TOM全面品质管理.ppt

1,TQM-全面质量管理,讲师：熊鼎伟,2,内容简介,第一讲：落实TQM，植厚竞争力第二讲：戴明十四要点第三讲：方针管理第四讲：部门别管理第五讲：日常管理第六讲：过程管理第七讲：机能别管理第八讲：质量管理体系第九讲：质量改进第十讲：质量成本,3,第一讲：落实TQM，植厚竞争力,讲师：熊鼎伟,4,戴明连锁反应图,改进质量,较少重工、较少犯错减少延迟与阻碍减少材料浪费进而成本降低,生产力提高,更好的质量与更好的价格抢占市场,在世界上屹立不动,提供更多的工作机会,5,微利时代的困境,通过管理，降低成本的好处-同样的品牌下，可获得更高的利润-同样的利润下，更具有竞争优势,原人材工料成价本格,市售场价,利 润,6,胜出之道,竞争力决定胜负经营质量,是竞争力提升的关键通过TQM来达到创造性、高质量、高效率的体质，是这个时代的趋势,美国经济实力的恢复，是致力于TQM的胜利！日本战后经济腾飞的奇迹，TQM成功运用的结果！,7,TQM对今天中国企业的作用,从企业长期生存发展的战略高度，制订以质量为中心的经营方针。建立以顾客为重要组成部分的生产管理体系。对这个体系进行统计过程管理。培训人员以先进的理念与正确的方法管理这个系统。,任何有良好管理的国家，只要有人才，能够发挥才智、找对市场，就不会贫穷！,8,戴明对TQM的贡献,1946年美国质量管理学会（ASQC）成立1947年开始将TQM的观念带到日本1951年设立戴明奖1954年日本产品质量已进入世界前列1980年美国授课掀起了美国TQM新热潮此后出版之质量管理著作为现代质量管理奠定了基础,9,谁在实施TQM,美国MB奖（Malcom Baldrige）,也称波多里奇奖；美国总统计克林顿评价MB奖：“反映美国所有组织机构所追求的管理的理想状态，它也是家庭应该学习的方法。是美国慈善机构、宗教团体、学校等所有团体应该学习和研究的方法，当然，政府也应当身体力行”1997年，美国MB奖评判标准的封页上写道：“美国是世界上最具竞争力的国家，而质量是维系这一状态的关键。在美国企业满足顾客和提高全公司业绩和能力方面，MB奖发挥重要作用”。,10,谁在实施TQM,日本经营质量奖；-1951年，设立戴明奖-1995年，设立日本国家质量奖中国国家质量奖-2001年设立，随后出版了GB/T19580GB/T19579,11,质量管理简史,1800年代质量是检验出来的,1930年代质量是制造出来的,1950年代质量是设计出来的,1980年代质量是管理出来的,二十一世纪-TQM,TQM的核心顾客满意,12,TQM概念,全面质量管理TQM（TOTAL QUALITY MANAGEMENT）为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的系统，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的质量才能有效的管理。全面全员、全过程、全方位,13,什么是重要的？,企业方针政策；-决定企业的竞技场企业管理体制；-企业核心竞争力所在企业员工素质。-企业的根本,14,健全体质的TQM,顾客导向的体质领导统御的体质全员参与的体质重视过程的体质系统导向的体质持续改善的体质重视事实的体质重点指向的体质,15,顾客导向,KANO MODEL凯诺模型,滿意,不滿意,充足,不充足,WANTS,MUST,NEEDS,REVERSE,基本需求,性能需求,兴奋型需求,16,客户导向,17,领导统御,如何实现112的管理效应呢？,18,全员参与,能力,意 愿,绩效,0,100%,0%,0,0%,100%,19,过程方法,过程,输入,输出,条件,结果,转换法则,Yf(x),20,系统管理,相互作用的诸要素的综合体就是系统,系统工程,系统管理,输入,过程1,输出,输入,过程2,输出,？,这里输出的是什么呢？,21,事实决策,表单记录,报表,数据分析,有效资讯,改进对策,分析的方法？,22,第二讲 戴明十四要点,讲师：熊鼎伟,23,品管史上里程碑级大师,休华特(Shewhart)-管制图-PDSA循环戴明（Deming）-传播、发展休华特的思想方法-TQC的奠基人朱兰(Joseph M.Juran)-提出质量管理三步曲“计划、控制、改进”-提出质量的适应性-名言：“生活在质量大堤之下”,24,1、建立恒久目标,持续改善产品和服务,创新研究与培训持续不断地改善产品和服务维护既有的设备工具模具,并,25,2、采用新哲学,质量必须成为一种信仰;以顾客为中心;管理结构大幅转型.,进步就是本公司最重要的产品!,26,3、停止对大最检验的依赖,质量不是来自检验,而是来自于不断的改善过程；检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫功夫；无误不代表完美；不断减少变异当然会使总成本下降，但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：一件能用，一件不能用。,27,4、不再仅以价格作为采购的考评标准,这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥这种态度会让买主不停地转换卖主会造成我们对规格越来越依赖，规格反成为持续改善的障碍,价格本身毫无意义-如果我们无法用它来衡量进料质量,28,5、持续不断地改善产品与服务系统,改善不是一件一劳永逸的事情；很多的奖励都是“灭火”奖，不算是系统改善。想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。发现某个地方失控，并予以排除，不过是将过程推回到原始状态，过程本身并未改善。,29,6、训练、再训练,母鸡带小鸡的方法仍然存在把不正确的训练方法带来的影响清除掉非常困难只要没有进入稳定状态的员工，都不应该停止训练。,30,7、实施领导,管理者的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好下属犯了错，那是上司的责任只有不适合的工作，没有不适合的员工,消除妨碍员工以工作为荣的因素：-强调数字、不重质量-只求速度，不求正确-花太多的时间去重工-工具不良、来料问题-对员工的建议置若未闻,31,8、排除恐惧,许多人不敢承认自己的错误，以致它们无法改正。在大多数受雇者心中，维持现状才是唯一安全的作法。很多无法解决的问题，向领班提出后，非但无法解决，反而会被领班将名字列在黑名单上。,管理者要培养员工对管理层的信心,32,9、拆除部门藩篱,多头马车四处跑在现行的制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己！,33,10、避免对员工喊口号、说教或设定工作目标,管理者只会提出目标，去不能提供达成目标的方法；标语口号的意思是：只要员工够努力，就可以做得更好！系统不稳定，什么都有可能发生！,34,11、消除数字定额,总会有一半人在平均线以下，另一半人在平均线以上。没有计划的目标，是毫无意义的目标。一套创造气氛，能让员工自已觉得被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工的东西。,35,12、排除妨碍追求工作荣誉的因素,倾听员工的声音；回复/解决员工提出的问题；赋予员工更多的权利。,36,13、实施生动的教育与再训练计划,持续学习以适应新材料、新工艺的出现让员工有能力承担新的工作，肩负新的责任任何层次的人员都必须学习一些简单的统计知识,37,14、采取行动，完成转型,高层管理人员必须致实施前面所提到的十三要点高级管理人员必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气最高管理层要能过研讨会及其他方法，向公司内“关键的多数”员工解释，让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。每个活动都是一个改善过程。,38,第三讲：方针管理,讲师：熊鼎伟,39,经营者的态度决定一切,高层领导要宣示决不退缩的决心；高层领导必须为全公司注入灵魂；高层领导亲自参到现场来提高经营的质量。,40,方针的产生,公司方针,使命与目标,经营理念,处世作风,个人信仰,41,方针与方针管理,方针,方针管理,表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向。方针也是战略。,自发地、有效地达到方针目标的活动表明方针、为完成方针制定目标和对策、并有效地完成 的活动,42,竞争优势分析,企业经营策略定位分析,外在威胁(threats),外在机会（opportunities）,内在劣势,内在优势,weakness,strengths,43,竞争分析指标,质量-合格率、稳定性成本-经营成本交期-准时率服务-客户抱怨士气-提案、创新组织-运作效率资金-周转能力产品-获利率市场-定位、占有率产销-成长率环境-行业市场容量,44,经营理念与方针体系图,公司基本方针,年度经营方针的展开,经 营 理 念公 司 信 条经营 基 本 方 针,长 期 构 想董 事 长,公司中长期计划,总 经理年度方针,年 度 经 营 计 划,各部 基 本 方 针,各 部 长 期 计 划,年 度 经 理 方 针,课 长 方 针,组、班 长 重 点管 理 改 善 事 项,日常管理P-D-C-A,总 经 理 方 针,经 理 方 针,课 长 方 针,(目 的),(手 段),(目 的),(手 段),展开,展开,45,案例分析-忙是应该的吗？问题在哪里？,黄副总在工厂里二十几年的时间了，是生产技术的权威。主要负责生产与工程技术方面的管理。工作下面是某天的工作情景：黄副总从车间巡视完，刚坐下来，制造二课的刘课长就过来请示问题：“XX产品的外观有些白点，可不可以生产？”黄副总如此这般地指示一番之后，刘课长领命而去；过了不到十五分钟，钟主任又来请示“客户要的样品，某个尺寸达不到要求，怎么办？”黄副总又如此如此一番，解决了钟主任提出的问题；不一会，负责客诉处理的赵小姐又来报告客户退货的情况，黄副总略作沉思，将决策方案告诉了赵小姐；跟往常一样，黄副从早上八点一直忙到晚上十二点钟。公司没有他，真的不行了！,46,第四讲：部门别管理,讲师：熊鼎伟,47,部门别管理的流程,要如何做,有能力去做,知道做得如何,知道如何改善,标准化教育训练差异分析QC小组改善,健全的体质,48,部门别管理的要点,明确划分各单位职责适当授权部门方针展开贯彻日常要项的管理,49,以客户为中心考虑工作内容,确定你的客户了解你的客户需求为客户提供什么服务服务内容要项制作部门职责表,50,谁可能会是你的客户？,外部-客户-政府-总公司内部-上司-平行部门-你的下属,关键问题,你的输出，谁接来收？,51,确定你的客户,职位：包装组组长 上司：车间主任 下属：包装工,52,我们能为客户提供什么服务呢？,职位：包装组组长 上司：车间主任 下属：包装工,53,工作职责表,部门：生产车间 职务：包装组长 姓名：陈洁,54,工作职责表,部门：品保 职务：QE 姓名：王新源,55,授权,1.何谓权限 执行职务，以达成任务所必要的权力范围。2.何谓授权 主管将所有权限的一部份，交付给部属，亦称委让权限。就部属立场，接受主管交付的部份权限，则称受权。,56,授权所表现的意义,责任与部属共同承担。赋予部属完成工作的权力。让部属分享决策之权。给予部属达成目标所需的行动的自由。,57,为何要授权,培养人才。主管可以专心于重要事项。有发现部属能力的机会。使能做出更好的工作成果。使工作的处理更迅速。提高部属工作情绪。,58,授权的前提,作业流程标准化作业结果授权者能掌控,59,授权原则,(1)权责相对均衡不偏。(2)授权不授责上司立场，敢于授权培养担当能力。(3)受权受责属下立场，勇于负责。,60,主管授权时的心理障碍,自认为自己最能干。怕部属做不好，增加麻烦。固执自己那套方法。害怕威胁到自己的地位。不懂得怎么授权。,61,部属受权时的心理障碍,不喜欢卖力。没有自信。怕受批评。,62,授权的顺序与方法,决定授权的工作原则上，以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象。物色适当人选。使适合的人有准备。授权后工作的管制方法结果及重要过程的掌握。,63,权限一览表的订定,业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或明确权限的项目。于权限栏拟定各有关阶层人员的权限表拟案，-表审核，表核准，表报告。相关部门栏记入须照会的部门名称。相关标准栏记入有关之标准名称。呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。,64,授权一览表,65,部门方针展开,方针政策,公司目标,部门目标,小组目标,个人目标,66,工作计划拟订,工作计划是达成工作目标的行动准则工作计划包括过程目标和结果目标过程目标可能是下属的结果目标,67,贯彻日常要项管理,认识到日常要项管理的重要性切实订定要项与基准值将日常要项的达成，作为干部的绩效之一,68,第五讲：日常要项管理,讲师：熊鼎伟,69,管理的两项内容,P,D,A,C,維持,改善革新,維持,P,D,A,C,改善革新,時間,QCDMS,期望目標,設定目標,現況成效,P,D,A,C,持續改善,維持,日常要項,70,认识PDCA,任何一个阶段都可以借着休华特循环来提高质量。,休华特循环中的任一步骤，都有必用统计方法指导。,71,日常要项管理,72,管理項目,何谓管理项目？为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。,73,如何决定管理项目,分别从Q.C.D.S的角度，就职务逐项思考以什么项目来衡量职务结果的好坏，并列记之。将重复或没有意义的项目删除、合并。尽量使单位的管理项目能含有Q、C、D、S等功能之项目。明确各管理项目的定义及计算方式。整理后呈上级审核。,74,日常要项管理,75,重要管理项目,何谓重要管理项目？由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。,公司方针：以快速的交货、稳定的质量、优质地服务顾客公司目标：95%的订单，三天内交货，交货产品零缺陷。业务部目标：订单处理时间不大于3小时，制造部目标：生产周期不大于36小时，资材部目标：生产缺料率为0，你还能想到什么,76,如何决定重要管理项目,分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关连四个角度来思考各管理项目的重要性。以3 段或5 段评价来衡量。整理后依优先顺位，确定4-6项（初期）为重要管理项目。呈上级审核。重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正,77,日常要项管理,78,公司方针展开,公司方针,直接上司要求,部门方针,公司方针快速交货提升竞争力,公司目标9530计划95%的订单交货期不超过3天,生产部目标96%的工单2天生产完成,生产车间98%的产品生产效率不低于100%,79,后工序及本工序要求,过 程,顾 客 要 求资 源法 律 法 规,合格的产品满意的服务符合的文件,规定过程实现的方法途径和步骤,监视测量,产品特性过程特性,过程绩效,80,管理基准与目标,何谓管理基准？本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，应该能够充份发挥实力的水准值。,81,如何决定管理基准,依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。依季节性，分别设定管理基准。管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如管制图般考虑上、下限。初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。基准值的多少，经PDCA 运行后，自能明确实力。,82,日常要项管理,83,何谓目标,配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。,84,小组演练,每个小组选一个部门,制订本部门的日常管理要项(4-6项).写在海报纸上，上来发表。,85,重要管理项目一览表,86,管理方法与相关标准的检讨,87,管理要项统计分析,88,差异分析,89,差异分析统计,90,第六讲：过程管理,讲师：熊鼎伟,91,过程模式,过 程,顾 客 要 求资 源法 律 法 规,合格的产品满意的服务符合的文件,规定过程实现的方法途径和步骤,监视测量,产品特性过程特性,过程绩效,92,何谓过程,任何将输入转化为输出的作业，均视为过程任何过程都可以评价其实施的有效性稳定的过程，将产生稳定的结果结果的差异是由于过程的变异造成的过程的所有要素，都是变异的来源,过 程,顾 客 要 求资 源法 律 法 规,合格的产品满意的服务符合的文件,监视测量,93,几点起床？,你与其他三个人合租一个三房一厅一卫的房子。所有人都得8:00钟准时上班。你们通常在楼下不多的三间早餐店中的一间吃早餐，之后便骑电动自行车上班。左边是参考的时间。（说明：自行车存放完之后即可打卡上班，中间不计时间）,起床穿衣、整理床铺10分钟洗漱15分钟下楼、扔拉圾5分钟吃早餐15分钟路上骑车25分钟自行车存放5分钟,94,分析,以过程模式图，分析上述的上班过程：1、输入有哪些项目？2、输出是什么？3、过程的衡量指标有哪些？4、建议本过程的日常要项管理表（管理要项、定义、基准、目标、管理方法）,95,过程质量衡量指标,效果 过程能够满足顾客的需求，则过程是有效的效率 能以更低的成本达到过程效果，则过程是有效率的适应性 随着时间的推移、环境等的变化，过程仍能有效率地达到效果，则过程具有适应性,96,何谓过程管制,过程保持稳定能及时发现异常现象排除异常，恢复常态,管制状态的判断最为重要,97,过程的状态,管态 受普通原因影响 不可避免 系统改善非管态 特殊原因造成 可以避免 局部改善,98,过程变差,如果只存在变差的普通原因，随著时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测,99,过程变差,目标直线,预测,范围,时间,如果存在变差的特殊原因，随著时间的推移，过程的输出不稳定,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,100,过程控制和过程能力,过程控制,受控(消除了特殊原因),不受制(存在特殊原因),101,过程控制和过程能力,过程能力,受控且有能力符合规范(普通原因造成特变差),受控但没有能力符合规范(普通原因造成变差太大),102,过程变差,目标直线,预测,范围,时间,如果存在变差的特殊原因，随著时间的推移，过程的输出不稳定,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,103,过程控制和过程能力,过程控制,受控(消除了特殊原因),不受制(存在特殊原因),104,过程控制和过程能力,过程能力,受控且有能力符合规范(普通原因造成特变差),受控但没有能力符合规范(普通原因造成变差太大),105,管制图,106,过程控制和过程能力,1类(符合要求，受控)是理想状况。为持续改进可能需要进一步减小变差2类(不符合要求，受控)存在过大的普通原因变差短期内，进行100%检测以保护客户不受影响必须进行持续改进找出并消除普通原因的影响,107,过程控制和过程能力,3类(符合要求，不受控)有相对较小的普通原因及特殊原因变差如果存在的特殊原因已经明确但消除具影响可能不大经济，客户可能接受这种过程状况4类(不符合要求，不受控)存在过大的普通原因及特殊原因的变差需要进行100%检测以保护客户利益必须采取紧急措施使过程稳定，并减小变差,108,过程管制的作法,决定作业的目的决定作业的方法教育训练实施检查作业过程调查过程的结果改善措施,109,过程管制体系,作业目的,作业过程,教育训练,实 施,调 查,作业标准、工作流程,评价项目,管理项目,管理方法,收集数据,作业结果,措施,检查项目,查检表,点检,作业过程,措施,Y,Y,N,N,110,改善过程，追求更高境界,输出的结果让客户更满意输入的条件可否更经济过程管理可否更简便以前适应的过程，并不一定现在也适应改善就是对5M的优化组合,MAN,MACHINE,MATERIAL,METHOD,MEASURE,111,过程改善的基本观念与作法,何谓过程改善过程管制与过程改善过程的TAX分级过程改善的途径过程改善的作法,112,何谓过程改善,改善现有过程，使达更佳效果结合固有技术，活用各种QC改善手法因应环境之变化，必须改善改善不能盲目，须掌握要领,113,过程的TAX分级,T级过程 要因已完全掌握，固有的技术也清楚（KKD法）A级过程 要因虽已掌握，但对固有的技术并没有掌握，须进一步分析（KKD+统计手法）X级过程 原因不清楚，固有技术更不用说,114,过程改善的途径,一）一步登天改善途径二）苦干型改善途径三）PDCA型改善途径四）解析型改善途径,提倡：PDCA型和解析型,115,过程改善的作法,1X,1A,2A,3T,2Y,1Y,1型,2型,3型,4型,2X,116,第七讲：机能别管理,讲师：熊鼎伟,117,机能别管理,机能别，是指完整地完成组织内某一项功能的体系。机能别管理，是整合组织内各职能的资源，完成某一组织功能的活动,118,机能别组织的特点,机能别组织一般为非正式组织；机能别组织由跨部门小组组成；机能别组织的主管一般由高阶管理者担任；机能别组织能过不定期的会议进行联结；参与机能别组织的成员，以部门内的工作为主；参加机能别组织的成员，在某个领域上，是专家身份。,分为长期机能别组织与短期机能别组织两种,119,制造业可能有的机能,行销企划体系新产品开发体系生产企划体系采购物流体系质量保证体系制程管理体系成本管理体系标准化体系人力资源与教育训练体系,120,机能别的组织,委员会主任,干事会,干事,委员1,委员5,委员2,委员4,委员3,121,机能别组织,主任-由公司具权威人物担任，如副总经理-起协调、决策作用干事会-由干事和文员组成-会议的组织-会议记录的形成-待解决问题的跟进-宣传与沟通-委员会里涉及的一些后勤工作,122,机能别组织,干事-由与本委员会机能最相关的部门主管担任-委员会运行制度策划-年度机能别改善实施计划拟定-临时异常跨部门协调会议组织-为其他委员提供专业支持委员-相关单位资深人员组成-讨论机能别的改进计划-协助在本部门实施机能别的计划,123,机能别组织的方针与目标,机能别组织的方针与目标一样由总经理授予，唯其方针之展开形式不同于部门别的方针展开。因为机能别方针大多是专一目标或仅限于某些特定项目而已，其多数是以时间间隔而订定阶段性的挑战目标，由各成员将分派任务带回部门组织内转达，吁请全力支持与支持。,124,机能别管理,机能别体系的管理目标大多属项目改善型的主题，因此机能别管理的重心一方面要重视目标达成的进度；另一方面还要重视其对体系标准所提出的修正案对整体TQM体系的影响与贡献。从维持与改善或改革的观点衡量比较，机能别管理较偏向体系运营的维持；机能别管理较容易期待其对各体系运营的改善或改革的成果。,125,识别项目的流程,输入,计划和项目确定,产品设计和开发,过程设计和开发,产品和过程确认,反馈/评审纠正措施,输出,1,2,3,4,5,FMEA,过程流程图,试生产CP,编制作业文件,包装标准,产品实 现策划,采购过程,顾客要 求确定,产品实现过程,126,第八讲：质量管理机能,讲师：熊鼎伟,127,QMS的过程模式,P,D,C、A,128,质量新挑战,终端客户需求,市场行销,工程设计,质量新挑战,个性化,人性化,及时化,多种少量,容易使用,抢鲜上市,制造模组化,易学易用,同步工程,模组内标准化模组间匹配性,用户界面友好的魅力质量,1、设计创意与标准化结合2、实验计划与专业技术结合3、设计审查与过程能力结合,129,质量管理三阶段及其特点,质量的检验阶段,消极阻拦缺陷质量的控制阶段,积极控制缺陷质量的策划阶段,根本消除缺陷,失效发现得太迟的后果,130,先期策划的五大循环,市场调查,产品设计,小量试作,大量生产,售后服务,1、建立高质量的数据收信系统2、提升用户界面友好的魅力质量,1、设计标准化2、DOE与设计结合3、运用预见型FMEA,1、模组内标准化2、模组间匹配性3、用过程能力来管理量产,FMEA,QFD,ORT,SPC,DR,ISO,PMT,体谅顾客的客诉服务,1、利用过程能力来核准设计2、DOE与SOP相结合3、SOP与SPC相结合4、大量应用防呆法,QFD：Quality Function DeploymentPMT：Product Mature TestORT：Outgoing Reliability TestPCS：Process Control SystemSPC：Statistical Process Control,131,APQP的目标,引导资源，使顾客满意促进早期识别所需的更改避免晚期更改以最低的成本及时提供优质产品,132,APQP工具应用流程,顾客需求,产品设计,过程设计,过程验证,持续改进,KANO,QFD,DFMEA,QFD,DOE,GD&T,QFD,PFMEA,CP,SOP,MSA,SPC,QFD,PFMEA,DOE,SPC,QFD,PFMEA,133,基本原则,着重预防问题而非纠正问题明确关键的先期产品质量活动对有关活动步骤作有系统的计划透过跨功能小组活动，集思广益应用同步技术质量是设计出来而非检查出来依赖管理层的承诺,134,戴明渊博知识体系下的质量工程,流程之声,成品之声,客户之声,客户满意,过程受控,用防呆法消除特殊原因,维持生产系统（SPC）,改善生产系统（DOE）,维持质量,QFD,135,第九讲：问题解决与质量改进,讲师：熊鼎伟,136,什么是问题,问题是结果未达成先期的计划问题是现实与期望的差异最大的问题是，我们不能发现问题,137,什么是质量问题？,质量的定义-一组固有特性满足需求的程度固有特性-明确的-隐含的问题-没有明确需求-无法满足已规划的需求,138,问题的分类（一）,异常发生型.VS.课题达成型,139,问题的分类（二）,计量型问题.VS.计数型问题,计量型数据,计数型数据,问题,解决办法,140,问题的分类（三）,平均值问题.VS.标准差问题,141,问题分类（四）,管理问题.VS.技术问题,A,D,B,C,1 2 3 4 5 6,1.5,1.0,0.5,2.0,2.5,控制,差,好,Zshift,ZST,好,差,技术,A 较差的控制、不适当的技术B 必须更好地控制过程，技术是优良的C 过程控制很好，技术不适当D 世界一流水平,142,问题分类（五）,偶发性问题.VS.系统性问题偶发性问题通常由于不常见的特殊原因引起，这些原因没有纳入正常的监控。系统性原因通常指普通原因引起的，一般情况下很难得到改善。,143,偶发性问题与系统性问题,144,问题产生的原因,普通原因必然原因、系统变差影响过程中每个单位但遵循一个分布是由所有不可分派的小变差源组成通常需要采取系统措施来减小特殊原因间断的，偶然的，通常是不可预测的和不稳定的变差是由可分派的变差源造成该变差源可以被纠正特殊原因造成的质量问题，称之为质量异常。,145,解决质量问题的两大要素,技术能力-固有技术-管理技术管理能力-维持的能力-改进的能力,146,我们对待问题的态度,问题.VS.错误对待问题的麻木-一直都是这样的-只差一点点，没关系自认为已经了解问题的全部真相,147,谁来解决问题,品管？工程？生技？主管？文员？基层员工？,与问题相关联的人，,懂得固有技术的人，,会应用问题解决技术的人。,148,公司的问题这么多我们从哪里下手？,依循解决问题的程序应用解决问题的工具,149,课堂作业,请写出二个你们现场要解决的质量问题。您写出的质量问题各属于哪类问题？,写在演练用纸上，上来发表。,150,问题解决七步法,问题描述临时对策原因分析改善对策对策实施效果确认防止再发,151,如何描述问题（5W1H）,什么状况何地/何人何时多少为何,152,借助图表描述问题,图胜于表，表胜于文相互比较的图形反映变化的图形找出重点的图形体现分布的图形,153,先表后图,制图先要收集数据制作适当的查检表，收集你要的数据查检表的分类分组法收集数据,154,查检表的格式,155,分组用查检表,156,比较用图形,为什么用这个图形？如何绘制图形？,157,反映变化趋势的图形,为什么用这个图？如何制作这个图？,158,抓住重点的图形,为什么用这个图形？如何绘制图形？,159,数据收集,160,整理数据,161,画柱状图,137120100806040200,不良数（片）,不良项目,杂物,针孔,坯裂,碰撞,刮伤,不良施釉,其他,162,画比例线,137120100806040200,不良数（片）,不良项目,杂物,针孔,坯裂,碰撞,刮伤,不良施釉,其他,163,标上累记比例,137120100806040200,不良数（片）,不良项目,杂物,针孔,坯裂,碰撞,刮伤,不良施釉,其他,100806040200,累积比率（%）,164,练习（30分钟）,公司想降低不良成本，收集了下面的数据。请分析不良成本的改善重点。,165,练习-数据整理,166,参考答案,167,参考答案,0,1,000,2,000,3,000,5,000,5,590,4,000,0,50,100,累积比率（%）,损失金额（元）,不良项目,材料不良,尺寸不合,形状不良,修整不良,其他,168,计量值的分布,为什么用这个图形图形的制作方法,169,直方图的画法,计算数据总数，以N表示定组数（K表组数)求最大值(L)与最小值(S)与全距(R),全距(R)=L-S定组距(H):全距/组数定组界作次数分配表绘直方图,n 组数50100 610100250 712250 以上 1020,170,例磁砖尺寸规格为3108mm,今抽检50个数据如下:试分析其尺寸分布之情形.,案例分析,171,n=50取7组。L=320，S=302R=320-302=1818/7=2.5 取组距 h为3（为测定值最小单位之整数倍）。第一组下限S-测定值/2=302-1/2=301.5,直方图制作步骤,172,次数分配表如下：,直方图制作步骤,173,绘制直方图,次数,0,2,4,6,8,10,12,14,尺寸mm,303 306 309 312 315 318 321,SL=302,SU=318,174,直方图的研究（1）常态型（2）离岛型,图4-1常态型直方图,图4-2离岛型直方图,SL SU,175,（3）右偏型（4）缺齿型,图4-3右偏型直方图,图4-4缺齿型直方图,0%,直方图的研究,176,（5）双峰型（6）削壁型,图4-5双峰型直方图,图4-6削壁型直方图,SL SU,直方图的研究,177,直方图与制程能力,图4-7合适制程能力,图4-8制程能力较规格好得很多,SL SU,SL SU,178,图4-9中心偏左制程能力,图4-11分散度过大制程能力,SL SU,图4-9中心偏右制程能力,SL SU,SL SU,直方图与制程能力,179,课堂练习为了解某产品长度的品质状况，收集了如下数据：已知产品规格上下限为：140160。试以直方图分析并说说你对这批产品品质状况的看法。,180,参考答案,181,分布曲线,LSL,USL,182,正态分布的性质,183,分布与制程能力,184,回顾,四家供应商的首批产品都在规格之内,16,24,16,24,16,24,185,问题描述,186,临时对策,对已发生的问题，为了防止不良品流出，所采取的对策。通常在现有的流程中增加一道工序，如：全检、返修等；临时对策需要设定时限：定时，或定量在预定的时限到期后，应取消临时对策，恢复正常流程的生产。,187,临时对策,188,原因分析,原因分析的两个方面-问题是如何产生的？-发生的问题为何没有得到控制？特性要因分析的要点-五个为什么-象话原则,应用哪些工具？,189,原因分析的工具,感性分析工具-特性要因图理性分析工具-散布图-层别法-过程流程图,190,原因分析,三现原则-现场-现物-现况,现场流程分析！,191,特性要因图,1、何谓特性要因图 对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。亦称鱼骨图，亦称因果图。2、特性要因图的书法步骤1：决定问题（或品质）的特性步骤2：自左向右划上一条较粗的干线（称母线）,特性,192,特性要因图的作法,步骤3：把原因分类成几个大类，大原因可依制程分 类，一般分为人、机械、材料、方法、其他。,人,材 料,测量,环境,方法,特性,60,机器,193,步骤4：探讨大原因，再细分为中、小原因。,60,孙枝,子枝,母枝,会孙枝,特性要因图的作法,194,人,方法,测量,环境,材料,特性,步骤5：决定影响问题点之原因的顺序,特性要因图的作法,机器,195,要诀,团队分析问五个为什么头脑风暴法（脑力激荡法）1、会议通知 2、主席与记录员 3、限时30秒 4、每个人都在发表 5、禁止批评 6、在别人的基础上再发挥,196,某电子厂基板焊接不良 之 要因图,作者：罗露、谢华日期：2年10月日,197,散布图,我们想要知道两个变量之间的关系但我们目前不能从理论上得到它们的关系从散布图中，了解两个变量之间的关系，并且以这种关系来推定：当一个变量发生变化时，另一个变量预期的结果散布图的作法：1、收集数据；2、以自己可以控制的变量为横轴作图；3、判断相关关系，并可用于预测,198,案例,为确认马达连续运转之后，速度是否发生改变，经试验获得以下数据。,199,制图,速度,时间,200,1正相关（点子自左下至右上分布者）：X增大时，Y也随之增大，称为正相关，,附着力,烘干时间,正相关 例子：烘干时间与附着力的关系（相关性强）,各种散布图的判读,201,(e)负相关（中度）例子：举重力与年龄的关系（相关性中）,各种散布图的判读,202,3无相关（点子分布无向上或下倾向者）：a X与Y之间看不出有何相关关系。b X增大时（或Y），Y并不改变（或X）。以上两种情形均称之为无相关，如下图,各种散布图的判读,203,(h)无相关(i)无相关,各种散布图的判读,204,各种散布图的判读,205,4曲线相关（点子分布不是呈直线倾向，而是弯曲变化者）X开始增大时，Y也随之增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减少，反之亦然，称为同曲线相关。如下图,各种散布图的判读,206,各种散布图的判读,207,1、层别法之意义 区别原料、机械或人员等，分别收集数据，找出各层间之差异，针对差异加以改善的方法为层别法。主要功用：在透过各种分类（分层），依各类收集数据以寻找不良所在或最佳条件以改善品质。,层别法（Stratification),208,层别的项目,2、层别：（1）作业条件（5）时间（2）原料（6）环境、天候（3）机械设备（7）地区（4）人员（8）产品,209,层别注意事项,（1）数据的来源要明白的记下来用5W2H明记（what,why,where,when,who,how,how much).不同的产品要区分。数据要符合目的作业日记、传票要每天记录，情报传递要使各阶层了解。关于不良品或待修，要层别放置。（2）很多项目在一起时要层别。（3）层别所得的情报与对策要连接起来。,210,还记得吗？,211,212,某一生产单位，欲知某零件尺寸其制程的变异情形，故收集多 组数据以为分析，已知该零件规格为5.0+/-0.6，今量测50组数据如下：试依其条件制作一层别查检表。,案例分析,213,解(1)依据题目所给予之条件(尺寸与量测个数)，为查检表之纵坐标与横坐标。如：(2)接着于纵轴填入中心值及以0.1为间隔之尺寸，横轴填入量测个数以5为间隔单位及小计或合计等字段。如：,解答,214,作成：,外 径 尺 寸量 测 记 录,作成：,215,某造纸厂24小时三班制，纸厚为品质管制特性，制程现 规定须每二个小时抽测一次，每次取六段，并测量中央 及两侧之厚度加以管制。最近业务经理反应客户对纸张 之厚度不均造成管卷困扰屡有抱怨，现要求你进行原因 追查。请设计适当的查检表，收集数据以便分析原因？,课堂练习,216,要因分析,本体注塑成型,端子电镀,包装入库,PIN插入本体,切脚，成型,检验,Pin端面部分吃锡,电镀镀锡层不均匀,须增加成本,电镀设备精度差,PIN于孔不匹配,切脚方法（刀刃方向及角度）,业界此前无此项要求，供货商未检验此项目。,切脚后PIN端面大面积裸露，只残留小部份锡,PIN镀锡层磨损,未做管制,温湿度NG,二次因,一次因,PROCESS MAP(供货商),供應商製程分析,217,要因分析,下刀块转动且刀口的角度为90度,原来的切脚示意图,供货商具体切脚作业过程,