MBP设备全面预防管理.ppt

最佳维护范例Maintenance Best Practices,引言:工厂目标,问题:工厂为什么会存在?,质量?成本?顾客服务?,赚钱(现在和将来都能),引言:工厂目标,问题:如何知道工厂正在赚钱?,工厂1:总成本投入80万,销售额100万,问题:工厂1是不是一个好工厂?,工厂1:净利润20万,引言:工厂目标,问题:如何知道工厂正在赚钱?,工厂1:总成本投入80万,销售额100万,工厂1:净利润20万,工厂2:总成本投入10万,销售额25万,工厂2:净利润20万,问题:工厂2是不是比工厂1好?,净利润相同,相对利润:工厂1:0.25元 工厂2:2元,引言:工厂目标,问题:如何知道工厂正在赚钱?,工厂1:总成本投入80万,销售额100万,工厂1:净利润20万,年销售额,2月收回,工厂2:总成本投入10万,销售额25万,工厂2:净利润20万,销售额,5年后收回,现金周转率会严重影响工厂生存,引言:工厂目标,问题:如何知道工厂正在赚钱?,净利润,相对利润,现金周转率,引言:工厂目标,问题:要赚钱,净利润大,相对利润高,现金周转率快,工厂该怎么做?,1,有效产出(Throughput):最大一个系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度 有效,-卖出去的产品.生产出来而未销售出去的产品只能是库存速度,-生产速度+销售速度,引言:工厂目标,问题:要赚钱,净利润大,相对利润高,现金周转率快,工厂该怎么做?,2,库存(Inventory):最小一切暂时不用的资源机器设备的备品备件准备的原材料固定资产-厂房,设备,土地等未销售的产品占用的资金,引言:工厂目标,问题:要赚钱,净利润大,相对利润高,现金周转率快,工厂该怎么做?,3,运行费用(Operating Expenses):最少将库存转化为有效产出过程中的一切花费直接人力费用,间接人力费用销售费用,管理费用,附录:销售原理,Sales formulation:S=f(K/D)S Sale SpeedD Deviation between customer quality definition and plant quality definitionK sales coefficient.Include sales skill,company and government policy and so on.,引言:工厂目标,问题:要赚钱,净利润大,相对利润高,现金周转率快,工厂该怎么做?,1,有效产出最大2,库存最小3,运行费用最少,第一章:维护的目标,问题:什么样的维护是与工厂目标相适应的维护?什么样的维护是与工厂目标背道而驰的维护?,第一章:维护的目标,这是我们想要的吗?,第一章:维护的目标,Beta工厂案例Beta工厂的维护经理说:我们有8条生产线,实际生产仅需要5条,因此,在一条线故障停机后,马上启动另外一条备用线,因此故障停机对工厂来说没有任何损失.,第一章:维护的目标,Beta工厂案例顾问:你们用足够的人员来操作和维护8条线,还是5条线以上?经理:(停了一会儿)或许5条以上顾问:备件呢?足够用于5条线以上吗?经理:嗯.,可能5条以上顾问:加班呢?你们化很多加班去修理或转换生产线吗?要知道,这些故障通常不是在你很方便的时候发生的,是吗?经理:嗯.,我们可能会有比较多的加班时间.顾问:间接损坏呢?你们是让机器一直运行,直到出现故障,这样机器是否变得越来越坏,故障越来越严重?经理:嗯.,可能.,是的,我们已经是这样了.上星期,3号生产线出现一个灾难性的故障,差点没把我们忙死.顾问:产品报废,或质量下降呢?在你们转换生产线时,会引起产品损失吗?经理:嗯.,基本上总是会有的.顾问:内部生产流程呢?生产线故障停机会引起上下流程的停顿吗?经理:嗯.,通常都会(到此,该维护经理有点焦躁不安)顾问:管理层的注意力呢?这些事件是否会分散管理层在其他重要方面的注意力?经理:很可能.,第一章:维护的目标,冰山的提示,第一章:维护的目标,维护的使命是提供运行时间，不是提供在什么东西坏了以后的修理 维护具有的是可靠性功能而不是维修功能,第一章:维护的目标,Improve Reliability 提高设备可靠性Provide Safe Workplace提供安全的工作场所 Maximize Equipment Availability and Performance 将设备的有效利用率和性能最大化 Extend Equipment Technical Life延长设备技术寿命Control Maintenance Costs控制维护成本 Optimize Utilization of People 优化人员利用,第二章:维护的基本概念,现在我们知道了要去的地方,在开始伟大旅程之前,让我们来看一下先人为我们绘下的地图,它将让我们在旅途中不会迷路,第二章:维护的基本概念,It has been said that:古人曾经说过 To manage,you must have control要管理，你必须有控制 To have control,you must have measurement要控制，你必须去衡量 To have measurement,you must have information要衡量，你必须要有信息 To have information,you must collect data要有信息，你必须收集数据,第二章:维护的基本概念,It has been said that:古人曾经说过“.No matter how you organize,you still must be“.什么也没有你怎么组织,你还是必须要Keep Records 保持纪录Conduct Failure Analysis 进行故障分析Strive for Prevention 预防为主Prioritize 设立优先次序Plan 计划Schedule 安排Engage in Condition Monitoring 从事状态监测The questions are who is going to do it,and how to verify that it is being done.”问题是谁去做这些,和如何保证这些正在执行,第二章:维护的基本概念,It has been said that:古人曾经说过“.Today I do not think you can develop one Maintenance Concept and implement it in the same way in many Facilities.“.今天我不认为你能够发明出一个维护概念可将它在许多厂用同样的方法去实施You must adapt to the culture in each Plant and be very open minded in how even the essential elements of maintenance are implemented in each Facility.”你必须去适应每各工厂的文化并且要用非常开放的思想去看待如何将维护的要素原则在各个工厂很好地实施.”,BREAKDOWN ROOT CAUSES故障根原因(来自于TPM对20,000 个日本公司的调查)25%-Vibration Loosening 震动-松动25%-Dirt Stoppage 不干净 阻塞20%-Lack of lubrication 缺乏润滑20%-Wrong operation 错误的操作(include the maintenance operation,like misaligned)10%-Other(components life etc.)其他(元件寿命 等),第二章:维护的基本概念,ROOT CAUSE FAILURE ANALYSIS故障的根本原因分析对于引起故障的根本原因或核心原因的分析，以便于可以采取必要的纠正措施，使得相同类型的故障不被或不再可能被引起Root causes may involve 根原因涉及:Design 设计Installation 安装Set-up 设置Operation 操作Procurement 采购,第二章:维护的基本概念,TPM-Total Productive Maintenance 全面生产维护，由日本Seiichi Nakajima提出，通过改善维护和相关的活动来改善生产率,直接的衡量标准:O.E.E-Overall Equipment Effectiveness 全面设备效力OEE=设备利用率 X 设备使用率 X 设备质量合格率以批为计算范围,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,TPM-Total Productive Maintenance 例题:有一台机器,计划运行8小时,操作工中午吃饭1小时.8小时中,用于工装调整时间45分钟,发生两次故障停机,共用80分钟修复,有70分钟在等上道工序制件,一天共加工60个产品,其中3个不合格,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,TPM-Total Productive Maintenance 例题:已知:计划8小时,吃饭1小时.调整45分钟,故障80分钟,等上道工序70分钟,3个不合格,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,负荷时间=(8小时1小时)X60分钟=420分钟,OEE=70.2%X76.2%X95%=50%,如何提高?,TPM-Total Productive Maintenance Teamwork 团队合作 Consensus building 建立一致Continuous improvement 持续改善Autonomous Maintenance 自主维护Early Equipment Management 早期设备管理,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,TPM-Total Productive Maintenance 在各种企业文化下的变通可动率:要想使机器运转的时候,能够达到正常运转状态的比值,理想状态100%稼动率:使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值,再乘以100%,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,TPM-Total Productive Maintenance 在相应企业文化下的变通例题:有一名工人,操作一台机床,每天的工作时间为440分钟,额定工时为4分钟一个产品,某天设备发生了故障,造成了 1小时40分的停机,为弥补生产不足,他在下班后加了2小时的班,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,可动率=77.3%,440-100,440,方法1,通过时间计算,稼动率=104.5%,440-100+120,440,可动率=77.3%,110-25,110,方法2,通过产品数量计算,稼动率=104.5%,110-25+30,110,如何改善?,其广度和深度已远不及OEE,ROM-Result Oriented Maintenance 专注于起因的维护“Go for Results,not cost cutting”“致力于根本，不要在枝节上浪费时间”,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,是什么影响着可靠率和维护成本,找出来,加以根治和预防,ROM-Result Oriented Maintenance 专注于起因的维护对于新设备和重建设备 设计设备要可靠和可维护.通过操作实践,细致的清洁,调整校准,润滑和定期维护等这类工作来维护预防对于现存设备 操作工和维护人员一起,根据状况监测,尽早鉴别出要做的工作.提前1天以上预先确定优先级,计划和安排工作.备件和物料的储备和运送.用不间断的分析来带领改善持续进行,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,RCM-Reliability Centered Maintenance 以可靠性为中心的维护根本主题是系统防护功能尤其对于核工业和民航航空工业等高风险工业,别无选择,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,RCM-Reliability Centered Maintenance 以可靠性为中心的维护RCM 使用“故障模式和影响”的分析方法对潜在的故障进行分析,根据其分析结果,进行相适应的预防维护.在操作前提供关键设备的级别指示.,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,RCM-Reliability Centered Maintenance 以可靠性为中心的维护“故障模式和影响”分析方法:部件故障模式故障原因故障影响局部系统工厂,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,典型的故障模式:磨损,拱起,不平衡弯曲,连接处烧坏,切伤腐蚀,裂缝,不干净分层,堵塞,融化散开,凹陷,刺破,松动划痕,扭曲,破损,设备历史纪录很重要!,WCM Word Class Maintenance 世界级维护使用标准，帮助维护向世界级的绩效靠拢 Maintenance without waste 维护没有浪费Waste浪费:The difference between the way things are and the way they could be在于做到的和能够做到的之间的不同,第二章:维护的基本概念,维护策略综述,It has been said that:古人曾经说过：“.The plan will be a“living“document for CONTINUOUS IMPROVEMENT”“计划是用于持续改善的“活”文件”“.Use benchmarks as performance indicators,not absolutes.”“.用标准来做为绩效的指示牌，不是绝对的”,第二章:维护的基本概念,第三章:维护所用名词的定义,BREAK DOWN Equipment not functional 停机设备不工作REPAIR Equipment needs service but is operable at reduced capacity 维修设备需要服务，但降低性能后仍可运转PREVENTIVE MAINTENANCE Time based maintenance PM 预防性维护基于时间的维护PREDICTIVE MAINTENANCE Condition based maintenance PDM预测性维护基于状况的维护PROACTIVE MAINTENANCE Root cause based maintenance 主动性维护基于根原因的维护 PAMWORLD CLASS MAINTENANCE Maintenance without waste世界级维护维护没有浪费WasteThe difference between the way things are and the way they could be浪费在于做到的和能够做到的之间的不同,第三章:维护所用名词的定义,PLANNING What,and how,need for parts,labor,tools,drawings,etc.计划做什么，怎么做，需要的部件，工具，图纸等等SCHEDULING When and who shall do it 安排什么时候，谁该去做MAINTENANCE PRODUCTIVITY Is the relative ability to get jobs done satisfactory with a minimum of man hours维护生产率用最少的人力时间满意地完成工作的相关能力WORK ORDERIs a work request that has been screened by a Planner who has decided thatthe work request is necessary and what resources are required to perform the work 工作单已经由计划员公布的工作请求，他已经描述了必要的工作要求和执行工作所需要的资源UPTIME The equivalent amount of time the plant runs at its maximum instantaneous capacity while making first quality product 运行时间相当于工厂在生产第一质量产品时，运行在它的最大即时产能下的时间总数RoNA Return on Net Assets 净资产回报EMERGENCY What Must Be Done Immediately 紧急事件必须立刻去做的,第三章:维护所用名词的定义,MTBF Mean Time Between Failure 故障与故障之间的平均时间MTTFMean Time To Failure 故障的平均时间MTTRMean Time to Repair 维修的平均时间MDTMean Down Time 平均停机时间MWTMean Waiting Time平均等待时间WORK ORDER PRIORITY 工作单优先级3 紧急,中断当天安排的工作 2 48小时内必须开始此项工作,中断本周的工作安排1 可在48小时以后开始,日常或安排的工作,第三章:维护所用名词的定义,CRAFT BACKLOG(in weeks)技工积压（用星期）Open work orders ready to schedule(total hours)已经公布和安排的工作单（总小时数）Craft capacity(weekly)技工容量（星期）,第三章:维护所用名词的定义,例题:某工厂维护部门有主管1人,计划员1人,维修技术人员5人,计划员公布的工作单30份,总要求工作时间500小时.技工积压=2.5 星期量,500小时,5人x8小时x5天,最好数据是2-4,有些公司允许2-8,年平均低于2,人员过多,年平均大于4或8,须补充人员或增加外包商,第四章:维护的组成要素,组织与领导计划与安排预防性，预测性和主动性维护工作单管理操作人员参与承包商管理培训物料管理安全和环境文件管理,第四章:维护的组成要素,组织与领导,先看一下自我评估,看看我们目前的状况,Span of control for 1st Line Supervisors一线主管控制范围Overall unit span of control 全部门控制范围,18 20:1,18 20:1,15 18:1,第四章:维护的组成要素,组织与领导,10完美(世界级)7.5优秀(要作些改善)一般(要作较大改善)2.5较差(必须作重大改善),第四章:维护的组成要素,组织与领导,【2003-03-25/經濟日報/25版/證券產業】沒有任何一本偉大的書或一首動人的交響樂是由集體創作而成，因此，偉大的投資組合自然也無法在集體合作的情況下產生。彼得林區,Teamwork 的思考,第四章:维护的组成要素,2,计划与安排,1990年美国对维护人员工作的一项调查,10,8,6,4,2,正常每班8小时,维护技术人员实际工作执行时间调查,工业高平均,低平均,管理层没有提供必要的资源是造成维护生产率低下的主要原因,低平均,第四章:维护的组成要素,2,计划与安排,维护生产率低下的原因:等待工作解释和部件找主管核对工作多次往返于仓库和工作场所缺少专用工具等待批准,部门协调一个工作有太多的人找资料,第四章:维护的组成要素,2,计划与安排,看一下是我评估,看看我们目前的状况,10完美(世界级)7.5优秀(要作些改善)一般(要作较大改善)2.5较差(必须作重大改善),第四章:维护的组成要素,2,计划与安排,#1 MISTAKEThe first big mistake a company will make when initiating a planning program is to try to make the current supervisors plan and superviseIt does not work!,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,Reactive Maintenance反应性维护没有预先计划,不在你的控制之下,就像紧急事件,仓促应付.这种模式运行的成本非常大,都会带来产品损失和劳力空闲等等.世界级维护标准是:反应性维护 5%,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,Preventive Maintenance预防性维护所有的工作都是预先计划好的,目的以避免将要产生的故障,准确地说所有工作是根据固定的时间间隔而进行的.如:每六个月,每一年,每25个机器运行周期,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,Preventive Maintenance预防性维护,要知道:轴承的平均寿命为1到25年 什么时候去更换它们?,要对预防性维护进行技术分析和评估,要去除不必要的预防性维护.,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,Predictive Maintenance预测性维护,用各种各样的手段,对设备状况进行监测,在确实需要的情况下,采取措施.避免故障发生:维护人员-看,听,闻,触仪器设备-校验,震动分析,温度/红外监测,超声波厚度测试 空中超声探测,油样分析（摩擦学）,平衡和调整 电机电流监测,高电阻测试,Condition Based Monitoring依据状况的监测,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,Proactive Maintenance主动性维护,主动性维护主要是对故障的根本原因进行消除的一种活动预防性维护和预测性维护只是避免故障的发生,它们或许找到了问题所在,但如果不从根本消除其发生的原因,故障将在一次发生-故障模式和影响分析-平均故障产生时间分析-故障树形图(鱼刺图)分析-参与设备的设计,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,对成本影响的调查,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,当反应性维护25%;或主动性维护20%时维护成本被分别下降到基本事例的44%，42%，和47%；或下降到基本事例的一半以下,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,常见的维护行为,百分比,反应性,预防性,预测性,主动性,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,标准的维护行为,百分比,反应性,预防性,预测性,主动性,第四章:维护的组成要素,3,预防性,预测性和主动性维护,来看一下自我评估,10完美(世界级)7.5优秀(要作些改善)一般(要作较大改善)2.5较差(必须作重大改善),第四章:维护的组成要素,4,工作单系统管理,工作单是用来收集数据的一个重要工具,如果没有完善的工作单系统,就无法对维护工作进行衡量和控制,第四章:维护的组成要素,4,工作单系统管理,工作申请单,所有部门(包括维护部门)在要求维护部门工作时,都需要首先填写此单紧急事件在工作完成后,必须补写工作申请单工作申请单举例,第四章:维护的组成要素,4,工作单系统管理,工作单,计划员对必要的工作申请单进行公布,并说明工作所需的资源情况工作单举例,第四章:维护的组成要素,4,工作单系统管理,从良好的工作单管理系统中,我们可以得到:技工积压(工作负荷)设备故障产生的平均时间(设备可靠性)平均维修时间重复出现的事件紧急事件故障原因措施.,第四章:维护的组成要素,4,工作单系统管理,看一下自我评估,10完美(世界级)7.5优秀(要作些改善)一般(要作较大改善)2.5较差(必须作重大改善),第四章:维护的组成要素,5,操作工参与,操作工是生产和设备的心脏,日复一日的面对着设备日复一日地熟悉着设备,他们是设备的“拥有”者,第四章:维护的组成要素,5,操作工参与,BREAKDOWN ROOT CAUSES故障根原因(来自于TPM对20,000 个日本公司的调查)25%-Vibration Loosening 震动-松动25%-Dirt Stoppage 不干净 阻塞20%-Lack of lubrication 缺乏润滑20%-Wrong operation 错误的操作(include the maintenance operation,like misaligned)10%-Other(components life etc.)其他(元件寿命 等),操作工可帮助的,太多了!,第四章:维护的组成要素,5,操作工参与,看一下自我评估要求,10完美(世界级)7.5优秀(要作些改善)一般(要作较大改善)2.5较差(必须作重大改善),第四章:维护的组成要素,6,承包商管理,承包商有着以下优点:专业性强-处理专业问题成本低而且好技术先进-对工厂的持续改善有帮助管理成本低 可更好地形成紧凑的组织结构,优化利用人员管理简便-可选择性强,不满意下次即可更换,承包商有着以下缺点:保密性差,责任范围小,第四章:维护的组成要素,6,承包商管理,根据不同的维护工作要求,进行不同的员工与承包商的工作组合,这样可以最快的速度,最低的费用,最好的效果完成工作,世界级维护标准:%of non-core work outsourced 100%非核心工作外包%,第四章:维护的组成要素,6,承包商管理,看一下自我评估要求,10完美(世界级)7.5优秀(要作些改善)一般(要作较大改善)2.5较差(必须作重大改善),第四章:维护的组成要素,7,培训,员工和承包人员要接受合适的培训，以确保他们能够安全地和有效地按照商业行为和规定要求来履行他们的职责。培训是有记录的，记录保存在合适的地方，并且，通过培训目标，计划，差距分析，等的现状来对培训进行管理以达到相应的商业要求水平。,第四章:维护的组成要素,7,培训,对于新员工:公司政策和利益环境健康和安全质量的重要地位和控制GMP,ISO9000,ISO14000等的介绍工作流程 工作组织结构 标准操作规程的介绍,第四章:维护的组成要素,7,培训,行为方面:根原因故障分析技巧问题解决技巧团队合作和合作关系沟通能力,第四章:维护的组成要素,7,培训,技术方面:维护的标准操作规程维护管理软件的操作使用计划和安排在岗培训生产工艺流程和技术规章规程方面:GMPs,ISO9000,14000,5S维护的规章制度,第四章:维护的组成要素,7,培训,自我评估表,10完美(世界级)7.5优秀(要作些改善)一般(要作较大改善)2.5较差(必须作重大改善),第四章:维护的组成要素,8,物料管理,物料提供及时,不影响维护工作和生产进程库存量最少库存周转率最快对物料成本进行优化,第四章:维护的组成要素,8,物料管理-物料提供及时,不影响维护工作和生产进程,物料管理是如何影响维护工作的?等物料花时间去取物料物料运输时间鉴别物料的时间寻找物料的替代品的时间在仓库里找部件准备采购单采购程序(同意,批准),浪费时间是由于:另外的技工没有物料物料没有储存定了错误的物料运来了错误的物料,第四章:维护的组成要素,8,物料管理-物料提供及时,不影响维护工作和生产进程,维护对物料管理的要求?在线部件信息最新的备件目录(打印出来)设备“用于何处”清单部件使用的成本中心在库数量到货日期,第四章:维护的组成要素,8,物料管理-库存量最少,库存周转率最快,设备,部件,的标准化指定供应商固定供应商可以得到优惠的价格和服务,有可能实现0库存对供应商来说可以得到更多的生意消除损坏和作废的部件,第四章:维护的组成要素,8,物料管理-对物料成本进行优化,要在成本与可靠性风险之间取得平衡,第四章:维护的组成要素,8,物料管理,自我评估,10完美(世界级)7.5优秀(要作些改善)一般(要作较大改善)2.5较差(必须作重大改善),第四章:维护的组成要素,9,安全与环境,自我评估,第四章:维护的组成要素,10,文件管理,对文件的管理要日常和有效(查找方便快速,5S)文件必须保存在一个适当,安全,干净,整洁的环境里.图纸管理:“竣工图”-有改动及时更新设备文件:标准操作规程,PM/CBM 程序,设备历史纪录,备品备件等.工作单管理 计量文件:程序,标准操作规程,证书,误差报告.改造管理文件.,第四章:维护的组成要素,10,文件管理-数据的收集报告与分析,日报:工作总结报告-列出每个工作单当前的进展情况或昨天结束的工作.维护工作量,维护所用物料,设备停机时间计划进展报告紧急事件报告新定购报告-列出到昨天为止所有新定购的备件条目清单工作单预测报告-列出昨天收到的工作单人员总结报告-列出每个员工的工作量,加班,在做哪张工作单工作单列表-列出当前的技工积压,第四章:维护的组成要素,10,文件管理-数据的收集报告与分析,周报:计划完成报告预防性维护工作完成报告预防性维护工作过期报告计划预测报告-要求的人力,停机时间,部件,承包商,设备,工具工作单状态报告工作单过期报告技工积压报告,第四章:维护的组成要素,10,文件管理-数据的收集报告与分析,月报:工作单完成报告计划效率报告-计划工作与完成工作比较,计划成本与实际成本比较监督效率报告-计划成本与实际成本比较停机时间报告预算偏差报告技工使用总结报告,第四章:维护的组成要素,10,文件管理-数据的收集报告与分析,基本信息报告:设备清单备品备件清单员工信息报告,第四章:维护的组成要素,10,文件管理-数据的收集报告与分析,分析/决定证明报告:满意度报告资源使用预测设备历史纪录报告修理用时报告重复修理报告平均故障间隔时间报告停机分析报告预防性维护路程报告预防性维护过期报告,分析/决定证明报告:停产报告预防性维护完成和效率报告较大用量的部件报告较少用量的部件报告超量库存报告无库存部件报告库存改善报告重复定购清单到货部件清单,第四章:维护的组成要素,10,文件管理-数据的收集报告与分析,分析/决定证明报告:价格变动报告部件保修报告重复库存报告部件调整处理过期的采购申请过期的采购订单,分析/决定证明报告:供应商绩效分析采购订单的历史纪录成本差异报告加班报告取消的预防性维护工作,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,维护成本/工厂资产重置值-制药 1%-3%-化工小于 2.5%工厂资产重置值:如果今天要重新建造同样的工厂,将化多少钱?或,如果要把这个厂卖掉,现在可卖多少钱?维护成本包括以下内容：维护人员直接的劳动成本(仅与技能有关的，包括公用维护成本)协助人员(监督，计划员，仓库等)外部维护承包商 物料和备件 一般管理费用(地坪，额外的费用，等),维护成本不包括：资金运作 购买的公用能源成本 公用能源生产/操作成本 卫生清洁/门卫 地面维护 安全 害虫控制 洗衣,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,客户满意程度 95%,每个维护员工所占的工厂资产重置值 6-8百万美元如果工厂的资产重置值为6千万美元,工厂的维护人员最佳配置为10人,OEE全面设备效力 85%(批),第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,与维护相关的设备停机时间 1-2%因要进行维护工作而要求的设备停机的时间,维护成本占生产附加值的%(除了物料)11%生产附加值-除去物料成本后的多余价值.如果工厂生产一批产品,原料包装等物料的成本为1千万,出厂给销售部门的价格为1千2百万,生产附加值为2百万,维护成本在22万以下为合理数目,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,一线主管控制范围 18-20:1 一个一线的主管最多可以有18到20个部下,全部门控制范围 15 18:1部门所有管理人员与技术工人的比例如果部门有1个经理,2个主管,40个技工,全部门控制范围=13:1,40,3,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,机修方面的工作描述 3-5 项 要求每个维护人员在机修方面都有一定的能力,以便于在遇到较小问题时,可独立解决,缩短维护时间,协助率：直接/间接 3-5:1 部门有主管经理3人和技术工人40人,其中,备件管理1人,文件管理1人,工具准备1人,技术培训及支持2人,计划员1人,协助率=3.8:1,9,34,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,绩效审阅完成率 95%或更多 要求有人对维护的工作结果进行审阅,熟悉的关键设备的比例 100%要求对所有的关键设备的各项操作指标,性能指标,可靠性指标,技术原理等等做到了如指掌,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,有独立编号ID的关键设备的比例 100%要求所有关键设备都有独一无二的设备编号,做预防性/预测性维护的关键设备的比例 100%,过期的预防性/预测性维护工作%小于5%,用于预防性/预测性维护工作小时数%30%或更多,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,有根原因评估的关键设备修理 100%要求所有关键设备的故障都要有根原因分析,熟悉MTBF&MTTR的关键设备 100%要求对所有关键设备的平均故障发生时间和平均维修时间了如指掌,操作工花在关心预防性维护上的时间%10%,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,普通物料的周转率 大约2,总物料占工厂资产重置值的%0.5%,物料的客户服务率%95%如果维护人员在工作中,需要10样备件,但仓库只能立刻提供9样,那么物料的客户服务率 为90%,如果,你要求购买10件物品,在规定的时间内,只到货8件,那么物料的客户服务率为80%,每个仓库控制人员可控制的在线条目 2,000 如果你的仓库有4,000项物料品种,需配备2个仓库人员,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,未储备的关键备件 0.5%,未储备的常规条目 1-2%,每个仓库人员每小时可填的计算订单 10-12,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,有资金投入要求的维护工作%5%,承包返工的维护工作%1%承包商在全部工作结束之前就离开了,我们自己不得不去完成剩下的工作,返工的维护工作%5%,由可靠性维护辅助部门支持的成本核算的资金申请%100%在购买新设备,需要大资金投入之前,要有维护部门人员参与,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,计划/安排的工作百分比 90%,按计划，按安排完成率 95%,非紧急工作的周积压率 2-4周,计划/安排员与计时工的比率 25:1,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,非核心工作外包%100%,缺损工作事件率（缺席和受限制工作事件/年 100员工）0.05,OSHA 要求报告率(缺席，受限制和医疗事件/年/100员工）小于 0.5,由于人体工程学引起的缺席事件（国际平均是75%)25%,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准,花在维护培训上的总时间占全部工作时间的%4%,花在技能提高上的总时间占全部工作时间的%2%,紧急事件 2%,反应性维护 10%,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准 与典型数据比较,生产指标,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准 与典型数据比较,维护指标,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准 与典型数据比较,仓储指标,第五章:衡量及衡量标准,世界级维护标准 与典型数据比较,人事指标,尾声:,案例练习:,Beta工厂的一名很有经验的维修工人最近退休了,厂长发现,生产流水线在故障以后经常要花很长时间才能修好.于是要求维护部经理尽快解决这个问题.维护经理请来了该退休工人为他们部门作了1星期培训.专门针对常出现的故障和处理方法进行讲解.但半年以后,厂长发现生产流水线故障频繁有恶化现象,在工厂会议上提出了这个问题,维护部经理在一个星期以后,提出了购买新流水线作为备用的方案,尾声:,案例练习:,上海一家小厂从深圳购买了一台生产设备,并和供应商签订了维护合同,但发现每年总有1到2次故障,等供应商派技术人员到现场到修复,至少两天,影响了交货期.,尾声:,案例练习:,Beta工厂要上新设备,维护部经理要求增加人员,但厂长不同意,要求工程维护部门精简人员,因为与Beta 工厂同类同规模的工厂,其维护部人员数比其少30%,为方便改革,更换了维护部经理,新经理对其下属进行了观察,发现所有人员都很忙.,