TCL集团SWOT分析.ppt

TCL集团SWOT分析,TCL集团股份有限公司创办于1981年，在深圳和香港上市。进入20世纪90年代以来，连续13年实现高速增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。,公司背景,在进行大规模海外并购之前的2003年，TCL集团公司主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21。主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑、开关插座等产品在国内市场具有领先优势。,TCL公司经营范围,TCL的“阿波罗计划”,“阿波罗计划”的实施时间始于2002年4月16日。在当天的TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会上,TCL集团由有限责任公司变更为股份有限公司,引入了新的战略投资者；TCL集团由原来地方政府单方绝对控股,变成地方政府相对控股、公司管理层及员工、战略投资者参股的多元股权结构的现代企业。TCL集团股份制改造完成以后,TCL集团掌门人李东生于同年7月19日首次公开了TCL的国际化战略目标:未来3至5年要建立起在多媒体电子和移动通讯终端产品具有全球竞争力、进入全球前五名,在家电、信息和电工产业具有国内领先优势,2010年前年销售收入突破1500亿元的世界级企业。,TCL的跨国并购主要过程,1.成功收购施耐德，由德国进入欧盟市场 2002年9月，TCL用820万欧元全面收购施耐德，不仅包括施耐德旗 下的商标、生产设备、还包括其研发力量、销售渠道和存货。,2.与法国汤姆逊公司合资经营，进入全球市场 2004年1月，TCL与法国汤姆逊在法国签署合作协议，组建TCL-汤姆逊TTE合资公司。TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份。,3.联手阿尔卡特 2004年4月26日，阿尔卡特公司和 TCL签订谅解备忘录，组建 TCL&Alcatel Mobile Phone Limited 手机合资公司。其中，TCL通讯方面出资5500万欧元，占新公司55%股份，控股新公司；阿尔卡特将投入价值4500万欧元的现金和其手机业务，占有 45%股份，组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产、销售与分销业务的合资公司。,经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。,TCL大规模国际扩张后的结果,weakness,1、没有彻底摆脱“高成本、低利润”的运作模式。,虽然TCL通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核使企业的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变。,2、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。,渠道是把产品传递给最终消费者的通路，如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，渠道的利用率就很低。这将不可避免地造成经营成本居高不下。TCL面临的就是这种情况，抱残守缺的态度造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力未得到有效释放，最终成为制约TCL规模扩张和产业升级的关键因素。,weakness,3、缺少合格的专业化人才。,为适应网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL必须储备大量合格的专业化人才。但TCL不仅缺乏浅层的外语人才还缺乏中层的熟悉市场运作规则的操盘手人才，更缺真正具有全局思维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才。,4、研发技术落后、管理水平低。,TCL虽然已在信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在自主研发与技术创新方面仍远远落后于发达国家的同类企业，这严重制约着它的发展。此外，TCL也缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，这也是TCL进行规模扩张不可逾越的瓶颈。,