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质量管理小组基础知识,二九年二月十六日,目录,QC小组概述QC小组的组建QC小组活动流程相关工具的使用,一、QC小组概述,QC小组概述,一、QC小组的概念概 念：是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。参加人员：全体员工包括领导、管理者、技术人员、工人课题：广泛从经营战略方针目标现场存在的问题目的：发挥积极创造性、提高素质提高效益手段：强调运用多种方法技术，突出科学性,QC小组概述,二、QC小组的性质和特点性质：是一种有效的灵活的组织形式。不是车间行政班组，不是技术革新小组。特点：明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性,QC小组概述,三、小组活动的宗旨和作用宗旨：提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量，降低消耗，提高经济效益；建立文明、心情舒畅的生产、服务、工作现场；作用：开发智力资源，发扬人的潜能，提高人的素质；预防质量问题和改进质量；实现全员参与管理；改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；改善加强管理工作，提高管理水平；提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；提高顾客满意程度。,QC小组概述,四、开展小组活动的基本条件领导对小组活动思想上重视，行动上支持，资源上保证；职工对小组活动有认识，有要求；有一批小组活动的骨干力量；有建立健全的小组活动的规章制度。,二、QC小组组建,QC小组的组建,一、组建的原则自愿参加，上下结合小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与质量，自愿结合在一起。企业的管理者应组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。实事求是，灵活多样QC小组应从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划QC小组工作。QC小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型小组。,QC小组的组建,二、QC小组结构,QC小组的组建,三、QC小组相关要求组长由各生产厂副班长或以上人员（包括科室管理人员）担任；组长一般由小组成员自己选举，攻关型小组可由上级指定；副组长可以是生产厂内任何人；组员可根据需要由生产厂内各级人员共同组成，一般小组成员控制在5-10名；前期每个生产厂至少成立一个小组。,QC小组的组建,四、QC小组各成员职责组长：本组课题推进，包括分配各组员的任务担当，对课题的展开过程进行跟进，出现问题时及时与相关部门进行沟通等，制作发表资料；副组长：召集本组人员召开会议，听取各成员之意见并进行记录，制作发表资料；组员：积极参与小组讨论并提出自己的见解，并按时完成自己所担当的任务；后援者：对小组的课题展开提供技术支援。,QC小组的组建,五、QC小组的分类（一）现场型QC小组 由各生产厂班组和工序现场的操作工人及基层管理人员为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的小组，活动的范围主要是在生产现场。（二）攻关型 QC小组 是指上级指定由管理人员、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术难题为目的的小组，一般课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源。,QC小组的组建,六、QC小组名称的确定小组成立后，通过全体成员讨论，确定小组名称；小组名称不限定起名范围，但原则上必须积极向上，并具有特定涵义，而且要求用语简洁、通俗易懂；小组名称不拘泥于形式，但小组名称不应与课题名称相同，因为课题结束后，小组依然要活动下去，还会选别的题目；其它知名企业小组名称举例：“节奏”小组、“飞翔”小组、“梦”小组。,QC小组的组建,七、注册登记小组的注册登记一般每年进行一次。小组的课题可根据课题开展情况适时登记，但一般在课题开始之前要完成注册登记工作。各生产厂综合管理办公室或企业管理科为QC小组的注册登记部门，负责发放整理注册登记表。,三、QC小组活动流程,QC小组活动流程,一、QC小组一般程序现场型QC小组,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,要因确认,制订对策,实施对策,检查效果,巩固提高,总结和下一步打算,是否达到目标,QC小组活动流程,一、QC小组一般程序攻关型QC小组,选择课题,设定目标,可靠性分析,分析原因,要因确认,制订对策,实施对策,检查效果,巩固提高,总结和下一步打算,是否达到目标,QC小组活动流程,二、选择课题1、课题的来源一般有两个方面：上级指令、自选2、选题要点：选题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组成员能够发挥作用的课题；尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商；,QC小组活动流程,题目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。3、课题命名课题的名称应该一目了然，针对性强，不要大帽子，如：创世界一流；不要用对策来、采用的手段来命名课题，如：运用正交试验方法，解决；4、选题理由的陈述要简明扼要且充分。如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。,QC小组活动流程,三、现状调查1、目的：弄清现状，为设定目标提供依据；2、内容：收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等；3、应用工具和方法：调查表、直方图、控制图、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法；4、收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。,QC小组活动流程,四、设定目标1、目标的名称与课题的名称要一致。如：降低 产品加工的废品率，目标则应是产品的废品率由现在的降到；2、目标要定量化。定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。3、目标设定不宜过多。如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。,QC小组活动流程,4、目标值设定的水平目标要有一定的挑战性；目标应该是通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。5、目标值设定的依据上级下达的指标必须达到顾客的要求必须予以满足与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；历史上曾经达到过的最好水平通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。,QC小组活动流程,五、原因分析1、学会采用专业工具，一般采用因果图；2、展示原因的全貌避免遗漏；(可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或5M1E增加一个“测”)3、原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止；4、逻辑性要强，要合理；5、要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。,QC小组活动流程,六、要因确定1、要因确认需要将全部末端原因全部收集起来，进行识别、确认；2、要因确认中不正确的方法：以“少数服从多数”的方法确认要因以“是否容易解决”为原则确认要因,QC小组活动流程,七、制订对策1、关于对策的制订针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择；对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。2、正确使用对策表要按5W1H的原则制订对策表；针对确定的对策制订具体措施方法和手段；对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。,QC小组活动流程,3、制订对策表应该注意的问题对策和实施混在一起；目标没有定量的目标值；使用抽象的词语（如：加强、提高、争取、减少、随时、尽量等）不是针对每一条要因逐条制订对策,QC小组活动流程,八、对策实施1、怎样实施对策按“对策表”的要求逐一制订实施措施；每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施，并在实施中做好活动记录；第条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比，确认其结果；如果确认没有达到对策表中所定的“目标”时，要重新评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施;每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。,QC小组活动流程,2、对策与实施过程常用的方法 对策与实施阶段由于是进入实质性质量改进阶段，各种改进及结果都要用数据表达，所以在此阶段可运用的工具及方法很多。如：调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。3、应该注意的问题小组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用；尽量用简单的方法工具在解决问题，不要盲目使用复杂的工具。,QC小组活动流程,九、效果检查如何进行效果检查1、与小组设定的目标进行比较常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。如没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较（注意这不是进入下一个PDCA循环，而是C阶段内的一处小循环）；如达到课题目标就可以转入下一个程序。,QC小组活动流程,2、与对策实施前的现状对比 要把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较。最好使用原来的方法工具；3、要注意检查是否有别的方面的副作用，或还不完善的地方。如何计算经济效益计算效益的时限一般以活动期计算实际效益产生的效益投入的费用一些公益事业的课题要注意总结活动的社会效益；一定要实事求是。,QC小组活动流程,十、制订巩固措施1、怎样制订巩固措施把已经通过实践证明了的有效措施纳入有关标准 措施：对策表中的列入的 标准：广义的，可以是标准也可以是工艺图纸、文件、规章制度、作业标准等按照规定的程序向有关部门申报修改标准，认可批准后执行。2、注意效果的巩固 在反映巩固期效果时，还要仅从目标实现后短暂的时间反映，最好给出一个巩固期间的情况数据。,QC小组活动流程,十一、总结和下步打算总结：1、专业技术方面小组成员的哪些专业技术得到了提高，掌握了哪些经验和知识，要进行总结；2、管理技术方面回顾活动过程中是否按照PDCA循环的程序进行，方法工具的应用方面是否运用恰当，正确，解决问题的思路是否清析，逻辑性是否强，是否环环相扣；,QC小组活动流程,3、小组综合素质方面可以从以下八个方面进行总结（可以通过自我评价对活动前后进行自测）：质量意识是否提高（含安全、环保、成本、效率等意识）；问题意识、改进意识是否加强；分析、解决问题的能力是否提高；方法工具的掌握和运用是自如；团队精神、协作意识是否树立或增强；工作热情、干劲是否高涨；创新精神和能力是否增强等等。,QC小组活动流程,下一步打算下一步要解决的课题可以从以下几个方面去选择：在现状分析时找出不的关键少数问题，主要问题解决后，原来的次要问题上升为主要问题，需要通过活动继续解决；在最初进行课题选择时小组成员提出的其他可供选择的课题；再次发动小组成员广泛提出问题，从中选择评估选取。,四、相关工具的使用,相关工具的使用,一、因果图因果图是表示质量特性与原因的关系的图。收集各种信息，比较原因大小和主次，找出产生问题的主要原因；也就是根据反映出来的主要问题（最终结果），找出影响它的大原因、中原因、小原因、更小原因等等。主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的依此展开。,相关工具的使用,因果图作图步骤 1、确定要研究分析的质量问题和对象，既确定要解决的质量特性是什么。将分析对象用肯定语气（不标问号）写在图的右边，最好定量表示，以便判定采取措施后的效果。2、确定造成这个结果和质量问题的因素分类项目。影响工序质量的因素分为人员、设备、材料、工艺方法、环境等；再依次细分，画大枝，箭头指向主干，箭尾端记上分类项目，并用方框框上。,相关工具的使用,3、把到会者发言、讨论、分析的意见归纳起来，按相互的相依隶属关系，由大到小，从粗到细，逐步深入，直到能够采取解决问题的措施为止。将上述项目分别展开：中枝表示对应的项目中造成质量问题的一个或几个原因；一个原因画一个箭头，使它平行于主干而指向大枝；把讨论、意见归纳为短语，应言简意准，记在箭干的上面或下面，再展开，画小枝，小枝是造成中枝的原因。如此展开下去，越具体越细致，就越好。4、确定因果图中的主要、要害原因，并用符号明显的标出，再去现场调查研究，验证所确定的主要、要害原因是否找对、找准。以此作为制订质量改进措施的重点项目。一般情况下，主要、要害原因不应超过所提出的原因总数的三分之一。,相关工具的使用,5、注明本因果图的名称、日期、参加分析的人员、绘制人和参考查询事项。做因果图的一个重要内容就是要收集大量的信息，而许多信息是靠人们主观想象和思维得到的。,相关工具的使用,作因果图的注重事项 1、要充分发扬民主，把各种意见都记录、整理入图。一定要请当事人、知情人到会并发言，介绍情况，发表意见。2、主要、要害原因越具体，改进措施的针对性就越强。主要、要害原因初步确定后，应到现场去落实、验证主要原因，在订出切实可行的措施去解决。3、不要过分的追究个人责任，而要注重从组织上、治理上找原因。实事求是的提供质量数据和信息，不互相推托责任。,相关工具的使用,4、尽可能用数据反映、说明问题。5、作完因果图后，应检查下列几项：图名、应标明主要原因是哪些等、文字是否简便通俗、编译是否明确、定性是否准确、应尽可能地定量化、改进措施不宜画在图上。6、有必要时，可再画出措施表。,相关工具的使用,二、排列图排列图是通过找出影响产品质量的主要问题，以便改进要害项目。排列图最早由意大利经济学家巴累特(Pareto)用于统计社会财富分布状况的。他发现少数人占有大部分财富，而大多数人却只有少量财富，即所谓“要害的少数与次要的多数”这一相当普遍的社会现象。排列图的形式,相关工具的使用,排列图的作图步骤 1、确定分析对象 一般指不合格项目、废品件数、消耗工时等等。2、收集与整理数据 可按废品项目、缺陷项目，不同操作者等进行分类。列表汇总每个项目发生的数量即频数fi，按大小进行排列。3、计算频数fi、频率Pi%、累计频率Fi等。4、画图 排列图由两个纵坐标，一个横坐标。左边的纵坐标表示频数fi，右边的纵坐标表示频率Pi；横坐标表示质量项目，按其频数大小从左向右排列；各矩形的底边相等，其高度表示对应项目的频数。,相关工具的使用,5、根据排列图，确定主要、有影响、次要因素。主要因素累计频率Fi在0-80%左右的若干因素。它们是影响产品质量的要害原因，又称为A类因素。其个数为12个，最多3个。有影响因素累计频率Fi在80-95%左右的若干因素。它们对产品质量有一定的影响，又称为B类因素。次要因素累计频率Fi在95-100%左右的若干因素。它们对产品质量仅有稍微影响，又称为C类因素,相关工具的使用,措施表,Thank You!,