PDCA循环、5W1H、QC七大手法管理工具.ppt

工欲善其事必先利其器-介绍管理工具,2008年11月,啥意思？,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,一、正确认识管理工具,（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。,1、序言,（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。,2、管理工具相关图与CDA活动步骤,CDA活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划设定目标,对策实施,效果确认,标准化撰写报告书成果发表,一、正确认识管理工具,3、管理工具相关图,1、PDCA的来源,现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。,how（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,二、PDCA管理循环,from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。,持续改进，聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人,二、PDCA管理循环,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,3、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,4、八个步骤,P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划,D阶段：执行措施，执行计划,C阶段：检查工作，调查效果,A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期,二、PDCA管理循环,结语,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、PDCA管理循环,思考题,1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责 2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程,二、PDCA管理循环,1、5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何-纪伯伦,三、5 W 1 H,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。,3、提问技巧,二、5 W 1 H,IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。,所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。,4、5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）,如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:,结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。,二、5 W 1 H,取消（E）,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并（C）,高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,重组（R）,重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。,生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作,二、5 W 1 H,简化（S）,经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。,关于开展企业基础管理工具培训的通知 集团各处：为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织企业基础管理工具培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业基础管理手法 二、培训时间：2009年1月20日下午14：00-16：30 三、培训地点：3号楼10楼会议室 四、参加人员：各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企划部工业工程处 王目建 六、注意事项：1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。,例：,why,what,when,where,who,how,PDCA？,二、5 W 1 H,who,结语,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。,二、5 W 1 H,1、QC七大手法比较,三、QC七大手法,2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?,三、QC七大手法,鱼骨图,柏拉图,脑力激荡法,查检表,直方图,散布图,图形法,找原因,抓重点,激创意,收数据,显分布,看相关,收成果,2个练习（思维死角）1、铁球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？）2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票？”“共有几种面值的钞票？”等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？),脑力激荡法（激创意）,5、脑力激荡法会议准备(1)时间：30分左右，不要超过一小时。(2)会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。(3)记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。(4)准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。,4、脑力激荡法的四大原则(1)摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。(2)欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。(3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。(4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,6、脑力激荡法的实施要领（1）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。（2）不能同时有两个以上的题目混在一起。（3）问题太大时，要分成几个小题。（4）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。（5）使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。（6）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。（7）评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。（8）评价各种创意时，可用下列分类处理：1）立即可以实施者；2）需较长时间，加以研究或调查者；3）缺少实用性者。,三、QC七大手法,7、脑力激荡法应避免的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝句”，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。（1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；（2）恐怕上级主管不会接受；（3）以前试过了；（4）违反公司的基本政策或方针；（5）会被人讥笑的；（6）没有价值吧！（7）可能没有这么多的时间；（8）可能大家不会赞成；（9）我以前想过了，只是没有多大的把握；（10）以后再想想看，或以后才研究吧！,三、QC七大手法,三、QC七大手法,实例:家庭费用开支大,一、畅所欲言1、饭店请客费用多2、买衣服花费多3、还买房贷款4、修理自行车（联想到修理家电、房屋修缮等）5、丢钱（不允许批评）6、随礼多7、给领导送礼（越奇特越好）N、赡养老人（N条，构想越多越好）,二、5W1H，挖掘根本原因why买衣服花费多？1、who 给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？3、when 什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？4、What 买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？5、how 寻找对策用,三、不可控因素剔除如：随礼多，礼仪之邦。?,四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型：娱乐费用、管理费用等等,结语,1、必须召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写原因，要集思广益，共同讨论。2、倡导每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。3、讨论针对一个议题，应用5w1h的提问方式。4、确定合理的分类方法，要适合活动的主题，如更换换辊时间或减少某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做安全类活动主题，用安全隐患产生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。5、不可控因素的剔除。,三、QC七大手法,鱼骨图（找原因）,三、QC七大手法,类：大骨要因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别,在同一层级纲：中骨次要因（概念性）一般用短语或定性的表达目：小骨问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分,三、QC七大手法,主干,大骨,中骨,小骨,4、绘制鱼骨图应注意事项 1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析；5、无因果关系者，予以剔除，不予分类；6、多加利用过去搜集的资料；7、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；8、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；大要因(大骨)通常代表是一个具体方向；中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具体事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复；10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。12、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,5、鱼骨图的制作步骤（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M，(1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。（3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作 图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方；将 原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采 取措施为止；（4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；（5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,三、QC七大手法,实例分析,三、QC七大手法,做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系，即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,结语,备注:鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用关联图；随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。,三、QC七大手法,查检表（收数据）,三、QC七大手法,4、设计查检表的步骤（1）明确收集资料的目的；（2）确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）；（3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人；（4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。,5、数据定义 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据事实；以数据追踪品质，让数据说实话。,6、数据的种类定量数据 计量值：如长度、时间、重量等连续性数据；计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。,7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性）（1）收集数据目的要明确。（2）数据收集目的要适当的加以区别。（3）数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。（4）收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。（5）对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。（6）除了数据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。（7）测定仪器的精度管理。（8）收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。（9）原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。（10）数据一定要真实，不要经过人为的修饰。,三、QC七大手法,记录用查检表,三、QC七大手法,点检用查检表,三、QC七大手法,小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:,三、QC七大手法,对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。所谓生产延误时间减少主要是两个方面的改善。1、通过减少故障次数减少延误时间，效果确认时既要有时间的确认，也要有次数减少的确认。2、通过缩短处理时间来减少延误时间。两者在叙述问题时要分开介绍，叙述清楚。,结语,1、CDA查检表要经过全体圈员讨论，个人认为目的有两个，一是收集数据计算基准值用（调查期间数据的平均值），二是查找影响偏离的数据问题点所占比例，做分析用。2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，注意数据的连贯性，同时注意异常数据的剔除。3、没有原始记录的数据，从活动开始时就进行收集。4、收集方式要正确，结合工作抽样法。5、查检表实际是找差异的原因，对于一些没有标准的数据，要先建立标准(基准值)再寻找差异(查找的问题点可能在鱼骨图上没有体现,在原始记录是个事实,需要在鱼骨图补充上)。,三、QC七大手法,最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。,小常识,三、QC七大手法,20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱 80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考 80%的人负面思考20%的人支配别人 80%的人受人支配20%的人做事业 80%的人做事情20%的人重视经验 80%的人重视学历20%的人有目标 80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案 80%的人在答案中找问题20%的人把握机会 80%的人错失机会20%的人计划未来 80%的人早上起来才想今天干嘛,生活中的二八原则,柏拉图(抓重点),三、QC七大手法,4、柏拉图的制作步骤（1）收集数据；（2）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比；（3）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称；（4）绘制柱状图（无间隔）；（5）绘制累计积分曲线；（6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）；（7）分析柏拉图。,5、柏拉图的注意事项（1）分析柏拉图只要抓住前面23项原因就可以；（2）柏拉图的分类项目不要太少，49项较合适，最多不超过9项，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面。（3）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析；（4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花时间制作柏拉图。,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有8项，在以上8项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。,1、左轴代表量（金额、时间、次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。2、项目别宽度统一，虚线向上平移。3、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。4、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项,三相表示法,三、QC七大手法,两相表示法,三、QC七大手法,三、QC七大手法,1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把第一项解决，整个问题基本解决（见下图）。2、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。,提高*空调一次装机合格率,1、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图基本没有 意义。可以考虑ABCD分类是否合适。2、柏拉图右侧的次数如果项数太少，也没有实际意义。在qc中要求大于50.,三、QC七大手法,结语,1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。3、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。,三、QC七大手法,三、QC七大手法,图形法,1、棒状图的定义 棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。,三、QC七大手法,数值的标注,三、QC七大手法,2、饼型图的定义 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,3、推移图的定义 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。（1）推移图的应用要点 1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意；2）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会；3）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推 移图的，但时间单位必须统一；4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别；,三、QC七大手法,三、QC七大手法,4、雷达图（Radar Chart）的定义 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。（1）功 用 1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实；2）有效地传送情报；3）比较成果，项目23用棒状图，项目45用柏拉图，6项以上用雷达图。（2）必须注意事项 1）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况；2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采 用，这样又快速、又正确、又美观；3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心；4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事 项、制作者等等。5）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性 及平衡性不佳的状况。,三、QC七大手法,三、QC七大手法,5、甘特图的定义 甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明。,三、QC七大手法,1、照片+文字2、图表3、文字说明,6、对策表（计划表与实施表）,三、QC七大手法,思路,三、QC七大手法,Qc中的对策表,结语,1、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。2、一些企业虽然没有推行qc管理工具，但推行的是“两图一表”，是qc手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表）。,QC七大手法中的分布图、直方图及图形法中的控制图，是建立在大量数据统计的基础上，应用较少，此处不做介绍，有兴趣的可以共同研讨。,三、QC七大手法,鱼骨图,查检表,柏拉图,对策表,大 骨,中 骨,小 骨,问题点,数 据,项目别,百分比,问题点,次要因,要 因,排 序,三、QC七大手法,管理工具逻辑关系,三、QC七大手法,1、鱼骨图与查检表：查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图：柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表：鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。4、查检表与柏拉图：查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问题。5、柏拉图与对策表：柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度进行排序。,谢谢聆听,over,三、QC七大手法,