浪费 45天 3班 3机台=68 小时 3天产量的损失理由 生产力,交期,成本 不能符合底加工需求(内部顾客),PDCA 报告格式,计划 现在的状况,PDCA 报告格式,现状活动,PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PDCA 报告格式,计划 目标(目标设定应该 可量化,可衡量,可达成,有时限)做什么:(一个表示行动的动词 增加,消除,减少)针对什么:(行动的目标 致力的区域)多少:(量化的衡量指标 和标准相关)什么时候:(特定日期 某年某月某一天),PDCA 报告格式,计划 目标(目标设定应该 可量化,可衡量,可达成,有时限)做什么:减少针对什么:PU厂换班时间多少:15分钟(每次换班)什么时候:12/15/2003,PDCA,目标活动,PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PDCA 报告格式,计划 主题(大致“抓重点描述状况 用一句话)主题:(你真的想完成什么 做什么 针对什么),PDCA 报告格式,计划 主题(大致“抓重点描述状况 用一句话)主题:减少PU厂换班所需时间到15分钟,PDCA 报告格式,主题活动,PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PDCA 报告格式,计划 分析(基于事实)潜在原因:(列举所有可能原因/问题的来源 鱼骨图是一项有用的工具)如何检查?(确认潜在原因的合理性的方法)结果为何?(检查的结果 去问题发生地看!)最可能原因:(基于事实,调查结果,合理假设),PDCA 报告格式,鱼骨图(因与果)描述不同变数之间的关系利用脑力激荡术来找出可能问题或一个状况的可能原因焦点放在原因，而非徵状,结果(不乐见的结果),PDCA 报告格式,鱼骨图(因与果),结果(不乐见的结果),主原因群,主原因群,主原因群,主原因群,主原因群,PDCA 报告格式,鱼骨图(因与果),主原因群可以简单地归为几大类:人法 机器-技术水平-作业顺序-功能-个人士气-节拍时间适当地调整-训练-姿势-能力-能力材料 环境-所需材料是否到位-单位/群组 士气-材料符合标准-区域照明-气候-工作区域的安排,PDCA 报告格式,鱼骨图(因与果),交班时间过长,环境,法,人,机,料,技能水平,个人士气,训练,能力,作业步骤,循环时间太长,姿势,故障,不适用,没有材料,工作区域安排,区域 照明,不一致的 操作法,PDCA 报告格式,计划 分析(基于事实)最可能原因:方法不一致,PDCA 报告格式,计划 分析问题:陈述问题(直接原因)5-为什么?:确认潜在原因的方法 去现场看/必须做第一手的调查问题陈述 一句话描述问题为什么?(调查 获得真相)为什么?(调查 获得真相)为什么?(调查 获得真相)为什么?(调查 获得真相)为什么?(调查 获得真相)根本原因,PDCA 问题报告,计划 分析根本原因:当以下情况发生时，代表已找出根本原因:问题能直接处理妥当能采取一个有效的对策直接预防问题再度发生如果采取进一步的分析,就会发现另一个问题当控制此因素,差异回归到标准确定使用了“所以 的测验,PDCA 报告格式,计划 分析所以测试:根本原因-所以 第五个为什么-所以 第四个为什么-所以 第三个为什么-所以 第二个为什么-所以 第一个为什么-所以原来的问题陈述.,PDCA 报告格式,计划 分析问题:问题陈述(直接原因)5个为什么?:确定潜在原因的方法 去现场看/必须做第一手的调查问题陈述 换班时间超过25分钟 为什么?不一致的作业方法为什么?操作员没有遵守工作说明为什么?没有与员工沟通过操作说明为什么?标准化作业书并不完全Why?没有一套确认与张贴标准化作业书的系统ROOT CAUSE没有一套确认与张贴标准化作业书的系统,PDCA报告格式,计划 分析所以.测试:没有一套确认与张贴标准化作业书的系统-Therefore标准化作业书并不完全-Therefore没有与员工沟通过操作说明-Therefore操作员没有遵守工作说明-Therefore不一致的作业方法-Therefore换班时间超过25分钟.,PDCA 报告格式,分析活动,PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PDCA 报告格式,计划 对策短期:可容忍问题的存在/先止血再说长期:从根本原因解决预防再发生:预防问题因为同一原因一而再地发生为何如此建议:基于成本、时限、可行性、有效性和冲击来衡量,冲击,思考对他人的冲击思考该对策将对他人有何冲击？我的工作?我的团队?其他作业?其他单位?整个公司?,冲击,用高、中、低的评分方式，试着去了解解决方案的内容对他人的影响(无论正面或负面):高=可能对他人有广泛影响中=可能对他人有中度影响低=可能对他人有少许影响,内容范围,然后开始思考冲击的可能范围有多大 有多少人、部门、作业会受到此一对策的影响?,内容范围,当你使用高、中、低评分时，长试着考虑谁会受到影响:高=可能对他人、其他作业、其他部门有广泛影响中=可能对他人、其他作业、其他部门有中度影响低=可能对他人、其他作业、其他部门有少许影响,PDCA 报告格式,计划 对策短期:每一班的TL准备对所属的员工报告工作指导书长期:在员工参与下，发展与公布新的标准化作业书预防再发生:设定一个认证与公布标准化作业书的系统为何做此建议:对所有的区域都有正面影响(分清如何做的标准,与何时该执行与公布标准化作业书);预防相同原因的问题重复发生;最低成本,PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PDCA 报告格式,计划 执行行动计划:何事,何地,何人,何时,状态沟通:所有相关的人都必须了解与支持此计划执行:去做!,PDCA 报告格式,计划 执行行动计划,PDCA 报告格式,主题,现状,对策,执行,目标,原因分析,后续行动,标准目前状况差异内容理由,做什么针对什么多少什么时候,遣在的可能性/调查5个为什么,根本原因分析,短期目标长期目标预防再发生为何如此建议的原因,是什么 在哪里 谁 何时,是什么 在哪里 谁 何时,目标实际,PDCA 报告格式,检核 追踪如何检核:方法(目视,要用工具,等等.)何时检核:何时/多久一次谁检核:负责人图表:很快看得到:目标 vs.实际 回复到相关的标准执行进度:按照进度?对策的有效性:问题重复发生?状况是否回归到标准?,PDCA 报告格式,检核 追踪如何检核:码表 第一班最后一个良品到第二班地一个良品何时检核:每天交班时谁检核:TL(S.Nguyen)图表:,PDCA 报告格式,行动 追踪执行过程:,PDCA 报告格式,行动 追踪对策的有效性:符合目标吗?Yes!,PDCA 报告格式,行动 追踪基于事实的考核阶段达成目标:把对策标准化达成目标(但问题仍重复发生):再做一次 PDCA没达成目标:再做一次 PDCA有的有达成，有的没有:有用的对策加以标准化，没用的部分再做一次 PDCA,问题解决 摘要,问题意识:启发 我能在哪发现问题?,品质:审视不良报表在开线时/休息时检查流程/产品观察完整的产品或流程重新审视标准化作业书,成本:加班运行供应成本,安全:检视工伤纪录报告检查是否着安全服检查是否有遵守标准作业,问题意识:启发(续),人员:出勤图表工作轮调图表教育训练图表从员工处审视提案改善,生产(品质):脱机修补的鞋子Andon系统时产能重组工作任务以获得平稳产出审视不良品报表,其他:维修查检表,应用问题解决的疑问,你认为什么是问题?什么东西正在发生?你真的知道什么?你有足够的理解以决定要做什么才有意义吗?你能看见什么正在发生吗?而什么又是应该发生的呢?你能把大问题拆解成小的问题吗?,应用问题解决的疑问,你看到发生问题的点或区域了吗?你需要追溯至发生问题的点或区域吗?问题的形式和趋势为何?哪里和何时经常发生问题?谁和什么经常伴随问题发生?多少,多久与多常发生?为什么问题会发生?什么是根本原因?你能找到并确认这是引起问题的直接原因吗?你能找到并确认深一层次的原因吗?你能通过处理深一层次的原因来预防问题的复发吗？,应用问题解决的疑问,应该采取何种行动来表述问题?该采取何种暂时性方法来减少问题直到能处理根本原因为止？需何对策来处理根本原因并预防再度复发？当你继续追踪以确认结果时，该如何检核？,问题解决 测验,模拟游戏第二回合,第二回合,谈谈第一回合的问题我们能做什么改善?,限制 第二回合,因为我们在第一回合的表现,因此我们:不能改变场地布置不能变更任何人的工作说明不能更改流程不能催促加速运送材料不能增加或减少人员,第二回合,第二回合,和第一回合比起来有什么不同?用一个字或一句话形容?,学习要点 第二回合,降低生产/包装批量也减少了循环时间和库存水位品质问题的早期检验使得流程顺畅并且更容易降低生产/包装批量“推式 的生产容许一大堆库存,隐藏了问题并且产生额外的工作.哪一个种类的浪费仍然很明显?,