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QC小组活动程序和常用方法,目录,第一部分 问题提出：QC是什么？第二部分 问题解决型QC小组活动程序第三部分 创新型QC小组活动程序第四部分 成果报告整理和发表的注意事项第五部分 QC小组活动常用的工具和方法,目录,第一部分 问题提出：QC是什么？第二部分 问题解决型QC小组活动程序第三部分 创新型QC小组活动程序第四部分 成果报告整理和发表的注意事项第五部分 QC小组活动常用的工具和方法,QC小组的定义,质量管理小组-Quality Control Circle（简称QC小组）,QC 是什么?,是科学思维和充分执行的完美结合 是质量管理工作者成长的摇篮 是一线员工自我实现的舞台 是企业以人为本文化的最好体现,2023/7/7,6,QC小组的特点,广泛的群众性（各层面人员都可以参与QC活动）,严密的科学性（使用科学的统计工具和方法）,明显的自主性（QC小组可自行选择课题、自行开展活动）,高度的民主性（QC小组内部绝对民主）,QC小组的特点,QC小组活动的目的,提高职工素质，激发员工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗、提高经济效益；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,QC小组活动的作用,1 提高人的素质，发掘人的潜能。2 预防质量问题和改进质量。3 有利于实现全员参加管理。4 增强人与人的团结和协作精神。5 改善加强管理工作，提高水平。6 提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决 问题的能力。7 有利于提高顾客的满意程度。,对QC小组人数的要求,对QC小组人数的要求:3 至10人为宜 对QC小组注册登记要求：1、小组每年进行一次重新登记。2、小组停止活动半年应予以注销。3、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。,QC小组的名称,QC小组的名称由全体成员决定，要体现小组精神。以工作性质命名。例如：3G数据守护者以部门名称命名。例如：客服中心小组体现小组成员的联想。例如：“春江水”、“功夫熊猫”体现小组干劲。例如：i-进取小组体现小组理想。例如：IT精英小组,QC小组活动的基本特征,QC小组活动的基本特征：质量改进和质量创新 QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术专业技术：解决问题的专业技术范围管理技术：程序 证据 方法,1、遵循PDCA科学循环 2、以事实为依据，用数据说话 3、应用统计工具和方法,QC管理技术的三个共同方面,各类课题QC小组活动涉及相同管理技术，有三个共同方面,QC管理技术的三个共同方面,1.遵循PDCA活动程序：四个阶段，十个步骤P（Plan）计划阶段（六步）D（Do）执行阶段：（一步）C（Check）检查阶段：（一步）A（Action）处理：（两步）,2、以事实为依据,用数据说话为什么选这个课题？问题的症结是什么？为什么制订这个目标？为什么确定这几条主要原因？每条对策是否有效，能否完成？活动效果怎样？,QC管理技术的三个共同方面,3、应用统计技术：目的：进行数据的整理、分析。方法：全数检验或随机抽取。工具：老七种工具 新七种工具 其他方法,QC管理技术的三个共同方面,老七种工具分层法、调查表、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图新七种工具系统图、关联图、亲和图、矩阵图、矢线图、PDPC法、矩阵数据分析法“其他方法”简易图表、正交试验设计法、优选法、水平对比法、头脑风暴法、流程图等。（简易图表包括：折线图 柱状图 饼分图 雷达图）,QC管理技术的三个共同方面,QC小组课题类型,QC小组课题类型的定义,1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。3、攻关型：以三结合方式，解决技术关键问题。主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著。4、管理型：以管理人员组成，解决管理问题。主要特点：课题大小不一、难度不相同、效果差别较大。5、创新型：与前四类课题程序有所有同。主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期的目标。,课题的类型,2、指导性课题,3、自选课题,企业根据企业经营战略、方针、目标的需要公布，供各QC小组选择,小组可根据自身的条件选择力所能及的课题和目标，是一种上下结合的选题方式,课题的目标与课题同时下达但不强令要求达到,根据企业的现状，在生产现场或工作现场存在并需要改进的问题 选择,课题的目标由现状调查确定,发动群众集思广益，树立问题意识和改进意识，按程序开展活动。,1、指令性课题,企业以行政指令的形式向QC 小组下达,课题的目标与课题同时下达,资金、时间、协调等方面都会得到领导的大力支持,课题来源,按照课题来源选择程序,问题解决型QC课题根据选定的目标值，确定使用不同的实施程序。指令性目标值活动程序-把上级的要求或考核值设定为活动目标，是指令性目标-小组自选考核指标做目标值，也使用指令性课题程序自选目标值活动程序-上级有要求或考核指标，但小组所选的目标值，低于或高于上级目标为自选目标。,21,自选目标值的活动程序,问题解决型中自选目标值QC小组活动程序,问题解决型中指令性目标值活动程序,1、选择课题,2、设定目标,3、目标可行性分析,4、原因分析,5、确定主要原因,6、制定对策,7、按对策实施,8、效果检查,判 定,9、制定巩固措施,10、总结及下一步打算,达到目标,未达到目标,A,C,D,P,指令性目标值的活动程序,创新型课题程序,1、选择课题,2、设定目标,4、制订对策,5、按对策实施,7、标准化,8、总结和下一步打算,6、确认效果,3、提出各种方案并确定最佳方案,达到目标？,否,是,A,C,D,P,创新型课题QC小组活动程序,应该选择哪个程序？,1、2010年沈阳市联通公司要求缩短本地传输网故障平均历时150分钟。2、据统计在09年8-12月期间平均每天的互动电视故障约为330件左右，占据全天宽带故障的24.5%。如果能将此类投诉大幅降低，不仅可以降低IPTV故障的投诉总量，还能提高用户的现场感知度。3、营业部因为地面线路中断造成的通信中断的事故从2007年的20次迅速上升到2009年的50次，翻了2.5倍。而目前所使用的窄带VSAT星状网通信系统并不能满足2048 kb/s的速率要求，因此单纯的对该系统进行改进，已经不能解决问题。,目录,第一部分 问题提出：QC是什么？第二部分 问题解决型QC小组活动程序第三部分 创新型QC小组活动程序第四部分 成果报告整理和发表的注意事项第五部分 QC小组活动常用的工具和方法,一、选择课题,1、课题名称的设定 课题名称要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,所解决问题的对象-指产品、业务、过程、作业的名称。,怎样-指提高还是降低，增大还是减少。,如：降低基站的退服比,要解决的管理特性,要解决问题的对象,怎样-要降低,解决什么-指质量、效率、成本等方面的管理特性。,2、选题应注意的事项：（1）课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题小课题的好处：（A）活动周期短，易于出成果。（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。（D）易总结，成果发表更充分。,一、选择课题,（2）课题名称一目了然 选择能以特性值表达的课题 特性值要有可比性 例1：能用特性值表达的课题：降低一次装机的不合格率 缩短光纤障碍的处理时间 例2：不能用特性值表达的课题：营业厅服务质量控制 交换机扩容工程全过程管理,一、选择课题,（3）选题理由直接、充分 没有固定模式，可以自行设计；必须简明扼要，用数据表达。3、常用的统计工具 简易图表 调查表 排列图 亲合图 头脑风暴法 水平对比等,一、选择课题,4、选题中常出现的错误,（1）课题名称抽象化(达标、升级、创奖等)例：强化质量管理，创建星级服务。（2）把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）例：提供个性化服务，提高顾客满意率（3）选题理由两多一少 文字解释太多、理由条款多、数据少。（4）选题理由的重要性由小到大类推。,一、选择课题,找一找哪个课题名称不正确？,一、选择课题,课题名称：提高融合套餐业务渗透率 选题理由：月租费、区间话费越来越受到监管部门和消费者的关注，公司的经营风险越来越大，特别是手机单向资费也对固网、手机业务形成极大的冲击。为提高品牌市场认知度，促进业务快速发展，公司于2009年10月10日正式推出“融合套餐”系列组合产品。融合套餐业务的面世给固网市场注入了新的活力，以”融合套餐”遏制传统业务下滑趋势已时不我待！小组确定活动课题为“提高融合套餐业务渗透率”。,一、选择课题（案例正确吗？）,一、选择课题（案例正确吗？）,活动,3G客户拨打10010时有占线，等待时间较长,用 户 反 映,选 定 课 题,提高3G专席CSR工时利用率,提出课题,一、选择课题（举例）,二、现状调查,1、现状调查的目的：一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在；三是为目标值的确定提供依据。主要关注四点：用数据说话；深入分层，找到关键问题；为目标值的确定提供依据；工具运用恰当。,2、现状调查应注意三个问题：（1）用数据说话 收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。（小组活动前3-6个月的数据）,二、现状调查,（2）对数据进行整理、分类、分层分析 分类方法：按时间区分：年月日班次等；按地点区分：位置、区域等；按症状区分：相关分类、特性、状态等；按人群和设备等分类区分：设备、操作者等。要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。,二、现状调查,（3）为目标值的确定提供依据制定目标的依据：-上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。-顾客合同的需求，必须予以满足。-通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我 们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不 多，我们也应该达到该水平。-历史上曾经达到过的水平。-通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程 度，测算出能达到的水平。,二、现状调查,3、现状调查存在问题：（1）不能为目标值确定提供依据（2）与课题不对应（3）提供数据不充分、不是有效数据 收集数据没有可比性 收集数据的时间缺少约束或无数据。各数据间关系不清楚(故障率、故障周期等)。,二、现状调查,4、现状调查常用的统计工具：简易图表 分层法 调查表 排列图 直方图 控制图 散布图等,二、现状调查,二、现状调查（案例正确吗？）,目标可行分析：（1）小组对 本地传输网故障情况进行分项统计 故障定位 平均处理时长为160.34分钟，是导致本地传输网障历时过长的症结所在，根据自评结果，QC小组可以缩短故障定位时长的52.18%，缩短后本地传输网故障平均历时为144.87分钟，满足本地传输网故障平均历时150分钟的课题目标。（2）查看记录，根据“表4-1本地传输网故障历时统计”显示，2009年10月-2010年2月，有多个记录本地传输网故障平均历时在150分钟以内，我们认为这个目标是可行的！,42/45,2010年4月1日，我们对2010年1-3月政企客户471张超时故障单进行统计分析，情况如下：,表3-1 2010年1-3月故障侧划分统计表,1、先按故障侧进行统计分析，得下表：,二、现状调查（找症结案例）,43/45,2、为了更深入找出问题的关键所在，按故障原因进行分类，我们对省内段落故障政企客户超时单进一步深层分析：,表3-2 2010年1-3月政企客户故障处理超时单调查表,44/45,3、我们继续对电信侧原因政企客户超时单继续进一步分析，按故障处理流程进行分类：,表3-2 2010年1-3月政企客户故障处理超时单调查表,表3-3 2010年1-3月政企客户故障处理超时单分类统计表,5、不使用现状调查的情况（1）指令性目标 指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。（2）创新型课题 创型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,二、现状调查,QC小组活动的具体程序,问题解决型中的指令性课题,1、选择课题,2、设定目标,3、目标可行性分析,4、原因分析,5、确定主要原因,6、制定对策,7、按对策实施,8、效果检查,判 定,9、制定巩固措施,10、总结及下一步打算,达到目标,未达到目标,A,C,D,P,QC小组活动的具体程序,创新型,1、选择课题,2、设定目标,4、制订对策,5、按对策实施,7、标准化,8、总结和下一步打算,6、确认效果,3、提出各种方案并确定最佳方案,达到目标？,否,是,A,C,D,P,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。设定目标应注意的问题：1、目标要与问题相对应 课题现状目标具有一致性 目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联关系）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。3、目标是否具有挑战性且能够实现。,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。设定目标应注意三个问题：1、目标要与问题相对应（1）课题现状目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联关系）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。定性目标 只确定目标的性质，没有进行量化；定量目标 确定目标性质，用数据量化目标值。3、目标既要有挑战性，又必须能够实现。,三、设定目标,存在问题：1、目标值太多 2、目标值没有量化 如：提高规范化服务的程度 资源管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据。3、目标值太高 4、目标值与课题名称不对应,三、设定目标,三、设定目标（案例正确吗）,目标设定：将每月的支撑系统主机故障降低到3件,课题名称：降低支撑系统主机故障率,四、分析原因,目的：通过逐级深入分析，找出问题发生的原因。1、主要关注四点：（1）针对所存在问题症结分析原因：分析原因是小组活动的重要一环。通过对现状调查确认的关键症结产生原因的分析，找出关键所在；（2）要正确、恰当地应用统计方法；（3）展示问题的全貌：要客观的分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，尽量避免遗漏。常以4M1E或5M1E来作为原因的类别。人、机、料、法、测量、环境；（4）分析到末端：要针对结果，把原因一层 层展开，分析到可以采取对策为止。,2、分析原因常用方法：因果图、系统图、关联图；,四、分析原因,3、分析到末端的因素必须是：-很具体的原因；-非抽象的原因；-可以进行确认的原因；-可以直接采取对策的原因。,四、分析原因,分析原因（案例正确吗）,分析原因（举例）,分析原因（举例）,施工不规范引发的故障,无数据制作核查人,业务测试内容不全,设备、线缆施工不符合标准,防雷接地集团占比低,接头松动,线缆无标签,工程移交资料不准确,集团电路单链占比高,代维人员无培训,用户私自修改数据,设备性能差,客户侧无空调设备,无UPS电源,五、确定主要原因,目的：找出主要原因，为制定对策提供依据主要关注三点：如何判断主要因素不可抗拒因素的处理要因确认的方法。,1、主要原因的判断准则 主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的用于：一是与判别标准（要求）进行比较；二是确定该主因的影响程度。如果符合判别标准或影响程度小判定不是主因；如果超出判别标准影响程度大的判定是主因；要充分考虑标准的适用性。,五、确定主要原因,2、确定主要原因的三个步骤：将末端因素全部收集 排除不可抗拒因素 对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。3、确认方法：对事：现场验证、现场测试、测量 对人：对人的因素可用设计调查表等调查分析方法,五、确定主要原因,4、制定要因确认计划 可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。要因确认计划表：,五、确定主要原因,5、确定主要原因的确定程序一般是：,影响程度判断,五、确定主要原因,6、常见的不正确确定主要原因的方法（1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率 超过50%就作为主要原因。（2）采用0、1打分法或加权评分法来确定。（3）采用分析论证来确定：就是对末端因素通过理 论分析或经验分析来判定。,五、确定主要原因,五、确定主要原因（案例正确吗）,要因确认计划表（案例正确吗）,表6-1:要因确认表,要因确认计划表（举例）,六、制订对策,目的：通过提出、评价、选择最佳对策方案，为有效的组织实施奠定基础。主要关注三点：提出对策 评价对策 正确运用对策表,1、常用的三个步骤：（1）提出对策 做到集思广益，对策提的越具体越好。（2）研究、评价、确定所要采用的对策-分析研究对策的有效性-分析研究对策的可实施性-避免采用临时性对策-尽量采用依靠小组的力量完成制订对策应针对每条要因进行,六、制订对策,（3）制定对策表按照“5W1H”原则进行 What-对策 Why-目标 How-措施Where-地点When-时间 Who-负责人 对策表表头,六、制订对策,2、制订对策注意事项 分析研究对策的有效性；分析研究对策的可实施性；对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做；选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制高投 入、高难度、违返法律、法规的不宜采用；避免采用临时性应急对策；尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策；对策、措施内容分开制订；对策目标要可检查，不一定量化。防止出现精神措施。,六、制订对策,制订对策中常犯的错误1、用口号制定对策2、对策措施合一或项目不全3、对策目标未量化也不可检查4、对策表中有自行设计项目,六、制订对策,六、制订对策（案例正确吗）,确定要因后，针对要因制定解决方案，从方案的可行性、经济性综合评价产生优选方案：,表9：对策方案评价表,六、制订对策（案例）,小组按照5W1H原则制定对策表，如图所示：,六、制订对策（案例）,七、对策实施,主要关注四点：怎样实施；检验实施效果；反映小组的努力程度；统计工具的运用,1、对策实施中应注意的问题 注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标进行比较；注意灵活的应用统计技术；体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；做好活动记录，展示小组活动的难易程度；如实施进行不下去，应及时修改对策；避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。每条对策实施后，除确认结果外，还需进行以下核查。（1）是否影响安全；（3）是否影响管理；（2）是否影响相关的质量；（4）是否影响费用的增高。,七、对策实施,2、对策实施阶段所用到的工具 对策实施阶段可能用到的工具最多，常用工具有：调查表、直方图、控制图、散布图、PDPC法、箭条图、矩阵图、简易图表、过程能力指数、头脑风暴法、流程图、优选法、正交实验设计法等。,七、对策实施,目的：检查小组活动取得的效果，关键是目标 值的实现 主要关注四点：目标值完成情况；巩固期能否看到稳定状态；经济效益的计算是否恰当；统计工具的运用,八、效果检查,八、效果检查,1、效果检查的主要内容（1）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。达到目标，进入下一步骤。达不到目标，查找问题，再进行一次小的PDCA循环。（2）经济效益的计算 计算经济效益的同时应考虑社会效益；效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超 过活动期（包括巩固期）；,八、效果检查,2、效果检查主要事项（1）要对小组成员的活动收获进行检查。（2）所获的效果要经有关主管部门的确认。（3）巩固期能看到稳定状态为止。,目的：维持活动成果，防止问题再发生。主要关注三点：对哪些内容进行了标准化；新标准是否推广；有无进行再确认。,九、巩固措施（标准化）,九、巩固措施（标准化）,制订巩固措施（1）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。（2）不能与对策脱节，不用口号、形容词写。（3）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。（4）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。,错误的巩固措施：,牢固树立忧患意识、风险意识和责任意识。进一步健全制度和完善考核办法。完善培训机制，加强员工教育。将日常学习和技术交流进一步制度化。定期开展质量跟踪活动。继续加强动态跟踪，发现问题及时解决。,九、巩固措施（不正确案例）,九、巩固措施（案例正确吗）,1、将值班人员所需检查的监控内容制定成作业计划，每月的作业计划执行报告提交给专门负责人，并定期抽查。2、每两周开展一次小组内部技术交流，汇总并做本时段支撑系统故障情况分析，通过该环节提高每个成员的技术水平。3、每月定期测试监控软件的监控准确性。,九、巩固措施（举例1）,有效措施标准化表,九、巩固措施（举例2）,为保障QC课题的成效，我们进一步开展了三项巩固措施，将成果固化。措施1：针对业务不断发展的情况，结合PDCA理论，对于客户端反映问题动态跟踪，建立投诉分类动态维护体系。,九、巩固措施（举例2）,措施2：将工单提交规范加载到知识库，并在全省落实培训与共享，提升省市工单录入一致性。,九、巩固措施（举例2）,措施3：工单归类标准典型案例 在知识库中的加载并落实动态维护工作。,十、总结回顾及今后打算,1、为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结：找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，以及尚未解决的问题；总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处；总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；提出下步打算，体现小组的持续改进。,2、可对小组活动的有关方面进行自我评价：（1）质量意识是否得到提高;（2）问题意识，改进意识是否得到加强;（3）分析问题与解决问题的能力是否提高；（4）QC方法是否掌握得更多，运用得更好;（5）团队精神、协作交流是否得到增强。,十、总结回顾及今后打算,目录,第一部分 问题提出：QC是什么？第二部分 问题解决型QC小组活动程序第三部分 创新型QC小组活动程序第四部分 成果报告整理和发表的注意事项第五部分 QC小组活动常用的工具和方法,什么是“创新型”课题,“创新型”课题，是相对于“问题解决型”课题而言，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，以创造更具魅力的质量，满足顾客和市场的需要，提高竞争力。,“创新型”与“问题解决型”课题的区别,93,“创新型”课题活动程序框图,94,一、选择课题,研究无线接入网组网的新模式,选择课题如今随着移动互联网的迅猛发展，移动通信运营商的业务量急剧增长，要满足用户需求，运营商必须不断地加大对无线接入网的投入；而目前这种依靠大量建设基站的无线接入网组网模式面临着巨大的挑战：,一、选择课题（举例）,一、选择课题（举例）,二、设定目标,目标尽可能的量化可以直接定量地确定目标对难以定量的可间接定量加定性表示对目标进行可行分析,二、设定目标（举例）,通过各方面综合评估，因此小组将本次QC活动的目标定为：将单覆盖点平均投资运维成本从58.4万元降至40.88万元,二、设定目标（举例）,目标可行性分析 1理论分析 对目前组网模式下新建基站的投资运维成本进行分析，目前组网模式下必不可少的核心主设备只占到站点投资运维成本的30%，因此存在70%的节省空间。图4-2 站点投资运维成本构成 70%45%100%=31.5%30%2 资源支撑 该方案获得了集团公司、广东公司、珠海分公司领导的大力支持，并作为2010年集团公司主推的标杆示范项目，获得50万元的项目资金支持，为小组的活动打下了坚实的基础。同时，中国移动集团研究院、中兴通信公司，为本次活动提供资源和技术支撑。,三、提出各种方案，并确定最佳方案,1、创造性思维提出方案2、用亲和图进行整理3、全体成员对方案进行综合分析论证4、对方案进行比较，选出最佳方案,用创造性思维，借助“头脑风暴法”，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。,不管技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标的途径都可提出来。,运用亲和图进行整理，去掉重复的，形成若干个相对独立的方案。保留任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。,经过整理形成若干个方案之后，QC 小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。,技术的可行性（含难易程度）预期效果（实现目标的概率）耗时多少对其他工作的影响对环境的影响等,各方案间的比较，选出最佳方案，即准备实施的方案。,三、提出各种方案，并确定最佳方案,三、提出各种方案，并确定最佳方案（举例）,1.提出可行性方案小组充分调动组员的主观能动性，运用“头脑风暴法”提出了一系列对问题的解决方案。通过整理头脑风暴法所产生的各种解决思路，我们绘制了亲和图以帮助分析问题。,通过整理亲和图得到四个可行性的方案，分别为：,三、提出各种方案，并确定最佳方案（举例）,2 各方案评估（略）3 选择最优大方案（略）4“C-RAN”最优配置方案（略）,确定最优方案的技术实现最优配置方案,三、提出各种方案，并确定最佳方案（举例）,四、制订对策,1、在制订对策前，将已选定方案具体化方法一：运用流程图描述方案实施的具体步骤。方法二：运用PDPC法描述方案的实施步骤，预测每一步实施时可能遇到的问题及对策。方法三：运用系统图按手段（或要素）展开型 将方案具体化。QC小组可根据实际需要和习惯择其一。,2、创造性思维提出方案（1）对策表头仍用“5W1H”表头设计制订；（2）对策一栏，应按最优方案的步骤或手段逐项列出；（3）目标一栏，应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；（4）措施是指每一个对策目标具体要用什么方法实现；（5）其它项与“问题解决型”课题要求相同。,四、制订对策,制订对策表,选其中一种就行,选定的准备实施的方案具体化,运用流程图描述该方案实施的具体步骤,运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤,用系统图按手段（或要素）展开型将该方案具体化,四、制订对策,根据最优技术方案配置，按照5W1H原则制定了对策实施表，如下表所示：,四、制订对策（举例）,五、对策实施,1、创新型课题实施阶段，试验较多注意记录；2、若出现实施结束未达到目标要认真总结；3、要及时讨论补充措施并组织实施；4、要反复验证以确保达到目标；5、要注意实验数据的整理分析，并可穿插一些 能够拓宽思维的学习活动。,六、效果检查,1、对照目标检查是否达到预期效果。2、达到预期目标说明活动效果是好的。3、活动效果需主管部门确认。4、不需要计算经济效益。,七、标准化,1、评价创新型成果是否具有推广价值。2、有推广价值应进行标准化3、标准化的内容可以是设计图纸、或工艺规 程、或管理办法等技术文件或管理文件。,七、标准化（举例）,标准化 为巩固和推广本次QC活动的成果，持续保持低投资运维成本，小组制定了3项巩固措施，将活动成果C-RAN在今后的站点建设日常专项维护工作中标准化、规范化。,总结与下一步打算与“问题解决型”相同,八、总结与下一步打算,目录,第一部分 问题提出：QC是什么？第二部分 问题解决型QC小组活动程序第三部分 创新型QC小组活动程序第四部分 成果报告整理和发表的注意事项第五部分 QC小组活动常用的工具和方法,怎样整理QC小组活动成果报告,整理成果报告的步骤：,一、严格按QC小组活动程序进行整理二、展示出小组的努力过程，把小组所下的功夫、克服 的困难和聪明才智，通过材料的内容表达出来。三、以图、表、数据为主，配少量文字 四、语言通俗，尽量不用专业技术性很强的名词术语 五、报告内容的前面简介小组情况与课题背景,整理成果报告应注意的问题,一、成果发表的作用 1.交流经验，相互启发，共同提高。2.提高小组成员进行科学总结能力和表达能力。3.展现才华和自身价值，鼓舞士气，满足小组成员自 我实现的需要。4.现身说法，吸引更多职工参加QC小组活动。5.使能更好的公平、公正的评选优秀QC小组。,QC小组活动成果发表的作用,QC小组发表成果应注意的问题,1、发表人必须是QC 小组的骨干成员。2、正式发表之前，最好能在小组内进 行一下“预演”。,一、做好发表前的准备,QC小组如何发表成果,二、处理好发表时的细节,1、自我介绍是本QC小组的成员；2、如同给听众讲故事，不要“背书”；3、仪态要自然大方，不要过于拘谨和 紧张；4、尽量避免使用专业性很强的技术用 语，如使用应略作解释。,QC小组发表成果应注意的问题,1、答疑时，态度要谦虚，要有礼貌，回答简洁明了；2、提问较多时要有耐心；3、实属技术保密问题，要婉言谢绝。,三、简要、恰当地回答提问,QC小组如何发表成果,四、发表用“道具”应简单、实用,1、发表时所用的“道具”，应本着节约、实用的原则制作。2、片子制作应朴实、清晰，形式简单，不要哗众取宠。3、有条件，可制作精美的投影或电脑幻灯片。,QC小组活动成果的评审,成果评审是与评审标准对比，衡量小组活动达到标淮的程度。,、评审的目的,1、肯定成绩2、总结经验3、指出不足4、提高QC活动水平5、表彰先进、落实奖励,二、评审的基本要求,1、有利于调动积极性 2、有利于提高QC小组的活动水平 3、有利于交流和互相启发,三、评审的原则,1、从大处着眼，找主要问题2、要客观并有依据3、避免在专业技术上钻牛角尖4、不以经济效益为依据评选优秀QC小组,QC小组活动成果现场评审表(一),QC小组活动成果现场评审表(二),QC小组活动成果发表评审表,QC小组活动成果发表评审表,QC小组活动成果发表评审表,QC小组活动成果发表评审表,QC小组活动成果发表评审表,“创新型”课题QC小组活动成果发表评审表,“创新型”课题QC小组活动成果发表评审表,“创新型”课题QC小组活动成果发表评审表,目录,第一部分 问题提出：QC是什么？第二部分 问题解决型QC小组活动程序第三部分 创新型QC小组活动程序第四部分 成果报告整理和发表的注意事项第五部分 QC小组活动常用的工具和方法,QC小组常用的工具与方法,带状图等,折线图、饼分图,简易图表：柱状图,过程能力指数,其它,正交设计试验法,单因素试验法,试验方法,箭条图、矩阵图,关联图、过程决策程序图,矩阵数据分析法,新QC七种工具,系统图（树图）,亲和图（分层图）,控制图、散布图,因果图,排列图、直方图,调查表、分层法,老QC七种工具,（情理型）,（统计型）,又用于非数字数据分析,用于非数字数据分析,既用于数字数据分析,类别,工具名称,项目,用于数字数据分析,头脑风暴法 雷达图,QC小组活动程序常用方法一览表（一）,QC小组活动程序常用方法一览表（二）,QC小组活动程序常用方法一览表（三）,应用调查表的步骤：（1）明确收集资料的目的；（2）确定所需搜集的资料；（3）确定对资料的分析方法及负责人；（4）设计记录资料调查表格式；（5）对先期收集和记录的资料进行检查；（6）必要时，对调查表格式进行评审和修改。,调 查 表,用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表。,用于非数字数据分析的调查表实例,对客户满意情况的调查表,不合格调查表：,调查者：日期：地点：调查方式：,用于数字数据分析的调查表实例,特点：常用于归纳整理所收集到的统计数据，把错 综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理、汇总后，使之能更确切地反映客观事实。原则：同一层次内的数据波动幅度尽可能小；层与层之间差别尽可能大。,分 层 法,分层：为解决某一个问题所收集的数据、资料，往往是综合性的。这些综合性的数据、资 料可按其来源、特征、属性等标识分作两 个以上的组。这样一个组称作“层”。,分层标志,一般可以从以下方面进行分层：1.按操作人员分层 可按班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等分层。2.按设备分层 可按设备号、结构、新旧程度等分层。3.按操作方法分层 可按操作参数、操作方法、工作效率等分层。4.按设备板卡和材料分层 可按型号、供应商等分层。,分 层 法,分层标志,5.按时间分层 可按班次、日期等分层。6.按测量、检查分层 可按计量仪器、测量人员、检查方法等分层。7.按环境分层 可按温湿度、照明度、使用条件等分层。8.按故障类型分层 可按故障类型、故障部位、故障原因等分层。,分 层 法,1、收集数据2、将采集到的数据按不同目的选择分层标志3、分层4、按所分层次归类5、画出分层归类图注：分层法常与其它方法结合应用,分层法的应用步骤,144/45,2010年4月1日，我们对2010年1-3月政企客户471张超时故障单进行统计分析，情况如下：,表3-1 2010年1-3月故障侧划分统计表,1、先按故障侧进行统计分析，得下表：,图3-1 2010年1-3月故障侧划分图表,分层法用于现状调查，找出问题症结所在的实例：,145/45,2、为了更深入找出问题的关键所在，按故障原因进行分类，我们对省内段落故障政企客户超时单进一步深层分析：,表3-2 2010年1-3月政企客户故障处理超时单调查表,146/45,3、我们继续对电信侧原因政企客户超时单继续进一步分析，按故障处理流程进行分类：,表3-2 2010年1-3月政企客户故障处理超时单调查表,表3-3 2010年1-3月政企客户故障处理超时单分类统计表,帕累托曲线,排列图（Pareto Diagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。,排列图（一）,200,180,140,80,40,0,100%,50%,25%,75%,N=200,频数,态度差 种类少 环境差 价格高 设施差 其它 项目,70%,97%,95%,85%,频率,40%,排列图（二）,作排列图程序：必要的标注：选择分析的题目 图名 选择度量单位、频次等 总数：N 选择分析数据的时间间隔 分类数据：NO 画横坐标、纵坐标 坐标值、百分比、原点 每个项目上画长方型 绘图人 画累计频率曲线 日期及收集数据的条件,排列图（三）,排列图作用：（1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个问题的影 响，找出关键的少数。（2）识别进行质量改进的机会,应用排列图识别改进项目时应注意的问题：1、排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；2、必须是属于同一分层标志的数据，才能在一张图上排列；3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示；4、量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后；5、两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高；,排列图（四）,6、取样数量不易太少，至少应有50个数据；7、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当 少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）；8、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。关键的少数看三点：1、看图形：关键问题比例高；2、看目标：对目标影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。,排列图（五）,我们根据营销目标的行业属性进行分析，查找导致M2M业务销售成功率不高的症结，结果如下：M2M业务按行业属性分析统计表,排列图（举例）,M2M业务按行业属性分析统计排列图,排列图（举例）,什么是头脑风暴法？头脑风暴法是引导小组成员创造性地思考、产生和澄清大量观点、问题或议题的一门技术。头脑风暴法是1941年由美国BBDO广告公司的副经理奥斯本为提出广告新设想而创立的一种会议的方式。就广告新设想这个问题在和谐的氛围下，自由地、无拘无束地发表意见，通过相互启发，举一反三，激发每个人的思想火花，产生连锁反映，也就是说，是发挥集体智慧的一种方法。,头脑风暴法,头脑风暴法，常与“联想法”一起应用 联想法有：1、类比联想法当受到刺激，或遭遇某种处境时，人们就 会下意识地联想起相似的情形。例如：飞机 火箭；汽车 摩托车；老虎 猫;咖啡 红茶。2、反比联想法想起与其相反的事物与经历。例如：上 下;高 低;山 川；晴 雨;水 火。3、近似联想法想起与其相近或关联的事物。例如：桌子 椅子；下雪 滑雪；钉子 锤子。,头脑风暴法,头脑风暴法是自由奔放的思考及发表意见，通过相互启发、拓宽思路，来达到目的，因此，在召开头脑风暴法会议时，必须掌握以下原则：1、绝对不用好与差给予批评 当遭