QCD管理改善方法及方针管.ppt

,2023/7/7,2,东风汽车变速箱有限公司,第一部分 QCD管理改善方法 第二部分 方针管理,2023/7/7,3,第一部分 QCD管理改善方法,管理是什么？1、运转PDCA。2、明确正常和异常。,2023/7/7,4,第一部分 QCD管理改善方法,QCD是什么？Q：uality（品质），包括工作质量，顾客（下道工序）的满意是第一位的。C：ost（成本），成本、消耗、价值。D：elivery（交货期供给），效率、交货期，包括实施准时化所必要的条件。S：Safe(安全)，适宜的工作环境。改善是什么？马上做！,2023/7/7,5,第一部分 QCD管理改善方法,为什么进行QCD改善?企业综合实力（企业根本就是QCD）企业综合竞争力（企业竞争归根到底是人才的竞争，而QCD的导入过程就是提高人的素质的过程）推论:企业最终的竞争就是QCD的竞争。企业做的越来越好,就会被顾客认可!我们做的越来越好,就会被企业认可!,2023/7/7,6,第一部分 QCD管理改善方法,QCD改善能为我们带来什么?适宜的工作环境和氛围提高工作效率，增加我们的收入减少浪费和废品，减少我们的损失降低劳动强度，使工作轻松改善工作环境，使心情愉快提高本身的素质，使我们的前景美好收入增加、担心减少、工作轻松、心情愉快、前景美好，你不想吗?赶快行动吧!,2023/7/7,7,第一部分 QCD管理改善方法,改善着眼点1消除差异。2个别课题的改善,2023/7/7,8,第一部分 QCD管理改善方法,改善的心 舍弃全部的固有观念。马上做。不讲理由。不以金钱投入为逃避。以智慧取胜。找出“真因”。问5次“为什么?”现状 改善无止境。要认为现在是最差的。,2023/7/7,9,第一部分 QCD管理改善方法,以顾客为关注焦点试想:谁是我的顾客?我为我的顾客创造了什么条件?我们相互之间创造了什么条件?,2023/7/7,10,第一部分 QCD管理改善方法,QCD改善取得成效的先决条件？变 化,2023/7/7,11,第一部分 QCD管理改善方法,变速箱公司QCD改善管理原理图 管理 改善,公司KPI,部门KPI,班组KPI,方针管理,方针管理,数据传递,数据传递,3S,项目管理,项目管理,员工,2023/7/7,12,第一部分 QCD管理改善方法,决定目标,决定目标达成的对策,进行教育培训,工作的实施,（计划）,（实施）,PDCA循环,确认实施状況、结果,处置,（检查）,（处置）,2023/7/7,13,第一部分 QCD管理改善方法,循环是指,2023/7/7,14,第一部分 QCD管理改善方法,PDCA循环的特点,2023/7/7,15,第一部分 QCD管理改善方法,提 高,2023/7/7,16,第一部分 QCD管理改善方法,彻底实行现（原）主义 依据原理、原则，在现场仔细观察现物，依据现实性进行判断处理原 理：自然的原理、法则、固有技术理论原 则：以共同的价值观为基础的约定现 场：现象的发生场所现 物：对实际生产产品的情况和部下的工作情况进行有意识的观察并分析原因现 实：在现实状态下，从紧急性、重大性、扩大性决定优先顺序，从能够处理的问题开始，马上实施。,2023/7/7,17,第一部分 QCD管理改善方法,“现场”是指到问题发生的场所，现场意识就是把现场看作问题发生的根源，管理水平提升的基石。,“现场”,2023/7/7,18,第一部分 QCD管理改善方法,“现物”,是指对发生问题的对象进行确认，现物意识就是认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成了影响，都应加以明确。,2023/7/7,19,第一部分 QCD管理改善方法,“现实”,“现实”是指实实在在地进行分析，找出真正的原因。现实的意识就是摒弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。,2023/7/7,20,第一部分 QCD管理改善方法,以W2H进行整理或提问,2023/7/7,21,第一部分 QCD管理改善方法,二八法则 二八法则（巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”）主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或报酬。就字面意义来看，此法则是说，你所完成的工作里80%的成果，来自于你所付出的20%。二八法则举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上，抓好关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。,2023/7/7,22,第一部分 QCD管理改善方法,时间管理-重要与紧急,2023/7/7,23,第一部分 QCD管理改善方法,时间管理的转化,现在,将来,2023/7/7,24,第一部分 QCD管理改善方法,“及时、及早、及至”的意识,及时、及早、及至也就是一种时间意识，强调及时发现问题、及早报告、即刻参与问题的解决（及至）。,2023/7/7,25,第一部分 QCD管理改善方法,QCD改善的方法 发现问题的方法:1、3S,2023/7/7,26,第一部分 QCD管理改善方法,企业管理的基础,2023/7/7,27,第一部分 QCD管理改善方法,清除余下的废物,整理(1S),清除闲置物品：着眼点工具、库存及设备,2023/7/7,28,第一部分 QCD管理改善方法,区分“要”和“不要”,对象：1.工具、量具和小工装设备2.材料3.在制品、废品4.备件、低值易耗件5.杂物,2023/7/7,29,第一部分 QCD管理改善方法,“整理”推行要领,1对你的工作场所进行全面检查，包括看得到的和看不到的；2制定“要”和“不要”的判断基准；3不要物品的清除；4要的物品要调查使用频度，决定 日常用量；5每日自我检查。,2023/7/7,30,第一部分 QCD管理改善方法,一物一位，物归其位；定点、定品、定量并标识。,整顿(2S),2023/7/7,31,第一部分 QCD管理改善方法,“整顿”推行要领,1落实“整理”的工作；2明确“3要素”原则：场所、方法、标识；3确定“3定”原则：定点、定品、定量；4大量使用“目视管理”。,2023/7/7,32,第一部分 QCD管理改善方法,保管场所确定表,2023/7/7,33,第一部分 QCD管理改善方法,整顿的步骤,l放置场所的决定；l 放置场所的整编；l放置场所的标示；l 品名、数量、时间等的标示；,2023/7/7,34,第一部分 QCD管理改善方法,清扫就等于检查,做好清扫就等于做好了检查。若设备每天都清扫，早期发现问题，就能避免出现故障。,清扫（3S）,2023/7/7,35,第一部分 QCD管理改善方法,推行要领,1建立清扫责任区；2进行全公司的大清扫；3每个地方清洗干净；4调查污染源，予以杜绝或隔离；5.建立清扫基准，作为规范。,2023/7/7,36,第一部分 QCD管理改善方法,许多人付出努力取得了一些暂时性的改进成果，但“创业易、守业难”。,维持整理、整顿及清扫所取得的成果,清洁（4S）,2023/7/7,37,第一部分 QCD管理改善方法,推行要领,1落实前面3S工作；2制定5S实施办法；3制订稽核方法；4制订奖惩制度，加强执行；5、主管带头巡查，全员重视5S活动。,2023/7/7,38,第一部分 QCD管理改善方法,人人依规定行事，养成良好的习惯。,提升“人的品质”，成为对任何工作都持认真态度的人。,目的：,素养（5S）,2023/7/7,39,第一部分 QCD管理改善方法,员工没有养成“有规定就按规定去做”的职业素养是5S失败的主要原因之一规定了的事就得按规定做教养可以通过强制获得规定监督强制习惯教养,素养（5S）,2023/7/7,40,第一部分 QCD管理改善方法,5S之间的关系,2023/7/7,41,第一部分 QCD管理改善方法,常见困难及原因1,满足现状，抵触变革 对5S了解不够、训练不足,不知,不觉,不愿,不力,不能,2023/7/7,42,第一部分 QCD管理改善方法,困难及原因2,得不到领导的支持，各部门协调不好1.得不到高层的支持2.中层干劲不足 3.低层的不配合4.走过场 5S的统筹领袖能力有限、经验不足,2023/7/7,43,第一部分 QCD管理改善方法,开展5S活动的原则,1.自我管理的原则 2.勤俭办厂的原则 3.持之以恒原则,2023/7/7,44,第一部分 QCD管理改善方法,5S的新内涵,在细碎单调的工作中，潜移默化，养成良好的习惯（循规蹈矩）这是“5S”活动的核心。“5S”的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。,2023/7/7,45,第一部分 QCD管理改善方法,实施技巧,1.红牌作战2.查核表3.推移图4.目视管理,2023/7/7,46,第一部分 QCD管理改善方法,工人在有问题之处使用红牌。问题解决才撤除红牌。,红牌作战,2023/7/7,47,第一部分 QCD管理改善方法,查核表,通过5S查核表定期检查要求事项的状况，找出偏差，进行原因分析及加以改善。,2023/7/7,48,第一部分 QCD管理改善方法,推移图,是一种表现工作状况变化历程及趋势的一种图表。,2023/7/7,49,第一部分 QCD管理改善方法,5S得分推移图,2023/7/7,50,第一部分 QCD管理改善方法,自主管理、全员参与、实实在在的5S。心态变则态度变、态度变则习惯变、习惯变则品 格变、品格变则人生变。创业易，守业难。能够将简单的事情天天做好是多么的不简单。将容易的事情非常认真做好是多么的不容易。把认真二字刻在员工的脑袋里，5S就成功了 一半。,5S格言,2023/7/7,51,第一部分 QCD管理改善方法,3目的是什么？遵守标准和基准的训练,2023/7/7,52,第一部分 QCD管理改善方法,2、数据化：基于数据的事实是管理工作的基础 复杂问题简单化（量化）的方法；原始数据来源KPI相关管理项目（指标）的延伸 注意的问题：管理与评价的管理项目的不同，如销售收入：销售量、产品品种、价格数据的归纳分析细分（目标）管理项目 如：销售收入=销售量销售价格 例：04年中工作会销售收入分解 1）明确重点目标市场，明确重点销售产品 2)细分市场信息：销售对象，销售对象已配车型、月产量计划，销售对象可配车型、月产量计划，销售拟开发车型、进度计划、月产量 3）对收集对象实施标准化，并设计收集表格，进行数据统计 4）汇总数据确定销量目标，同时确定达成方策：特定市场的特定产品品种 5）实施 6）通过数据收集表格按时管理检查当月方策达成情况，分析，确定新的达成方策,2023/7/7,53,第一部分 QCD管理改善方法,决定目标,决定目标达成的对策,进行教育培训,工作的实施,3）汇总数据确定前二十大赔偿项目目标，同时确定达成方策,4）实施,再例：资金索赔数据：是所有三包赔偿金额而非净赔偿金额例：前1-5月份市场赔偿信息,确认实施状況、结果,处置,5）通过数据收集表格按时管理检查当月方策达成情况，分析，确定新的达成方策,1）明确收集对象信息：故障形态，产品品种，故障里程，市场，赔偿费用，地域 2）对收集对象实施标准化，并设计收集表格：重点围绕：故障模式分类、产品型谱（系列）分类、主要市场分类 进行分类,再例：降低轴承赔偿改善课题,再例：顾客满意度调查,2023/7/7,54,第一部分 QCD管理改善方法,3、图表化管理工具的应用简化了分析过程1）计划类图表甘特图,计划：实绩：,2023/7/7,55,第一部分 QCD管理改善方法,2）过程管理类图表折线图表明管理对象的结果在时间基轴上的变化情况。管理图表根据特性值的变化，判断管理项目是否处于受控状态，并进行有效管理,2023/7/7,56,第一部分 QCD管理改善方法,3）分析类图表过程分析类图表鱼骨图 通过对问题进行分类并逐级进行分析的图表，一般采取的分类方法就是4M1E（人、物、设备、方法、环境）的分析，它应该是头脑风暴法使用后的输出结果，同时也要做到追本溯源问5次为什么！柱状图 用柱子的来表明资料状况：通过柱子的高度或长短来比较资料的数量大小或变化情况雷达图 诊断或评价用图表，表明对象的各个项目的进展情况,2023/7/7,57,第一部分 QCD管理改善方法,4）分析类图表要因把握类图表 饼图 通过弧形分割，表明事物的构成因子的构成比率帕累托图表 筛选要因，集中改善目标/改善前后的效果确认？1、总体上存在哪些问题或影响因素？2、问题或影响因素的重要程度次序？3、某一项目在全局中占据的比例？4、减少（改善）某一项目，对全局有多大程度的效果？5、通过采取对策、实施改善，问（课）题或影响因素的程度发生了什么变化，取得了哪些效果,2023/7/7,58,第一部分 QCD管理改善方法,4、目视化更容易发现问题，使课题更容易产生,百闻不如一见,它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。,2023/7/7,59,第一部分 QCD管理改善方法,2023/7/7,60,第一部分 QCD管理改善方法,目视管理的益处,一看便知（誰都不会错，不因人而异）一眼就能识别（使所有的人都能了解 到问题的实质）使持续改进的目标能清晰化（发现异 常即予以纠正）,2023/7/7,61,第一部分 QCD管理改善方法,2023/7/7,62,第一部分 QCD管理改善方法,2023/7/7,63,第一部分 QCD管理改善方法,标识板,2023/7/7,64,第一部分 QCD管理改善方法,目视（管理活动）板,举例说明,2023/7/7,65,第一部分 QCD管理改善方法,2023/7/7,66,第一部分 QCD管理改善方法,2023/7/7,67,第一部分 QCD管理改善方法,工装定置，明确标识，目视管理,零件小车定品、定量并明确标识，使管理者一目了然,2023/7/7,68,第一部分 QCD管理改善方法,QCD改善应用举例说明:某作业部2004年废品损失率：200PPM，2005年目标值180PPM，降低率：10%。现状把握：只针对一种分类方法：废品原因分类 查对2004年全年的废品单据，按废品产生原因统计（注：废品产生原因应该是标准化的）生产如下结果。,2023/7/7,69,第一部分 QCD管理改善方法,依据上述结果，绘制排列图：,设备故障作为第一要因，要高度关注，对04年作业部设备停工单进行统计：,2023/7/7,70,第一部分 QCD管理改善方法,再依据上述结果绘制排列图：,结论：1、解决所有设备润滑问题可以使废品损失率下降50%40%=20%，废品损失率可降低到160PPM，达到挑战目标；2、领导只需要重点关注设备故障问题，维修队重点关注润滑问题，体现了“二八”法则；3、降低废品损失这样的繁杂技术问题，通过数理统计和分析变成了简单的数据运算问题。4、方策足以有效支撑目标。,2023/7/7,71,第一部分 QCD管理改善方法,改善和管理的作用,时间,现状,结果,管理,管理,管理,管理,改善,改善,改善,理想,2023/7/7,72,第一部分 QCD管理改善方法,没有管理的改善,改善,改善,改善,没有管理,时间,QCD水平,没有管理,2023/7/7,73,第一部分 QCD管理改善方法,试讨论：PDCA管理循环和CAPD管理循环的关系？,2023/7/7,74,第二部分 方针管理,公司以前的管理体系是目标管理 目标管理体系：,2023/7/7,75,方针管理能带来什么?,2023/7/7,76,管理是什么?,不断运行PDCA。,正常异常明确。,清楚做什么吗？,作业观察、做到用眼睛一看就知道。,什么是必要的？,基准标准 标准作业、品质基准、在库基准,1,2,2023/7/7,77,方针管理条件下的PDCA循环,制定活动计划书,决定目标达成的对策,改善的实施班长、负责人,（计划）,（实行),管理周期的4个步骤,实施状况确认会议1次/月实施诊断2次/年,（确认）,（处置）,决定改善课题,2023/7/7,78,循环是指,2023/7/7,79,方针管理的根本,在工厂内实施作为基础的日常管理。,日常管理,方针管理,P,C,D,A,P,C,D,A,2023/7/7,80,方针管理与日常管理的关系,2023/7/7,81,日常管理与方针管理的关系,标杆(世界水平国内一流水平事业计划),公司现有水平,公司现有水平,开展日常管理,开展方针管理,明年的目标,大后年的目标,后年的目标,方针管理就是打破现状的管理,2023/7/7,82,日常管理-每天都必须进行管理,班长A统计数据,班长B统计数据,班长C统计数据,班长D统计数据,部门毎天统计数据,部长毎天确认,部长对班长指示,决定统计数据,有问题,管理板,例子Q：自工程不良率C：废品金额D：故障件数、停工时间在制品金额、数量,C,A,2023/7/7,83,日常管理图表,部长车间主任对负责人指示原因解析改善项目标准化,及时发现异常和正常及时运转PDCA循环,过程管理就是每天都进行管理管理数据,2023/7/7,84,指示内容目视管理表,2023/7/7,85,什么是方针管理1、为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动 1）全员参与 2）提高工作质量和企业问题解决能力,方针管理是在目标管理基础上发展起来的管理模式，包含目标和方策，而方策就是为了完成上一级的目标而将活动具体化的结果。,什么是方针管理,2023/7/7,86,什么是方针管理,将领导的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股绳，进行PDCA循环，攻克难关，去实现达成目标。）管理就是进行PDCA循环，PDCA循环管理循环；）不只是目标的展开，为了达成目标，还要进行方策的展开,2023/7/7,87,方针管理的重要性,二十一世纪是强调创新、团队、速度的世纪，企业必需能突破现状，并持续不断观念革新，在创新之余又不能迷失方向，才能生存，而方针管理的实施正是企业突破现状、观念革新又不会迷失方向的具体做法。,2023/7/7,88,方针与向量,2023/7/7,89,方针与向量（二）,2023/7/7,90,推动方针管理必须改善工作推进方法,例：削减库存小批量化提高质量变更检查方法 变更质量信息反馈方法 提升问题的解析能力舍弃全部固有观念迈出行动是第一步,2023/7/7,91,方针管理四要素,2023/7/7,92,方针展开,2023/7/7,93,目标方策展开图,2023/7/7,94,目标方策系统图,2023/7/7,95,目标方策分解的方法,A类型,B类型,目标、方策系統图,目标,方策/目标,方策/目标,公司领导,部长,承办,目标、方策展开矩阵,目标、方策系统图,目标,方策,目标,方策,目标,方策,目标,方策,目标,方策,2023/7/7,96,方式A,2023/7/7,97,方式B,2023/7/7,98,方式A,2023/7/7,99,方式B,2023/7/7,100,方式A,曲轴类外废率 1.3%0.8%,外废率0.27%0.15%,降低康C曲轴外废率1.08%0.80%,连杆类外废率3.3%2.0%,大齿轮类外废率1.69%1.00%,降低D6114曲轴外废率1.47%1.32%,降低阳光连杆类外废率3.687%3.31%,降低轮毂系列外废率2.99%2.69%,降低Z24大齿轮外废率4.38%2.10%,降低6B5大齿轮外废率3.19%2.50%,2023/7/7,101,推广、深化物流改善，减少流动资金占用 在库天数（天）6259.3,降低原材料、在产品、自制半成品库存金额127221千元123000千元,加强备件、辅料、低值易耗品总量控制备件等等资金平均占用（千元）12332千元12000千元,方式B,2023/7/7,102,方针管理与目标管理的区别,2023/7/7,103,公司活动计划书,2023/7/7,104,目标,1.目标值用活动的结果定量地设定。2.最少每月检查次，要设定可以实现的目标值。3.设定目标值要根据过去的实绩，考虑现有实力进行设定。,2023/7/7,105,目标的特征,2023/7/7,106,方策,针对目标值设定多个具体的方策，研究可行性及效果后，选定最佳方案。用通过以这种形式，明确目的和手段。方策的表述方式要让人一看就能有具体的行动对策。,2023/7/7,107,班长的活动计划书,2023/7/7,108,管理项目,1）为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置（ACTION)而规定的项目（评价尺度）2）就是为了不断PDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。3）对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准,2023/7/7,109,管理项目的种类,目标是否得到确保把握结果的管理项目；要因系是否得到圆满管理把握确保实现目标的手段的管理项目；在日产全部定义为“管理项目”，且在其前面标明“管理项目”，以区别结果系 要因系。,2023/7/7,110,管理项目的特征,2023/7/7,111,管理项目进度表,年 月厂管理项目KPI进展表,2023/7/7,112,管理项目进度表,2023/7/7,113,方针管理的管理图表,2023/7/7,114,日常管理的管理图表,2023/7/7,115,日常管理和方针管理管理项目的联系,2023/7/7,116,管理项目一览表和方针回顾,管理项目一览表 要明确在各个职位或组织应该管理什么。（要明确PDCA的循环是如何运转的）关于方针/日常管理项目的管理标准，一旦制作，管理项目和管理方式就不会随管理者变更而改变。（一年作一次修订）定期进行回顾，并按时上报。全面总结方策 检查目标和方策的关系 作为下次活动计划具体的实施方策和改善课题的制定依据 注：自下而上，层层递进,2023/7/7,117,方针回顾,2023/7/7,118,评价,目标值方策的完成评价累计或均值为：目标的110%以上目标的100%以上目标的90%以上目标的90%以下,2023/7/7,119,方针诊断,使用方针管理是要通过检查企业的健康状况来判断管理状况诊断的目的：,对上级的经营方针被诊断部门是否确实领会？针对受诊部门责任者所承担的职能和应解决的课题，进行方法指导，让他们去创意性地开展工作、去考虑更贴切的方法，持续改善。诊断者在确认受诊者业务目标达成状况的同时，也能明确需要指导和支援的内容。领导亲自去现场后，通过与受诊部门进行对话，以求得到受诊部门对领导意图的彻底理解。,领导体现“三现主义”，到现场寻找自己在管理和协调中的一些不足和需要改善的方面,领导到现场对下属给予明确指示,2023/7/7,120,诊断的种类,2023/7/7,121,诊断结果的PDCA循环,2023/7/7,122,诊断应达成的效果,诊断的目标与效果,提高目标的达成能力,传授TQM的实践方法,促进相互了解与激励士气,促进目标的达成,2023/7/7,123,每月的PDCA循环,2023/7/7,124,方针管理的要点,1.目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。2.下一层的目标值比上一层目标值加严10-15，以确保目标必达。3.目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。4.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。5.上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密开连性，以确保长期经营目的的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾)6.方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨(胜者恒胜？败者恒败?)7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。,2023/7/7,125,方针管理的要点,7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。8.方针管理之检讨结果系及要因系(结果与过程)的未达及过达项目皆须底检讨。9.方针管理须取得上下及部门间的协调与调整(水平、垂直的 Catch ball)。10.结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。(设定时及年终评价)。11.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)12.方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致。,2023/7/7,126,方针管理的一般实施要领,变化的基础：国际化、技术革新、多样化、人力不足、法律规制、E-Business1.产业之环境变化 国际 技术革新 多样化 人力不足 法律规制 WTO2.技术母厂对本公司之期待 由生产分担走向开发伙伴 集团外之扩大贩卖 往高收益企业体质之改革 对海外生产据点之支持3.竞争他厂的动向 对其他行业之参与(多角化、新规事业、高科技)对集团外之扩大贩卖之推进 商品开发力、技术力、海外进 出等的竞争激烈化,经营环境的变化,经营计划策定程序(例),2023/7/7,127,方针管理的一般实施要领,中期经营计划的定位,2023/7/7,128,运用TQM（方针管理），全面达成事业计划目标,现状,当前的目标（目标状态）,理想状态,与客户的同期程度,无限的课题显现化和改善,当前的目标（目标状态）,理想状态,2023/7/7,129,方针管理的一般实施要领,2023/7/7,130,公司方针管理的体系图,2023/7/7,131,公司方针管理体系,1、方针管理体系图2、管理项目一览表3、工作回顾(第2月20日前)4、活动计划5、目标方策系统图6、管理项目进度表(第2月15日前)7、管理图表(第2月15日前)8、改善课题计划书9、改善课题报告书10、方针诊断表11、管理项目会议推进表12、工作计划表附:回顾书和管理项目进度表按时上报系统创新部,PLAN,ACTION,CHECK,DO,公司活动计划部门活动计划室/班组活动计划改善课题计划书管理项目会议推进表工作计划表,管理项目进度表管理图表,工作回顾方针诊断表,改善课题报告书工作回顾,2023/7/7,132,管理者（部长）的职责,1.方针（目标和方策）的设定和达成行动 1编制活动计划并逐级展开，到班长到个人运行 2.管理项目的达成情况管理行动 3.组织召开部门的经营会议行动 4.设定改善课题并向班组长（室主任）和责任者展开 行动 5.基于数据的日常管理活动的开展 2.进行PDCA循环 行动 6.畅通信息渠道,实现信息共享 行动 7.每月计划的制定和责任安排 行动 8.现场巡视（5S安全环境）行动 9.班组长（室主任）工作情况确认 行动10.部长诊断,2023/7/7,133,方针（目标和方策）的设定和达成,管理者接受公司领导的方针，在进行充分明确现状把握的基础上通过设定课题进行改善，进而达成目标。方针管理的实施具体行动1.编制活动计划并向班长的展开班长、负责人的活动计划2.管理项目的达成状况管理部门管理板班组管理板管理项目进度表3.部门经营会议的召开确认QCDS目标的状况和达成方策4.改善课题的决定和向班长、负责人的展开5.致力于收集、汇总、分析数据,2023/7/7,134,方针（目标和方策）的设定和达成,行动 1编制活动计划并逐级展开，到班长到个人 从公司领导展开目标、方策，管理者为了达成目标，编制活动计划、向负责人及班长展开，有必要让每个人制定活动计划。具体的行动：管理者的活动计划制作 向下级管理者展开活动计划班长的活动计划的制作 班长的活动计划确认班长的目标、具体的活动的确认,2023/7/7,135,方针（目标和方策）的设定和达成,编制实施计划实施事项,日程计划,编制公司方针（目标和方策）,编制部长方针（目标和方策）,确定部长方针（目标和方策）,确定实施计划实施事项,日程计划,实施活动（改善）,展开,展开,确认,确认,2023/7/7,136,方针（目标和方策）的设定和达成,行动 2.管理项目的达成情况管理 管理者有必要每月向上级报告自己的目标达成状况，同时接受恰当的指示和业务指导具体的行动 管理项目进度表的制作并上报（QCD管理部）毎月次 未达成项目的原因分析设立改善课题开展活动,2023/7/7,137,方针（目标和方策）的设定和达成,行动 3.组织召开部门的经营会议 为了管理者的目标达成，编制管理项目一览表并按其规定对相关管理项目进行进行PDCA循环管理。为此确认目标的达成状况、实施对部下给予必要的指示的对策。1.实施：次/月 2.参加者：部长、相关管理人员、班长、相关人员 3.主持人：部长 通过会议明确由谁、到什么时候、做什么、做到什么程度。为此制作会议记录、跟踪实施状况。,2023/7/7,138,方针（目标和方策）的设定和达成,行动 4.设定改善课题并向班组长（室主任）和责任者展开 为了目标的达成，管理和改善这两个车轮必须同时有效转动。实施改善的是有关管理者和班长，设定改善课题是管理者的重要的职责。若由下级设定，则可能会出现问题（责任心和能力）。具体的行动 改善课题的设定改善课题一览表的制作（上报）和进度管理 定期的改善进度的确认不仅是委托给负责人,而是让其感受到自己的关心。改善的必要协助的安排改善费用、对其他部门的支援请求等 部门内部改善发表会的召开改善的标准化和推广,2023/7/7,139,方针（目标和方策）的设定和达成,行动 5.基于数据的日常管理活动的开展 管理者必须必须以数据为基础时时把握部门的状态，每天进行数据确认，若有必要对相关方面明确提出指示和要求。具体的行动 明确收集日常管理项目的数据项目 设定收集各种数据的负责人 让其制作可以进行目视管理的管理图表并执行,2023/7/7,140,进行PDCA循环,管理者为了目标的达成，对活动的实施状况进行确认，并适时给出必要的指示。特别需要指出是管理者通过自己的行动带动全员参与 具体行动 6.碰头会的实施毎日 班长以上/信息的传达 7.每月具体工作计划的编制和向下级管理者的展开QCD管理员/作业主管/室主任/班组长 8.现场巡视（5S安全环境）多次/月 9.班长的业务状况确认每日（班长制作业务报告上级确认）10.车间主任诊断2次/年,2023/7/7,141,进行PDCA循环,行动 6.畅通信息渠道,实现信息共享 全员为了达成目标团结一致，有必要彻底实现信息的公共化，达成共享的目的。为此每天召开碰头会，了解公司的情况、上级的方针、部门的方针、现场的状况。具体的行动 1.晨会：1)每天（7:508:00）2)参加者：部长、相关管理者、班长 2.随时的、有针对性地传达和布置,2023/7/7,142,进行PDCA循环,行动7.每月活动计划的制作和向下级管理者展开。管理者有必要在月初制作部门的行动计划，向班长和负责人展开。,重点行动计划1.确认现场状态的巡视2.确认目标达成状况的会议3.改善发表会,2023/7/7,143,进行PDCA循环,行动8.现场巡视（5S安全环境）为了目标的达成有必要全员遵守基准和标准，从而在基准的基础上实施改善进行基准和标准的修改。为此有必要确认现场维持的状态。具体行动 和下级管理者实施有关安全5S环境方面的巡视，明确不合格点及问题点。将被指出的问题点记入一览表、明确对策实施。下级管理者随时确认对策的完成情况。,5S安全环境巡视不合格一览表,2023/7/7,144,进行PDCA循环,行动9.室主任/班长的业务状况确认 管理者日常时刻关心班长负责人的行动，有必要管理应实施的行动是否实施。如果只管分派工作给班长负责人，而未进行确认，则执行力的提高就可能有问题（进展慢、搞错活动方向）。具体行动 1.明确班长的日常业务现场管理（作业观察班长的管理项目等）2.确定向部长报告的规范（管理项目一览表）报告频度、报告形式 3.部长确认后，以书面形式给出相应指示，返还班长。重点 1.确认班长是否在进行PDCA循环。2.不只是结果管理，必须进行过程管理和改善的确认。,2023/7/7,145,进行PDCA循环,行动10.诊断的实施 管理者有必要定期对下级管理者实施诊断，确认其是否彻底贯彻管理者的方针、把握目标达成的课题，谋求活动的条件整备。1.诊断者：部长2.接受诊断者：所有的班长、负责人3.实施频度：1次/期4.诊断内容：班长的目标达成状况改善实施状况课题的确认重点1.首先表扬班长的成果，然后指出不充分的问题点。2.为了推进班长的活动，充分把握应实施的内容,2023/7/7,146,第二部分 方针管理,管理者开展工作的态度排除造成部下工作完成的障碍的要因，为下级管理者创造良好的工作环境。明确部下职责和权限，指明最后的责任由管理者承担。管理者自己和其他部门协调。关心部下的工作，一起考虑难题，和部下成为共同体。对部下的工作结果给予恰当的评价，鼓励其向更高的工作挑战。,2023/7/7,147,第二部分 方针管理,2023/7/7,148,分 享,如果你的工具是锤子，你会把一切东西当成钉子！弱者相信运气，强者相信有果必有因！成功人士：成功向外看，失败向内看；不成功人士：成功向内看，失败向外看。评价什么，得到什么；评价什么，就做什么；什么都评价，就什么也得不到！如果你真的觉得自己是个东西，那你就不是一个东西；如果你不觉得自己是个东西，那你真的可能是一个东西。计划你的工作，按你的计划工作！,2023/7/7,149,东风汽车变速箱有限公司,THE END,