TPS作业改善知识培训.ppt

TPS作业改善,董志鹏,持续提高，永无止境,Page 1,为何要改善？,Page 2,马蹄钉的故事 1485年，一位国王要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌蹄。铁匠钉了三个掌后，在钉第四个掌时发现还差一个钉子，马掌当然不牢固。马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王也没太在意。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵，左突右奔，英勇杀敌。突然间，一只马蹄脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。没等他再次抓住缰绳，惊恐的畜牲就跳起来逃走了。一见到国王倒下，士兵们自顾逃命，军队瞬时分崩离析。敌军俘虏 了国王。国王在被俘那一刻痛苦地喊道：“钉，马蹄钉，我的国家就倾覆在这颗马蹄钉上。”这位国王是真的，他就是英国国王理查三世；这场战役也是真的，就是波斯沃斯战役。在这场战役中，理查三世失掉了整个英国。,Page 3,1)做事随意,无章可依;2)有了规矩,弄虚作假,有章不依;3)遵守规矩,却总是做不到位。,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”,中国员工有几个不好的习惯:,Page 4,社会进步，行业发展提高安全性，减轻疲劳 安全地 作业人员安全的操作 轻松地 减作业人员的疲劳程度提高品质 优质地 检修质量的提高 提高作业效率 迅速地 作业时间的缩短 降低成本 节俭地 尽量减少检修成本,迫切需求,作业改善的根本：切实制定作业标准、消除作业浪费,Page 5,改善什么？如何改善？,Page 6,信心:相信这些改善活动会带给你好处决心:下定决心 赶快去做,不要犹疑不决耐心:要永远持续做下去,成果自然呈现关心:对员工表露你的关怀及重视之意爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气,成功改善的“5心”,改善工具标准作业表标准作业组合表有效运用山积表,制造现场的5大任务,品质的维护改善,成本降低（提高生产率）,确保 生产量交货期,无灾害工作场所,人才培养,标准作业的3要素,节拍,作业步骤,标准在制品库存,（）切实执行标准作业,（）排除浪费的作业,（）作业的再分配,（）劳动生产率,（）具体的作业改善（缩短订货期）,Page 8,Page 9,标准作业概要,Page 10,标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产 品的一种工作手法。是将作业人员、作业顺序、工序设 备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生 产目标而设立的作业方法。标准作业的实施可以确保装配和 加工工序的品质。在不损害设备 并确保安全下，用更快捷有效地 方式完成作业,Page 11,明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法 精益思想的体现用作目视化管理的工具 用眼睛来管理用作改善的工具 现场改善的锐器之一消除浪费并使操作工作更为容易顺利 减轻作业者的负担,Page 12,Page 13,标准作业是以人的动作为中心、并排除在作业中的浪费，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法三要素：,节拍是指制造一个部件必须用几分几秒的时间。节拍是由生产台数和运转时间来决定的、,作业顺序是操作者在加工、组装部件时 运送物品、将部件往机器上安装，拆卸、随着时间的推移，而 进行作业的顺序。,标准手持是指按照作业顺序为执行重复的作业，在加工工序内需要的最少的在制品数量。也包 含安装到机器、设备上的物品。,Page 14,1）以人的动作为中心；2）重复的作业；3）标准作业文件的制定是由现场（制造部门）编制的。,以人的动作为中心并且应是反复作业在机械设备和生产线的运行中，不能有太多的故障保证质量，尽量减少问题的发生,Page 15,标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每次操作的动作都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使制定了标准作业，也不能找出改善的突破口。这时即使进行改善活动，也是具有盲目性，效果不会好。标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题，是看得见的管理工具,Page 16,标准作业是以人的动作为中 心，强调的是人的动作 三要素组成：T.T、作业顺序、标准手持 三种工具：工序能力表、标准 作业组合票、标准作业票,作业标准是指导作业者进行标 准作业的基础 作业标准是对作业者的作业要 求，强调的是作业的过程和结 果，作业标准是每个作业者进 行作业的基本行动准则 代表性的作业标准书有：作业 指导书、作业要领书、操作要 领书、换产要领书、搬运作业 指导书、检查作业指导书、安 全操作要领书等,Page 17,Page 18,所谓.（Takt time），是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关计算公式如下：,T.T=,1日的需要生产量,1日的生产时间（定时）,切莫按设备和人的能力进行生产!,例如：每天平均作业时间 8小时/480分，其中休息20分，实际作业时间460分 每天所需数量:460件/天,生产节拍(T.T)=,460分,460件,=1分钟/件,Page 19,C.T（Cycle Time）也称循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件,Page 20,C.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的 单件时间 C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产 周期、设备生产能力、作业者人数无关 C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。,Page 21,等待的浪费,Page 22,动作的浪费,Page 23,作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序，它是实现高效率的重要保证作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作 业顺序，也是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细 观察，认真分析作业者的每一个动作，画出作业者的手、足运动 路线，努力使其做到最短才能制定出好的作业顺序作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操 作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传 入后工序而导致机械损坏或停线等。,Page 24,案例链接：作业顺序的好与坏的对比,Page 25,按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品决定标准手持的基本规则 从作业顺序来考虑 从又无设备自动加工来考虑,Page 26,案例链接：标准手持的设置案例,顺方向作业个逆方向作业个,从作业顺序来考虑（工序的流程）,从有无设备自动加工来考虑,有设备自动加工时个无设备自动加工时个,管理监督者,操作者,制定能遵守的标准,必须遵守已经决定的作业标准、,标准书的修改,重新修改难遵守的标准,研究由作业者提出的方案通过现场的观察进行改善,对 不容易遵守,不容易操作、,的作业进行提案,完全彻底传授,仔细观察作业,积极地提案,对自己的工作改善意识,需具备发现脱离作业标准的能力和修正的能力,Page 27,Page 28,消除浪费的作业,管理基础,消除“七大浪费”,作成：,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费、三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,等待临时放置报废零件的堆积不良品的修正,标准作业组合表,山积表,标准作业表,无附加价值的,实质作业,安装零件涂装切削冲压焊接,往返取用零件、工具零件的开包操作零件的替换按钮的操作搬运操作,浪费,作业,降低工时:通过改善，提高实质作业的比率,物流改善,作业改善,品质改善,作业分析,何谓浪费：不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划,Page 31,无附加价值的劳动 浪费!,有附加价值的 劳动,故右图代表附加价值的劳动，就有成果（豆浆）,豆浆,豆浆,右,左,模具,M2,VA,M1,附加价值和浪费,可以用正确方法去除的浪费,在当前阶段必须的浪费,可产生附加价值的动作,改善前(20kg 负担),工作,工作,工作,工作,浪费,浪费,浪费,10 kg,10 kg,5 kg,5 kg,劳动强化(25kg 负担),劳动改善(20kg负担),浪费,何谓浪费：不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,1.何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,生产过剩 提前生产、设备过剩、批量生产,搬运 滞留、迂回搬运、重新装运、临时堆放,加工其本身 无助于提高精度的加工,动作 不产生附加价值的动作（附带作业）,不良品、返修 原材料、工时数、能源损失,浪费动作工作,停滞,库存 空间、搬运工具增加、时效变化（品质劣化）,品质,等待 作业、指示等待、待材料、零件（欠货）,作业,搬运,加工,七大浪费,Page 36,没有遇到困难，就没有主意。,5W1H,8 D,库存的浪费,过量制造的浪费,搬运的浪费,制造次品的浪费,加工本身的浪费,等待的浪费,动作的浪费,PDCA,Brainstorming,七大浪费,各工序之间在制品库存或原材料库存，成品库存超过企业制造所需要的数量。,表现形式：,不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,库存是万恶的根源,1.过度库存的浪费,1.过度库存的浪费,七大浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费,假效率,库存过多需要厂房，需大量的搬运，堆积，花掉了公司太多的钱,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,1.过度库存的浪费,原因：,对策：,注意：,视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存 消化,库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存,1.过度库存的浪费,是否有长期的库存设定在制品、产品等地标准数量是否合理,着眼点,库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,七大浪费,2.制造过多（早）的浪费,生产了过多或过早的超出客户或下游工序所需要的量,表现形式：,物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,3.“七大浪费”之详介,适时的生产,J IT生产方式,2.制造过多（早）的浪费,七大浪费,制造过多（早）是一种浪费的原因：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使工序间积压在制品，制造周期变长，现场工作 空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费,？,原因：,人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统单件流动一个流生产线快速换线换模看板管理的贯彻少人化的作业方式均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,2.制造过多（早）的浪费,减少加班少人化停止生产、换班-杜绝生产过多保持生产节奏与效率，杜绝等待浪费,着眼点,七大浪费,3.不合理搬运的浪费,搬运是一种无效的动作，是一种浪费,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生,包含放置，堆积，移动，整理等动作浪费,原因：,对策：,注意：,材料放置不当生产线配置不当未均衡化生产设立了半成品放置区生产计划安排不当,合理设备配置单件流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以,3.不合理搬运的浪费,是否有超出必要的长距离搬运是否有临时堆放、重新装卸等移动作业,着眼点,案例,MT FD COMP 组装,3.不合理搬运的浪费,案例,3.不合理搬运的浪费,七大浪费,4.不良品生产的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,原因：,对策：,标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”,4.不良品生产的浪费,是否有防止再发生的对策有没有建立返修工序,着眼点,目标：零缺陷 不制造,如何解决大量不良品的问题？,必须做一个零件合格一个零件，第一次就把事情做好，更重要的是不接受，不制造，不传递，追求零废品率、零缺陷,4.不良品生产的浪费,为什么同一类品质问题重复出现？,对策：把个性的问题共性化，通过系统改善来深度解决。将每个不良品问题的原因进行分解：人，机，料，法，环 4M1E,七大浪费,5.过度加工的浪费,对产品或服务没有增加价值的努力,表现形式：,在加工时超过标准以上的努力所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作加工后去毛刺，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨,工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE价值工程的推进设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善,5.过度加工的浪费,是否有过高的精度加工要求设备异常是否频繁发生,着眼点,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,案例,5.过度加工的浪费,七大浪费,6.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,6.动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练,补助动作的消除运用四大经济原则作业标准,能不能减少没有附加值的工作是否在遵守标准作业,着眼点,七大浪费,7.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,7.等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位品质不良,采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制,自动化不要闲置人员供需及时化,是否在做标准作业之外的工作是否有等待的时间,着眼点,时间的浪费,表现形式：,原因：,对策：,文件或信息放在桌上或在电脑内 等待决策或签字因安排不当造成项目进程过长做了没有价值的事情,没有详细的计划安排作业手续太复杂重复劳动多拖延、打扰和精力不集中,不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作计划，并分解成许多可 操作的小任务，采取“分而治之”的方法利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动，精简作业流程,此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本,“三无”工程,1.无化工程,目的：协助现场人员方便地确定问题,内容：,“三无”工程,无稳工程：,1.作业员工作的顺利性被中断了2.零件、机器或生产流程的流畅性 被中断,无稳 即为无规律化,1.不接受不良的物料2.作业标准化3.用时间分析来平衡各工序的时间4.用辅助人员做非标准化的工作5.设备的预防保养及备品备件6.线外作业,对策：,表现形式：,“三无”工程,无理工程：,无理 即为劳累，指作业一 员、机器以及工作的流 程，处在一种费力气的 状态下,1.员工的技能训练，使其成为 一名熟练工2.利用夹治具或机器来替代人 力作业3.利用动作经济原则来改善作 业的劳动强度,对策：,4.消除浪费的做法,持有的心态:,到处都存在浪费;肯定会有更好的方法,如何发现浪费:,1.运用点检表方式2.运用5Why原则3.运用时间分析手法4.运用动作经济原则5.“三现五原则”,现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,4.消除浪费的做法,找出浪费,4.消除浪费的做法,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA4.确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,4.消除浪费的做法,五原则：,三现：,现场现物现状,Page 71,标准作业的运用,Page 72,Page 73,作业人员多能工 动作是循环的,-设备稳定-品质稳定,Page 74,作业者的作业顺序必须是反复相同的作业,要想建立标准作业，需要在设备、物、人、品质等 方面做好准备,Page 75,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,为达到人员的安定、生产的稳定，首先要分离标准作业和非标准作业。,Page 76,按工序布置“U”形、逆时针布置 设备布置“三不”原则 设备间距小 设备功能够用就好（不追求大而全）,Page 77,单个传递 同步化生产（接力式）中间在库,Page 78,作业人员多能工化 多工序操作 循环操作（站立、走运）少人化 动作科学（动作三不原则）,Page 79,Page 80,作业要领书记载作业人员作业时应该特别注意的事项，规定机床 操作、刀具更换、零件加工、装配等作业顺序，按工序记入要领书 里,为了让作业人员全面理解标准作业，为作业人员编写作业要领书、标准作业书是非常重要的,标准作业书是作业指导人员对作业人员准确地知道标准作业的说 明书。按照作业顺序明确表示出每条生产线于生产数量相适应的一 人一份的作业内容和安全、质量的要点,Page 81,案例链接：作业要领书填写例,Page 82,案例链接：标准作业书填写例,Page 83,制定改善目标 制定改善计划 现状调查，制作标准作业“三件套”了解生产线概要 制作工序能力表 制作标准作业组合票 制作标准作业票 确定改善对象 确定改善方向 制定具体改善活动目标 找出待改善问题点 追究真因，制定改善方案 实施改善 确认改善效果、实施标准化,Page 84,具体的作业改善,Page 85,是否设置有“生产停止线”是否在实施整理、整顿是否制定了标准作业看板是否挂在生产线的前段,是否发生制造过剩的浪费,耐力和努力,改善是永无止境的,Page 86,改善的着眼点 改善制造现场的 什么，可以提高品质、效率？拖后退的地方只 有一个,Page 87,能够降低在制品和完成品的库存数量可以按照产品的出厂日期进行生产大批量生产转为小批量生产、可以应对多品种少量生产可以应对顾客的生产变动工时降低,尽可能在短时间内向顾客提供产品（准时化）、当碰到生产增减和新产品投产时为了快速地应对缩短交货期成为重要的工作。,Page 88,交付周期：制造周期：,计划生产的产品、从准备原材料开始、到产品完成的总时间。生产交货期=加工时间+产品的滞留时间+（信息的停滞）,Page 89,Page 90,Page 91,增值/非增值动作要素分析目标行动措施,Page 92,Page 93,（例）：装配工序,种类,A,D,B,C,合计,月产量,4560,1820,日产量,生产比例,50%,生产节拍,1820,9120,920,228,91,91,46,456,20,20,10,100%,10,4分/台,10,20,2分/台,1条生产线生产4种产品,产品品种数量，进行均衡生产,批量生产,A,B,C,D,A,C,D,A,B,C,A,B,C,D,均衡化生产,B,一个月周期,周周期,日周期,生产1台,生产5台,1,5,10,15,20日,1,2,3,4,5日,1班（日班）,2班（夜班）,1循环,A,A,A,B,C,D,A,B,A,C,A,B,A,C,A,D,A,B,A,C,A,B,A,C,A,B,A,D,A,C,A,B,A,C,D,A,B,B,A,A,A,A,C,A,A,A,A,A,A,A,B,B,B,B,A,A,A,C,C,C,C,A,A,A,D,D,D,D,D,A,A,A,B,B,B,B,B,A,A,A,A,A,生产多品种的产品时,每天的生产量固定,小批量化（最少为单件流）:JIT 生产前提,Page 94,Takt 节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟 x 60 秒/分,200 秒/件,ABC 装配线节拍时间,每天客户需求数量,258 件,Page 95,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,工序间没有库存减少步行浪费具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地,Why?,Page 96,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,Page 97,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,Page 98,1,2,3,4,5,6,Page 99,Takt Time Line 节拍时间线,Scrap 生产废品时间,Changeover 换型时间,Downtime 停机时间,Cycle Time 加工合格品时间,Load/Unload 装/卸料时间,Page 100,Page 101,将工位作业内容进行分解，测量出分解动作的步骤时间进行累加比较，可直观的看出各工位的操作时间分布情况。,生产节拍,Page 102,数据输入区,Takt 节拍时间线,负荷时间图,Page 103,操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量（VA+NVA）操作工数量=生产线节拍时间,全体工程 Cycle Time-100 Neck工程 Cycle Time 工程数,平衡生产效率计算公式,生产线平衡效率计算公式（LOB）,Page 104,消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作,Page 105,Page 106,改善的方法,Page 107,Page 108,步骤1:定义改善目标,步骤2:观察工作,步骤3:改进工作,步骤4:标准化作业,步骤5:巩固工作,设定改善数量,循环时间或效率的目标选择工序个工作站或多能工作站工序数据表,每次;研究1个操作工/工作站时间研究准备表手工时间研究表周期目标研究表工作平衡表加工能力表标准作业组合表,消除浪费改善行动表改善行动计划,定义新的标准工作平衡表或加工能力表作业组合表标准作业表,培训操作工作业指导书培训计划故障作业指导表,Page 109,Page 110,-较差的线上货店工人取料,组织糟糕的线上超市,把供应工作与生产工 作分离在操作工伸手可及范 围内供货,线上超市和容器的设计,Page 111,Page 112,Page 113,零件取出困难,B型,目视化管理让事情轻松,Page 114,小件取出困难,顺序不是最理想的,就像吃东西,Page 115,垃圾箱,从A零件,从B零件,从A零件,从B零件,Page 116,标准作业是改善生产线的出发点。因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业的时间如果有出入，则清楚的表明还有改善的余地。因此改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确改善的地方。持续性的改善活动是改善标准作业的最出色的地方。,谢谢！,