SCM供应链管理第2章-SCM重要思想.ppt

供应链管理,主讲：张建强,Supply Chain Management,南京理工大学紫金学院,第二章SCM重要思想,南京理工大学紫金学院,南京理工大学紫金学院,流程观点分析供应链,决策的关键在于：确定流向、流速、流量，而且不能仅考虑某个局部环节。,南京理工大学紫金学院,1.顾客订购环节,南京理工大学紫金学院,2.补充库存环节,南京理工大学紫金学院,3.生产环节,南京理工大学紫金学院,4.原料获取环节,南京理工大学紫金学院,推动流程和拉动流程,依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反映启动拉动流程；对顾客订购预期的反映启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；在推动流程执行过程中，需求是未知的，必须进行预测。,南京理工大学紫金学院,推/拉观点分析供应链,分析：决策的驱动力,产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的，不同之处在于推、拉过程的长短。,南京理工大学紫金学院,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应：产生及定义,产生：ForresterStermanP&GLee定义：牛鞭效应(Bullwhip Effect)是指市场需求信息从供应链下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的一种现象。,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应：信息失真,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,客户需求信息逐级放大,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应：订货需求,实际需求量与订货量的差异,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应的成因,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应的对策,南京理工大学紫金学院,南京理工大学紫金学院,企业竞争力,企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力。,南京理工大学紫金学院,企业竞争力,顾客为本：具有最佳客户关系（忠诚）转变成本高拥有需求信息拥有优势店面,渠道为本：占具主要渠道与主要渠道建立紧密合作占据商业网络的控制权,产品/能力为本：低成本具有独特的能力拥有新产品拥有专利权拥有秘方,资金为本：拥有充足的收购资本拥有充足的投资资本,南京理工大学紫金学院,核心竞争力：定义,核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。,南京理工大学紫金学院,核心竞争力：特征,南京理工大学紫金学院,核心竞争力：构建,南京理工大学紫金学院,增强竞争力的手段,南京理工大学紫金学院,业务外包：定义,外包(Outsourcing)是指企业将原来应在内部完成的一些非核心业务转移给外部其它专业化的企业去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资源，从而做到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。,南京理工大学紫金学院,外包与传统外购,传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。,南京理工大学紫金学院,适宜外包的业务调查,南京理工大学紫金学院,业务外包的原因,长期原因：释放企业资源分担风险加速重构优势短期原因：企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业没有的资源降低和控制成本节约资本资金,南京理工大学紫金学院,业务外包结构模型,南京理工大学紫金学院,业务外包的方式,生产外包、销售外包、研发外包、物流外包、人力资源外包、公关外包、非核心业务完全外包 整体外包、部分外包,南京理工大学紫金学院,业务外包应注意的问题,南京理工大学紫金学院,南京理工大学紫金学院,延迟制造的概念,延迟制造(Postponement)是指事先只进行产品通用部分的生产，推迟定制生产开始的时间，在接到具体的定货要求之后，再安装体现个性化需求的零部件。成型延迟：按单后安排最终产品的处理活动。物料延迟：按单后安排最终产品所需物料的加工和流动。地点延迟：按单后安排最终产品成型的地点。,南京理工大学紫金学院,延迟的类型,2,3,4,延迟制造(Postponement),后勤延迟(Logistic Postponement),拉动式延迟(Pull Postponement),类型延迟(Form Postponement),产品多样化的点尽量后延,为顾客定制的产品尽量接近用户,根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工,通过标准化延迟（减少）多样化,1,南京理工大学紫金学院,一般的流程模式,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,南京理工大学紫金学院,基于延迟制造的供应链,制造 顾客化包装,南京理工大学紫金学院,例：HP打印机的供应链系统,1.HP公司及台式打印机概况HP公司成立于1939年，台式打印机1988年进入市场，是该公司主要成功产品之一。随着销售量的稳步上升（1990年40万台，销售额4亿美元），库存随即增长。为保证供货使客户满意，必须提高库存水平。成品厂装配好通用打印机后，直接进行客户化（加入不同的电源线、变压器和说明书等）包装。为保证顾客订单98的及时满足率，各成品中心必须保证大量的安全库存（7周的库存量），产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,南京理工大学紫金学院,例：HP打印机的供应链系统,2.存在的问题打印机生产、研发节点分布16个国家，销售服务节点110个国家，总产品超过22000类。其中欧、亚地区对台式打印机电源供应（110伏、220伏及不同插件）、语言（操作手册）等有不同要求。客户化包装全部在温哥华工厂完成，北美、欧洲、亚太有三个分销中心。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来保证供货及时性的压力。结果：备货生产模式（Make-To-Stock)，加大成品、零部件和原材料库存。最终产品抵达分销商处需1个月时间，分销商对市场需求反应迟钝，同时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。若某地区缺货，可能会将其他地区备用产品拆开重新包装，造成浪费。,南京理工大学紫金学院,HP供应链系统原方案,南京理工大学紫金学院,例：HP打印机的供应链系统,3.需要解决的问题减少库存，提升快速反应能力。4.解决方案：延迟战略总厂通用设备组装，分销商处“成型”，即分销中心“本地化”(Localization)。,南京理工大学紫金学院,HP供应链系统延迟方案,整机包装分销中心本地化,整机包装分销中心本地化,南京理工大学紫金学院,例：HP打印机的供应链系统,5.效果原来需要7周的成品库存量现在只需要5周，减少库存总投资18，年节省3000万美元储存费用，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通用打印机价格低于同类客户化产品价格，运费、关税降低，从而总成本降低。客户化延迟，产品在企业内的生命周期缩短。,南京理工大学紫金学院,例：服装生产的延迟定制,原先设计的加工工艺,南京理工大学紫金学院,例：服装生产的延迟定制,采用延迟定制设计的加工工艺,南京理工大学紫金学院,例：服装生产的延迟定制,延迟制造之前,延迟制造示意图,延迟制造之后,南京理工大学紫金学院,南京理工大学紫金学院,BPR的概念,业务流程重组(Business Process Reengineering):强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著改善。,南京理工大学紫金学院,流程,流程：就是做事情的顺序，有输入、输出，是一个增值的过程，就是企业完成其业务获得利润的过程,管理流程：计划、组织、领导、控制,南京理工大学紫金学院,BPR的类型,南京理工大学紫金学院,BPR的内涵,南京理工大学紫金学院,BPR的内涵,信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造了新的工作方式，从而给企业带来了新的生机，这正是BPR的核心内容。,南京理工大学紫金学院,BPR的对象,南京理工大学紫金学院,关键流程的选择,南京理工大学紫金学院,关键流程的选择原则,南京理工大学紫金学院,BPR简图,进行流程再造是因为企业的内外环境发生了变化。流程再造需要一定的软件和硬件以及人力资源的支持。,南京理工大学紫金学院,福特汽车应付账款流程再造,原流程：,新流程：,南京理工大学紫金学院,DELL的供应链流程再造,传统的销售方式,DELL的销售方式,南京理工大学紫金学院,BPR实施步骤,南京理工大学紫金学院,南京理工大学紫金学院,SCOR的产生,SCOR：Supply-Chain Operations Reference-modelSCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链运作参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。,南京理工大学紫金学院,SCOR的作用,有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件,南京理工大学紫金学院,SCOR的流程要素,SCOR建立在四个不同的流程环节基础上,南京理工大学紫金学院,SCOR的四层结构：各层定义,南京理工大学紫金学院,SCOR四层结构的特征,第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不同的，所以没有固定的要素。,南京理工大学紫金学院,SCOR的流程要素,计划、采购、制造、配送是供应链的四个基本过程要素计划需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。计划基础问题：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。采购采购件/原材料的获取：接收、检验、存储。采购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。制造生产作业：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。制造的基础问题：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力,南京理工大学紫金学院,SCOR的流程要素,配送需求管理：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。安装管理：安排安装活动、调试、检验等配送的基础问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。,南京理工大学紫金学院,SCOR第二层标准流程模块,南京理工大学紫金学院,SCOR第二层标准流程模块,南京理工大学紫金学院,SCOR第二层流程定义,南京理工大学紫金学院,SCOR的应用步骤,1.物理布局(Physical Layout),南京理工大学紫金学院,SCOR的应用步骤,从地理位置产品流形成的供应链,南京理工大学紫金学院,SCOR的应用步骤,2.选择标准流程,南京理工大学紫金学院,SCOR的应用步骤,SCOR可用来作为评价/理解供应链的基础,南京理工大学紫金学院,SCOR的应用步骤,3.流程元素所需要的输入和可能的输出(第三层),南京理工大学紫金学院,SCOR的应用步骤,D1交付库存产品,南京理工大学紫金学院,SCOR的应用步骤,按照SCOR流程要素分解的绩效指标,作业效率提高到97%使制造周期30天3天在制品供应天数17天25天,供应商准时交货提高到97%外购周期90天1天获得物料的成本3.2%-2.2%原材料供应天数72天15天,无缺陷发票提高到97%订单管理的周期时间1天订单管理成本11.3%-9.3%成品库存30天15天销售未付清天数107天55天,南京理工大学紫金学院,SCOR应用时注意,当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果：内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。,Thank You!,