KPI评审操作手册.ppt

KPI评审操作手册,KPI项目执行小组,关键业绩评审的必要性,一、关键业绩评审所提供的信息有助于企业判断应当做出何种淘汰、晋升或薪酬等方面的决策。,二、它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作关键业绩评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，同时员工也可以不断完善自身的岗位说明书及KPI。,三、关键业绩评审能够而且应当被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程。这是因为，它为企业根据雇员已经表现出的优点和弱点制定雇员的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会。能够促使所有员工积极参与公司的经营管理。,关键业绩评审的作用,关键业绩评审,人力资源管理和开发,员工招聘员工解聘员工续聘员工离司员工轮岗员工晋升员工降职员工培训员工薪酬员工激励,企 业 发 展员工个人发展,人力资源管理部门在关键业绩评审中的作用,一、人力资源管理部门在关键业绩评审中所扮演的是政策制定者和参谋的角色。二、人力资源部门还负有对主管人员进行培训，以提高他们的关键业绩评审技能的责任。三、人力资源部门还要监督本企业的关键业绩评审体系的运行，要设法使企业的业绩评审系统不落后于时代。,每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人,考虑到有些部门人员较多，部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况，可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人，由被授权人最终在业绩评审汇总表上签字。,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,普通员工,作为部门内全体人员的评审人,授权副总或二级部门经理作为普通员工评审人,评审,评审,评审,评审,评审,规定授权,营业部负责人应授权电脑、财务、行政部经理对电脑、财务、行政部内员工评审。营业部负责人应授权客户关系小组高级客户经理及客户服务小组经理分别对所在小组内其他成员评审。其他部门负责人自行决定是否授权部门副总、总助及二级部门经理对其他员工评审。,评审授权演示,进行系统后，点击左边“KPI考核”后将出现右框中的界面。界面中所列出的是使用系统者自身的KPI指标。点击右侧的”评分标准”后，可以看到每项指标相对应的解释。,评审授权演示,点击上端“评审授权”后将出现“评审授权管理”界面。如果一个部门内设二级部门，则部门负责人可以将评审部门内一部分员工的权限授权给副总、总助或二级部门经理。也可以收回授权。点击右侧的“授权”进入“评审授权”界面。,评审授权演示,进入“评审授权”界面后，通过“被授权人”下弹菜单选择将要被授权的人员（一定是本部门的员工）。然后点击“确定”。如果不进行授权，点击“返回”。,评审授权演示,点击“返回”完成评审授权。,评审授权演示,授权完成。也可以点击右侧的“收回授权”。,评审授权演示,被授权者进入“KPI考核”界面后，点击“评审对象”就会发现已被授权对其他员工进行评审。,关键业绩评审的流程,1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结并提交评审人。,2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息（电脑系统辅助完成）。,4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。,3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分（电脑系统自动完成），并提出初步评论。,2、评审人多方收集评分人对各指标的评分,3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4、评审人与被审人面谈达成一致,5、修正岗位明书、业绩评审流程等,1、评审人与被评审人做好业绩评审准备,前提条件,5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。,前提条件：已完成了岗位说明书并提取了KPI，设置好KPI的相关参数，固化了每个KPI取得的方案，已完成了对评审人的培训，被评审人也熟悉了KPI考核体系。,关键业绩评审的流程（1）评审准备,1、提前一至两周通知被评审人进行被评审准备2、熟悉被评审人的岗位说明书和KPI含义及标准3、熟悉KPI的信息来源以及各KPI评分人、信息收集方式等4、设计评审时间安排,评审人,被评审人,1、熟悉自已岗位说明书和KPI含义及标准2、熟悉KPI的信息来源以及各KPI的评分人等3、完成自我评审/总结4、注意结合岗位说明书及KPI标准，并以具体数据等信息进行自我评审/总结，提出发展性目标和自身职业规划,关键业绩评审准备,评审准备演示,员工进入“KPI考核”界面后，可以先点击“评审对象”查看自己是否被授权评审他人。并可以通过点击其所在岗位来查询评审对象的岗位说明书。,评审准备演示,查询评审对象的岗位说明书。然后可以通过点击“返回KPI考核首页”回到进入“KPI考核”的初始状态。,评审准备演示,评审人与被评审人可以通过“岗位说明书”查询部门内所有人员的岗位说明书。评审准备时，所有人都可以熟悉一下将要进行评审或评分的人的工作说明书（包括工作描述、工作规范、关键业绩指标以及评分标准）。,评审准备演示,被评审人点击“评分人”后会发现哪些人将对自己的各项指标进行评分，以及谁是自己的评审人。,被评审人进行自我评审/总结,自我评审的目的：1、给自己一个机会以感知自己的绩效、发展需要及职业目标，尤其是那些在回顾过去绩效时所确定的需要和目标，帮助自己确保没有忽视重要的信息；2、评审专员将帮助被评审人正确解释其它评审数据；3、帮助被评审人提出发展性目标和职业规划，该目标和规划可以与评审人面谈时进行讨论。自我评审时应注意1、以相关绩效准则为依据；2、考虑自已整个评审期的绩效表现；3、基于可观察的行为；4、以具体事例为支持；5、描述被评审行为对业务的影响；6、对于如何发挥强项及完善提供“可采取行动的”建议。,案例,员工在自我总结中大量运用形容词，没有结合自身关键业绩指标阐述考核期间的工作绩效；没有把自已工作行为与业务效果相结合，评审人只知道员工做了什么事，但不知道是否达到了业绩指标中描述的程度；对于一些定性指标，不能够列举出有力的事例（领导及员工看得到的）进行说明；自我总结局限于考核期中某一段时期，不能全面涵盖整个考核期的表现；没有针对自身强项提出进一步发挥潜能的“可采取行动的”的建议。自我总结 今年我出色地完成了各项工作任务，充分发挥了团队精神，达到了一个证券从业人员的职业操守，为此得到了领导及员工的高度赞扬。上半年我开发了十个客户。我和其他团队成员相处十分融洽，经常助帮其他员工解决困难。我的强项在于组织和协调团队成员。请各小组对这样的自我总结进行分析,关键业绩评审的流程（2）评审信息收集,信息,评审人,信息,信息,以收集到的信息作为对被评审人关键业绩评审的基础,评审信息收集演示,点击“评分任务表”后进入关键业绩考核评分任务界面，会发现你将为哪些人的哪些项指标进行评分。点击评分人姓名后会出现需要评分的指标（注意翻页）。点击右端“评分”进入评分界面。对于不了解无法客观评分的指标，也可以选择“弃权”。,评审信息收集演示,进入评分界面后，首先熟悉指标的评分标准，通过“评分”下弹菜单选择评分值，并可在“说明”栏中进行文字注释。选择分值后，可以点击“保存结果”，对打分结果还可以进行修正。如果点击“提交”，则不能再修改。,评审信息收集演示,点击“保存结果”后会出现“数据已更新”，点击“返回”回到关键业绩考核评分任务界面。,点击“提交”后会出现“数据更新完成，数据已经提交”，点击“返回”回到关键业绩考核评分任务界面。,评审信息收集演示,这是完成了所有指标评分且保存结果后的界面，点击右端的“递交”完成评分，也可以通过再次点击“评分”修改分值。,评审信息收集演示,中层干部还需注意有问卷评分任务，点击右下角，进入问卷评分界面。,评审信息收集演示,进入“问卷考核评分任务”界面后，会发现你将为哪些人的哪些项问卷指标进行评分。点击评分人姓名后会出现需要评分的指标（注意翻页）。评分方法与上述评分方法相同。,部门负责人关键绩业评审的信息来源,被评审人下属（团队精神和职业操守）,其他所有部门负责人（调查问卷）,评审人公司分管领导（所有指标）,公司分管领导有权对部门负责人全部指标评分；部门内其他员工有权对其团队精神和职业操守指标评分；部门负责人的调查问卷由其他所有部门负责人(包括营业部负责人)评分。,被评审人最终关键业绩评审汇总表,部门负责人的调查问卷应向所有部门发放,评审人/公司分管领导,各部门负责人,每个部门负责人的调查问卷应向所有其他部门负责人(包括营业部负责人)发放，各部门负责人应认真为问卷评分。如果认为不了解或不完全了解被评审人的情况，无法客观评分，那么可以放弃为被评审人的调查问卷评分或只为问卷中一部分指标评分，无论评分与否，都应在收到问卷后的规定时间内返回问卷，否则视同放弃权力。,部门其他员工关键业绩评审的信息来源,部门内下属（团队精神和职业操守）,部门内所有平级同事（团队精神和职业操守）,被评审人上级有权对被评审人所有指标评分；部门内所有其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分,评审人,被评审人最终关键业绩评审汇总表,被评审人包括部门副总、总助及其他员工,被评审人上级/评审人（所有指标）,营业部负责人关键业绩评审和信息来源,营业部其他人员（团队精神和职业操守）,公司分管领导（所有指标）,评审人公司分管领导,分管营业部的公司领导有权对其全部指标评分；营业部其他员工有权对其团队精神和职业操守两项指标评分;公司所有职能部门负责人对“规章制度执行”指标评分。,被评审人最终关键业绩评审汇总表,公司职能部门负责人（规章制度执行）,营业部财务/电脑部经理关键业绩评审的信息来源,营业部其他员工（团队精神和职业操守）,营业部总经理（部分指标）,计划财务部/电脑中心（部分指标）,计划财务部/电脑中心和营业部负责人有权分别对被评审人部分指标评分；营业部其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分,评审人（计划财务部/电脑中心）,被评审人最终关键业绩评审汇总表,计划财务部/电脑中心作为营业部财务/电脑部经理的评审人！,营业部行政部经理关键业绩评审的信息来源,营业部其他员工（团队精神和职业操守）,行政办公室等职能部门（部分指标）,营业部负责人（部分指标）,行政办公室等职能部门和营业部负责人有权分别对被评审人部分指标评分；营业部其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分,评审人（营业部负责人）,被评审人最终关键业绩评审汇总表,营业部负责人作为营业部行政部经理的评审人！,营业部财务/电脑工作人员关键业务评审信息来源,财务部/电脑部经理（所有指标）,营业部财务部/电脑部经理有权对营业部财务/电脑工作人员所有指标评分，并且作为他们的评审人。营业部其他人员可以对其团队精神、职业操守两项指标评分。,评审人财务部/电脑部经理,被评审人最终关键业绩评审汇总表,营业部其他人员（团队精神、职业操守）,关键业绩评审的流程（3）业绩评审,评审演示,具有评审权的人员点击“评审任务表”后出现评审任务。点击右端“评审”进入评审界面。,评审演示,进入此界面后，可以看到被评审对象各项指标最终得分及总分，点击单个指标的得分，可以看到评分的明细情况（只有评审人才能看到）。作为评审人要根据被评审人各项指标的得分、总分以及在工作中的表现进行综合评语。然后点击“保存结果”或“提交”。点击“提交”后不可更改。,评审演示,点击单个指标得分后可以进入该得分的明细表，比如由哪些人对此项指标评分、评分值、说明、应参加评分人数、实际参加评人数。点击“返回”回到前一界面。,关键业绩评审的流程（3）业绩评审1、,部门负责人关键业绩评审,关键业绩评审汇总表,KPI评分值来源,公司分管领导部门内其他员工其他部门负责人含营业部负责人,80%,方式,对全部指标评分对职业操守和团队精神指标评分调查问卷打分,最终得分,单项KPI总分=评分人数 问卷得分=评分人数,=Q,各指标分值算术平均相加,评审人,20%,公司分管领导,电脑自动完成,部门负责人取得最终KPI分值的流程,关键业绩评审的流程2、,KPI评分值来源,部门负责人部门其他员工（包括平级同事和下属）,部门其他人员关键业绩评审,评审人,关键业绩评审汇总表,方式,对全部指标评分对职业操守和团队精神指标评分,最终得分,单项KPI总分=评分人数,=U,各指标分值算术平均相加,部门负责人,电脑自动完成,部门其他人员取得最终KPI分值的流程,关键业绩评审的流程3、,评审人,关键业绩评审汇总表,公司分管领导,电脑自动完成,营业部负责人关键业绩评审,KPI评分值来源,公司分管领导部门内其他员工职能部门负责人,方式,对全部指标评分对职业操守和团队精神指标评分新制度执行情况,最终得分,单项KPI总分=评分人数,=W,各指标分值算术平均相加,营业部负责人取得最终KPI分值的流程,关键业绩评审的流程4、,营业部财务/电脑部经理关键业绩评审,关键业绩评审汇总表,KPI评分值来源,计划财务部/电脑中心营业部负责人营业部其他员工,方式,对部分指标评分对部分指标评分对团队精神和职业操守评分,最终得分,X Y 单项KPI总分=评分人数,=W,各指标分值算术平均相加,评审人,计划财务部/电脑中心,电脑自动完成,营业部财务/电脑部经理取得最终KPI分值的流程,关键业绩评审的流程5、,营业部财务/电脑工作员工关键业绩评审,关键业绩评审汇总表,KPI评分值来源,营业部财务/电脑部经理营业部其他人员,方式,对全部指标评分对团队精神和职业操守评分,最终得分,单项KPI总分=评分人数,=U,各指标分值算术平均相加,评审人,营业部财务/电脑部经理,电脑自动完成,营业部财务/电脑工作人员取得最终KPI分值的流程,关键业绩评审的流程6、,营业部行政部经理关键业绩评审,关键业绩评审汇总表,KPI评分值来源,公司行政办公室等职能部门营业部负责人营业部其他人员,方式,对部分指标评分对部分指标评分对团队精神和职业操守评分,最终得分,X Y 单项KPI总分=评分人数,=W,各指标分值算术平均相加,评审人,营业部负责人,电脑自动完成,营业部行政部经理取得最终KPI分值的流程,关键业绩评审明细表,关键业绩评审汇总表,关键业绩评审-业绩分析,管理能力与个人品德,优秀,低,工作绩效,中,高,差,针对需要提供培训培养机会,根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位,考虑进一步重任，升级,找出原因，提供机会改进,评审人对被评审人的关键业绩进行初步评论的要求,1、明确地提供基于行为的反馈2、将所有评审建立在绩效标准之上3、为被评审者指出优/缺点及有待改进之处4、客观地对被评审者整个评审期的绩效进行评审5、考虑到被评审者的实际困难4、鼓励专业及个人发展5、有积极上进的态度6、提议合适的绩效目标切记评审人是教练的角色，在进行评审时应提供具体的例子而不是印象,评审人对被评审人的关键业绩进行初步评论,案例：评论一个组员结论：马克是一个非常出色的成员评语：马克能与小组中任何一个成员都非常有效率地共事，他鼓励大家互相交流有创意的想法，在部门乃至整个组织都受到人们的尊敬。当他是小组成员之一时,他能使大家集中，但不是一言堂。他完成了工作目标的150%。强项：组织协能力、团队合格精神弱项：专业知识建议接受培训：专业知识评论一位领导结论：他在工作中需要提高领导才能评语：他的小组缺乏方向和重点，对其所在部门并没有发挥足够作用。他缺乏自信，不能引起小组的重视。由于他不能够均衡地分配任务，造成了不公平和低效率。他应该身先士卒。他在小组中并没设立质量及效率的标准。他甚至忽略了政策方向，由此造成了组内的混乱。他逃避困难，而让他人去解决问题。他领导的小组只完成了工作计划的50%。强项：专业知识弱项：管理、协调能力建议接受培训：管理、领导技能,关键业绩评审中可能出现的问题,评审结果存在偏差,名词解释,晕轮效应,居中趋势,类已效应,评审者由于看到被评者在某一特定方面表现优异，就断定他在别的方面也一定都好，从而以偏概全，一好百好，给予优良的评价。反之由于某一方面表现不佳就全面否定。有时评审者用比考评标准更严格、苛刻的尺度来评价全体被评审人，大多数评审结果将集中表现为低绩效水平，以致出现过严的评价错误。这种倾向可能产生在一些定性的指标中，产生的原因有时是由于怕被上级领导追究“讨好下级，丧失原则”而有意偏严评价，有时是由于评审人自己的优良绩效标准非常高，而忽视了对正常评审标准的把握。有时评审人用比评审标准更宽松的尺度评价全体被评审人，以致大部分人的评审结果都集中在高绩效水平区域。这种倾向原因往往是怕得罪人，怕影响与被评审人关系，上级可能希望用对全体下级的高评价来显示自已管理有方，特别是将评审结果用于部门间比较时，更容易出现这种评审错误。人们习惯把处于不同层次的社会群体视为稳定的板块，而处于该群体中的某成员，也认定具有板块特征。如果评价等级是从第一级到第四级，那么评审者很可能避开较高的和较低的等级，雇员都被简单地评价为“中”。这种倾向产生原因可能是评审人不愿在评审中拉开档次，影响人际关系，也可能是评审人对评审有抵触情绪或不重视，以致应付了事。评审人对与自已在某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的被评审人心存偏爱，以致给予较有利的评价。由于记忆的原因，人们对不久前发生的、时间较近的事情印象较深。评审人往往不自觉地把这类事情当成有代表性的典型事件或行为，以此为依据对被评审人进行评审，而对于那些较久远的事件则容易记忆或忽略，以致造成了评审的片面性。,含 义,板块效应,过严倾向,过宽倾向,近因效应,关键业绩评审的流程（4）评审面谈,评审人1、应给被评审人明确的举例。直接地告诉他做到了什么和什么没有做到，以避免误解辨护的态度；2、如要被评审人改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做；3、通过交流同共同对被评审人的岗位说明书、KPI进行修订，并讨论评审流程的合理和可操作性，对被评审人进行职业规划；4、修正初步的关键业绩评论5、在评审最终结论中明确写出被评审的优缺点；,被评审人1、应根据评审人所指出的问题，用具体事例说明客观原因；2、强调评审人忽略的部分3、提出自已的岗位说明书及KPI需要修正之处以及原因4、提出自己的培训需求和理想中的职业规划；,1、不清楚的陈述2、评语笼统3、评论个人特性4、评论性格5、评论价值观念6、不明确的批评7、指责8、对于态度的评论9、有歧义的陈述,评审人应避免的事项,评审人与被评审要对评审结论签名认同！,关键业绩评审的流程（5）采取措施,针对被评审人培训计划轮岗、晋升计划续聘、解聘计划激励计划修正职业规划等等,针对KPI存在缺陷调整岗位说明书调整KPI项目或KPI标准值等等,针对评审人计划加强关键业绩评审技能培训,针对评审流程存在缺陷调整评审流程,评审结果,激励机制！,淘汰机制！,评审流程中信息资料库的作用,信息资料库,评审准备,信息收集,业绩评审,评审面谈,采取措施,查询岗位说明书KPI等信息,调出关键业绩评审汇总表，及各KPI问卷等,KPI分值入库,最终双方签字认同的关键业绩评审汇总表入库,参照被评审人历年评审结果进行分析,采取措施入库,参照以前曾采取的对应措施及后期评审效果,谢谢！,