MBA课程-人力与组织设计.ppt

宏观环境分析,经济运行周期政府的政策环境保护势力的兴起来自网络经济的挑战,组织设计的基本理念,组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献没有一种绝对美好的结构：组织结构的动态性：,组织的构成要素,结构,程序,文化,组织结构设计的原则,分工的原则,统一指挥的原则,管理跨度的原则,职责与职权对等原则,部门化原则,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,不同管理跨度的比较,管理人员数=1366,管理人员数=585,权力的三维结构,强制的权利,奖赏的权利,合法的权利,专家的权利,感召的权利,权利的类型,组织设计,一.组织设计基础1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.专业化与分工4.指挥连5.权力的配置,常见的组织结构形式,简单结构(适用单一产品经营)职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营)职能制+分公司(适用单一产品为主导或多产品经营)事业部制(适用多种产品或产业经营)矩阵制(适用项目为中心的经营)控股公司制(适用多种产品或产业经营),简单职能式结构,总裁,研究开发,生产制造,计划,财务,人事,销售,职能式结构的优缺点,优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会,多元化的定义,1.低度多元化:单一产品:95%以上的销售总额来自同一产品;主导产品:70-95%的销售总额来自同一产品;2.中等程度多元化:相关多元化:公司销售总额的70%以上来自不同产品,而且各个产品之间在技术,生产,渠道等方面具有相互 联系的特征;3.高度多元化:非相关多元化:公司销售额的70%以上来自不同产品,而且公司产品之间没有任何联系.,相关多元化战略的组织结构适合多元化战略的基本组织形式是事业部制,以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构,非相关多元化的组织结构特点,矩阵式组织结构,院长,建筑设计室,结构设计室,岩土设计室,财务,人事,项目A,项目B,项目C,设备设计室,矩阵式组织结构（中兴通讯）,系统集成部,开发一部,开发二部,测试部,财务,人事,项目A,项目B,项目C,开发三部,“整合集中化”管理：Internet重塑企业管理,五、三九连锁管理模式设计,总部（纯管理机构）,财务,市场,销售,配送,采购,人事,1#店,.,2#店,N#店,统一运作,集中财务,统一人事,统一配送,集中采购,矩阵式结构的优缺点,责任相对明晰：有人为最终产品负责;便于部门间的协调;维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;项目经理和职能经理易于产生权力之争;放弃统一指挥的原则,下属适应困难;模糊性增加,导致协调成本增加;,虚拟式结构（网络结构）,管理群体,研究开发,广告代理商,国外的工厂,拿佣金的销售代表,核心技术、部件的制造能力,机械式组织结构与有机式组织结构,机械式结构 有机式结构严格的层次关系 弱化的层次关系严格的程序和规则 纵向与横向的合作固定的职责 不断调整的职责正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道集权的决策 分权的决策高度的正规化 低度的正规化,直线制,直线职能制,矩阵制,网络结构,扁平化,有利环境,不利环境,环境类型,组织类型,强健,肥胖,转变1,转变2,转变3,转变4,三星集团模仿的对象,二、职能管理与流程管理的区别,传统的职能管理与新流程流程管理,职责断开,流程连续,市场经理,订单员,备货员,订单员,质管员,！,！,！,！,储运员,订单计划,争取订单,落实订单,生产备货,制单议付,质量控制,事业部,商务部,本部,市场,表现：对上级负责，领导发工资。流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。,报关出运,应付帐款处理部,采购部,仓库,供应商,福特北美货款支付处业务流程,仓库,供应商,采购部,在线数据库系统,变革后流程,流程管理与TQM的异同点,相同点：,两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实现质量、成本和生产效率的改进,区别点：,在进行TQM改进活动时，我们通常回答的问题是：我们应当如何（how）来改进这个过程？,业务流程再造活动所要回答的问题是“为什么（why）是这个过程”,原有基础上的改良,另起炉灶，彻底革命,