NSC满意度导读手册.ppt
一汽-大众NSC满意度导读手册,营销制胜从客户满意开始,写在前面的话,敬告：本手册仅限一汽-大众及其NSC、经销店内部使用，严禁外传竞争对手、媒体，以及其他任何外部人员或机构。一经发现，必追究相关人员的法律责任。,2007年开始，一汽-大众引进德国最新关于客户满意度方面的调研问卷，即CSS（Customer Satisfaction Survey）问卷。调研问卷的改变带来了服务理念的变化：CSS体系的调研题目主要集中于客户在经销商处体验到的整体服务流程中的关键性指标，关注问题更为集中，重点更为突出：意味着提升满意度的工作更有针对性，更能得到客户的认可针对以往的一汽-大众特许经销商形象分析（DIA），CSS指标的含意更加提炼和浓缩：意味着提升满意度的工作所涉及的服务流程更全面，对服务水平的要求更细致新华信很荣幸能够与一汽-大众一起为提升客户满意度作出努力。特此撰写本手册，旨在实现以下几个目标：对MOT指标含意进行解析，使NSC的满意度提升工作的内容更加明确教授掌握满意度现状的方法，使NSC人员能够主动发现满意度提升工作中存在的问题介绍提升满意度工作的思路，使NSC的满意度提升工作更加科学有效,总目录,导言 满意度调研的重要性 提升客户满意度，关键要转换观念 MOT指标解析.销售MOT指标介绍.销售MOT指标对满意度得分的影响.销售MOT指标含意解析.服务MOT指标介绍.服务MOT指标对满意度得分的影响.服务MOT指标含意解析.如何掌握满意度现状.满意度分析的维度.从满意度得分角度了解满意度现状.从满意度改进角度明确满意度提升方向.满意度提升解决方案.提升满意度的工作思路.进步经销商的经验分享,4567891017181927282933414247,目录,3,2,4,满意度调研的重要性提升客户满意度，关键要转换观念,56,页码,使客户满意，很重要,“分发红利时，我告诉员工，支票是公司开的，钱却是客户的”美国著名软件公司的总裁库斯特,用“感恩的心”对待客户，关爱客户，培育客户对产品和服务的依赖感让客户满意，使客户忠诚，是我们收益最稳定、最大化的保障,客户满意：客户的体验客户的期望,客户满意度不是一个绝对值，而是一个相对值。它是“客户的期望”与“客户的体验”相对比的结果客户满意度也不是一个瞬间值，而是一项需要长期进行的管理工作，他只会在踏踏实实的日常管理中不断提升,提升客户满意度，关键要转换观念,客户满意度是一种管理手段，而不是管理的终极目标从传统的角度来讲，客户满意度主要是一种事后监测的工具。但是，随着汽车市场的不断发展繁荣、竞争加剧，客户对购车和服务的期望和要求也越来越高。因此，对待客户满意度的态度也必然要发生变化：主动创造满意，更重于被动接受反馈主动创造满意的首要问题是要形成一种“经营客户满意”的意识当我们提供产品和服务时，同时也经营着一种特殊的商品客户满意。这种特殊商品的影响程度远远大于提供的产品和服务的本身。海尔集团的成功，就印证了利用这种资源的无穷魅力主动创造满意的关键问题是将客户的需求和期望转化为看得见、摸得着的考核指标、服务规范和行为准则等“主动创造客户满意”不能仅仅停留在思想意识的层面，它必须要依靠管理和流程上的制度来指导、控制、评价和跟进主动创造满意需要通过“全体总动员”来实现NSC人员应将主动创造客户满意的意识要求转化为具体的方式和手段，并为员工所接受，并在实施中充分发挥员工的积极性、创造性和主观能动性,目录,3,1,4,销售MOT指标介绍销售MOT指标对满意度得分的影响销售MOT指标含意解析服务MOT指标介绍服务MOT指标对满意度得分的影响服务MOT指标含意解析,8910171819,页码,CSS销售考评体系介绍,CSS销售考评体系包含7个MOT指标,销售人员态度,销售人员专业知识,主动了解配置附件需求并给予建议,主动提供试乘试驾,整个交车过程感觉愉快,交车后是否联系并询问对车辆满意情况,是否介绍售后服务人员或提供联系方式,一汽大众CSS销售考评体系,CSS销售考评体系介绍,销售MOT指标提升对总评分的影响,销售人员态度1.00.143,指标提升,总评分提升,销售人员专业知识1.00.143,主动了解配置附件需求并给予建议1.00.143,总评分=销售人员态度0.143+销售人员专业知识0.143+主动了解配置附件需求并给予建议0.143+主动提供试乘试驾0.143+整个交车过程感觉愉快0.143+交车后是否联系并询问对车辆满意情况0.143+是否介绍售后服务人员或提供联系方式0.143 销售MOT指标评分，如果其它指标评分不变，该指标每提升1分，都会使总评分上升0.143,主动提供试乘试驾1.00.143,整个交车过程感觉愉快1.00.143,交车后是否联系并询问对车辆满意情况1.00.143,是否介绍售后服务人员或提供联系方式1.00.143,MOT指标含义解析-销售人员态度,销售人员态度,客户对“销售人员态度”的理解,MOT指标含义解析-销售人员专业知识,销售人员态度,客户对“销售人员专业知识”的理解,MOT指标含义解析-主动了解配置附件需求并给予建议,销售人员态度,客户对“主动了解配置附件需求并给予建议”的理解,MOT指标含义解析-主动提供试乘试驾,销售人员态度,客户对“主动提供试乘试驾”的理解,MOT指标含义解析-整个交车过程感觉愉快,销售人员态度,客户对“整个交车过程感觉愉快”的理解,MOT指标含义解析-交车后是否联系并询问对车辆满意情况,销售人员态度,客户对“交车后是否联系并询问对车辆满意情况”的理解,MOT指标含义解析-是否介绍售后服务人员或提供联系方式,销售人员态度,客户对“是否介绍售后服务人员或提供联系方式”的理解,CSS服务考评体系介绍,CSS售后考评体系包含8个MOT指标,正确完成维修工作,返修,服务物有所值,服务人员的友善程度,解释维修保养工作必要性,对客户要求的倾听及解答,结算清单的解释工作,一汽大众CSS售后考评体系,车辆的整洁程度,CSS服务考评体系介绍,售后MOT指标提升对总评分的影响,正确完成维修工作1.00.19,指标提升,总评分提升,返修1.00.17,服务物有所值1.00.14,总评分=正确完成维修工作0.19+返修0.17+服务物有所值0.14+服务人员的友善程度0.12+解释维修保养工作必要性0.11+对客户要求的倾听及解答0.11+结算清单的解释工作0.8+车辆的整洁程度0.8 售后MOT指标由于其权重不同，因此对总评分的影响具有一定差异性，如果其它指标评分不变，该指标每提升1分，会使总评分有不同程度上升,服务人员的友善程度1.00.12,解释维修保养工作必要性1.00.11,对客户要求的倾听及解答1.00.11,结算清单的解释工作1.00.8,车辆的整洁程度1.00.8,MOT指标含义解析-正确完成维修工作,销售人员态度,客户对“正确完成维修工作”的理解,MOT指标含义解析-返修,销售人员态度,客户对“返修”的理解,MOT指标含义解析-服务物有所值,销售人员态度,客户对“服务物有所值”的理解,MOT指标含义解析-服务人员的友善程度,销售人员态度,客户对“服务人员的友善程度”的理解,MOT指标含义解析-解释维修保养工作必要性,销售人员态度,客户对“解释维修保养工作必要性”的理解,MOT指标含义解析-对客户要求的倾听及解答,销售人员态度,客户对“对客户要求的倾听及解答”的理解,MOT指标含义解析-结算清单的解释工作,销售人员态度,客户对“结算清单的解释工作”的理解,MOT指标含义解析-车辆的整洁程度,销售人员态度,客户对“车辆的整洁程度”的理解,目录,1,4,2,满意度分析的维度从满意度得分角度了解满意度现状从满意度改进角度明确满意度提升方向,282933,页码,满意度分析的维度,一般来讲，满意度得分可以从以下三个维度进行分析,1,2,3,时间序列的对比,区域/全国平均水平横向对比,所辖小区、经销商纵向深入对比,思路：了解MOT指标以往各月的得分状况，查看整体趋势，以及有无异常变动目的：了解以往改进活动的效果并掌握该MOT点的整体变动趋势,思路：了解本区域、其他区域、以及全国平均在MOT指标上的得分情况，掌握本区域在全国整体层面的表现情况目的：了解本区域与其他区域或全国平均水平的差距，明确区域改进的方向,思路：检查各小区/经销商在问题MOT点上的得分状况，确定各小区/经销商需要重点改进的问题点目的：判断问题MOT点是否为普遍性问题，如果是则需要在上一层面加以统一改进,从满意度得分角度了解满意度现状,查阅关键指标的数据情况,MOT指标得分,总体满意度得分,应用的分析维度,时间序列的对比,&,区域/全国平均水平横向对比,同时，带着下面几个问题看报告,总体满意度得分是否有变化？是上升了还是下降了？总体满意度得分变化了多少分？各MOT指标得分变化了多少分？总体满意度得分变化是由哪些MOT指标得分变化引起的？总体满意度和全国平均得分相比如何？总体满意度方面，本区域与全国相比的差值的变化如何？其他区域在总体和MOT指标的得分变化怎样？各区域MOT得分提高较多的是哪些？,示例,总体满意度/MOT指标在时间序列上的对比,总体满意度/MOT指标在区域/全国平均水平上的横向对比,满意度现状分析列表-1-时间序列对比,满意度现状分析列表-2-区域/全国水平横向对比,从满意度改进角度明确满意度提升方向,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,确定问题MOT指标,问题MOT指标所在服务环节的辅助指标表现情况,问题MOT指标在时间序列上的表现变化情况,问题MOT指标在所辖小区、经销商的表现情况,作为区域管理者，区域经理或小区销售代表首先应了解本区域的整体满意度状况，其次要了解如何将改进任务分派到各下属单位,满意度提升分析图图解,参考报告中的“满意度提升分析图”，确定本区域的问题MOT指标,图中X轴为指标改进的难易程度，指标越靠近左侧表示该指标的改进越容易图中Y轴为差值贡献率：,Step1.确定问题MOT指标-1,当问题MOT指标显而易见时（如下图）：,处于左上方的指标差值贡献率较高而且相对容易实施改进，应当优先考虑给予改进处于右下方的指标差值贡献率较低而且实施改进难度相对较大，可以暂缓制定这些指标的改进计划,改进优先级较高,改进优先级较低,Step1.确定问题MOT指标-2,当问题MOT指标并非显而易见时（如下图）：,当问题MOT指标并非显而易见时，需要遵循下面三个步骤确定问题点：,第1步,差值贡献率相对较高的指标,第2步,与全国平均水平相比较低的指标,第3步,指标改进难度相对较低的指标,究竟优先改进哪个指标？不是很明确,具体方法详见下页！,Step1.确定问题MOT指标-2-示例,下面，我们一起练习通过三个步骤确定问题MOT指标：,第1步：找到差值贡献率相对较高的MOT指标Q006a1Q006a4Q006a2,第2步：查看差值贡献率相对较高的MOT指标与全国平均水平相比的情况（以NSC2为例）,Q006a1,Q006a4,Q006a2,第3步：参考各MOT指标的改进难易程度确定问题点Q006a4虽然改进难度相对较大，但其差值贡献率高，且得分低于全国水平，需要优先考虑改进，即属于问题MOT点Q006a2虽然改进难度相对较大，其差值贡献率较高，但目前得分相对较高，暂不急于改进Q006a1销售人员态度虽然易于改进，但其差值贡献率较低，且目前得分较高，暂不急于改进,Step2.问题MOT指标所在服务环节的辅助指标表现情况,MOT指标与辅助指标的关系,MOT指标：服务流程的关键点计算满意度得分的核心指标,辅助指标：MOT点的关联指标对表现较差的方面做辅助分析,分析问题MOT指标所在服务环节的辅助指标的表现，可能会出现以下三个方面的情况：如果整个环节的各项指标得分都偏低，则说明本大区在该环节上存在问题，即问题MOT点扩大化。需要从整体环节层面分析问题所在如果只是环节中部分指标得分偏低，分析该指标是否与问题MOT点相关如果环节中的其他辅助指标得分均比较高，那么，改进点多集中在问题MOT指标本身,Step3.问题MOT指标在时间序列上的表现变化情况,问题MOT指标在时间序列上的表现情况，请参考“从满意度得分角度了解满意度现状”部分,Step4.问题MOT指标在所辖小区、经销商的表现情况,分析问题MOT指标在在所辖小区、经销商的表现情况，是将区域满意度提升工作向下布置的一个过程这步工作也可以分成两个阶段,本区域内各小区与全国得分的差异,如果本区域绝大多数小区都低于全国水平，则说明本区域在该问题MOT点上普遍存在问题，即问题MOT点普遍化。需要从大区层面分析问题所在如果本区域大多数小区得分高于全国，只有部分小区得分偏低，则需要从小区层面提升得分,本区域内各小区与本区域得分的差异,如果问题MOT并没有普遍化，只是部分小区偏低。检查该小区得分，若低于本区域的平均水平，则需要该小区重点改进。该指标即为小区改进点,目录,1,3,2,提升满意度的工作思路进步经销商的经验分享,4247,页码,提升满意度工作的整体思路,满意度提升工作是一项长期的、循环向前的、不断修正的过程,制定提升目标,问题分析及目标分解,分层下达及分层实施控制,检查实施结果及奖励,信息反馈及处理（异常控制和调整）,Step1.制定满意度提升目标,制定目标须遵循SMART原则,S,M,A,R,T,Specific，具体的,Measurable，可衡量的,Agreed，双方都同意,Realistic，可实现的,Timebonded，限定时间,小贴示：当您制定好提升目标后，对照SMART原则进行检查如果某个原则没有对应上，那么，您可能需要修正您的目标,示例,以”试乘试驾“MOT指标上的提升目标计划表为例（供参考）：,Step2.目标分解,目标分解必须依据问题的根本原因来设定。所以，在目标分解及分层下达前，必须首先对问题进行针对性的分析，将客户的抱怨与我们日常工作进行对应，找出客户不满意的根本原因寻找问题背后的根本原因可按照“人员流程硬件管理”的四要素法作为体系，结合鱼骨图方法可更为针对性地分析满意度相关问题,问题分析的方法鱼骨图,管理,人员,硬件,流程,针对某项工作的步骤、标准、细则等一整套体系化的规范，如展厅管理规范、交车流程、回访流程等,针对某项具体工作的体系化的制度、工具等，如客户管理制度、考核制度、培训制度等,为完成某项工作而必须配备的，或承担辅助职能的地点/场地、设备、工具等，如展厅、交车区、客户休息区,为完成某项工作而必须的人员条件，包括编制、业务和技能要求等,Step3.跟踪提升计划的执行和效果,目标的设置和分解完成后，需要继续对目标的实施及完成情况进行跟踪、检查、奖惩，通过各员工/各部门/各类参与者的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法执行的情况必须进行定期监测或不定期检查检查的结果必须与奖惩措施相配合，方能提高执行力执行并非一成不变，若现实情况需要，则必须调整，并在调整后的基础上持续执行,进步经销商经验分享,贵州汽修成立于1991年，是一家老字号的一汽大众4S店多年惯性管理，使贵州汽修的售后服务水平和管理模式始终维持固有的状态，难以满足客户日益提高的服务需求在2006年下半年，贵州汽修的售后服务满意度排名在242名经过全店上下齐心改革，经过几个月时间，售后服务排名越升至67名，满意度得分提升12.6分谈及满意度工作提升的关键原因，贵州汽修的李总总结了这样两句话，与大家共勉：,端正态度，真正重视起满意度工作，才能提升满意度,从自身找原因不强调客观，是提升满意度的前提,接下来，我们将把贵州汽修的一些满意度提升措施呈现出来与大家分享感谢贵州汽修在满意度提升方面为大家提供的经验，同时，也预祝贵州汽修能够为客户提供越来越好的服务，赢得更多客户的满意,管理层面的改进,按照一汽-大众DOS营运标准设置组织机构实行“一票否决制”造成客户对当次服务不满意的员工，不予结算工资提成一个月内造成客户不满意一次的服务人员给予批评警告一个月内造成客户不满意三次的服务人员将予以辞退,重视广告、服务宣传，塑造贵州汽车修理公司和一汽-大众的服务品牌,制作公司“职业道德规范手册”，加强全员的培训和职业道德的教育，使全体员工意识到客户满意的重要性，打造一支全心全意为提升客户满意度而共同努力的团队,流程层面的改进,按照一汽-大众售后服务核心流程对7个环节进行了有效的链接，对核心流程的每一个环节进行加强和控制设置两名技术较全面的骨干技师担任专职质检员，对维修完毕的车辆100%进行质检并贴质量检验标签，提高了一次性修复率,自行设计“客户意见征求表”，由客户服务部派客户服务专员在业务现场进行“一对一”客户满意调查。听取客户对此次维修服务的满意程度，对客户提出的维修、服务不满意的地方进行及时的纠正与预防不让客户带着不满意的情绪出厂。同时对引起不满意的员工进行登记，进入员工绩效考核档案,人员层面的改进,围绕一汽-大众售后服务条例及核心服务流程对一汽-大众专营店全体员工进行学习培训，认真落实一汽-大众的“九个一承诺”,设置迎宾员，配置对讲机，引导客户停车，并指示客户接待区位置，同时告知服务顾问做好迎接准备,硬件层面的改进,配置标准服务车、专业救援工具、专业救援人员，开展24小时救援服务，为客户提供“专业救援，贴身服务”,对现有客户休息室进行改造，配置上网电脑并由专人负责管理，尽力为客户提供舒适整洁的休息间,提升满意度，就从现在开始！,
