ISOP培训项目介绍.ppt
2023/7/6,1,iSOP培训项目介绍,中国行动学习研究中心/忠良书院二零零九年八月,行动学习法加平衡计分卡系统的组织变革培训项目与企业管理工作同步开展,项目背景-行动学习,谁不知道GE、IBM、霍尼韦尔、强生、三星这些公司成功的故事？成功的秘诀是什么？杰克韦尔奇说，秘诀就是行动学习。行动学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习的最大价值在于帮助企业在赚钱的过程中培养人。,2,项目背景-平衡计分卡,轻松的管理需要企业具备清晰的战略、能够被层层分解的指标、协调一致的部门关系。目前，越来越多的企业运用平衡计分卡战略地图来解决上述问题，效果并不理想。原因是对平衡计分卡运用停留在以绩效考核为核心的1.0版本，还没有更新到以战略运营一体化（iSOP）为核心的5.0版本。,3,项目简介,iSOP：Integrated Strategy Operation and People Process 即整合的战略、运营和人员流程，也可以称为战略、运营和人员一体化。iSOP是一种基于企业战略、运营和人员等重大经营活动的领导力开发项目，它以平衡计分卡为基本逻辑，采用行动学习的方式研究本企业的战略、运营和人员问题。是一种全新的高级经理人才开发项目。,4,项目简介,iSOP区别于以战略、财务、人力资源、营销等模块课为主的商学院教育。他的显著特征是将企业经营活动看作是一个整体的持续的过程，在研究和改善企业经营活动的过程中，学习商业运作并提升领导力。他的学员就是企业的管理团队，他的对象就是企业实实在在的现实问题。iSOP是对以案例为基础的商学院教育的一种超越。,5,iSOP管理哲学,明确使命、愿景、价值观开展战略分析制定战略,业务单元支持单元员工,改进关键流程制定销售计划规划资源能力编制预算,召开运营回顾会议召开战略回顾会议,进行盈利能力分析进行战略相关性分析研究自发式战略,战略计划战略地图平衡计分卡战略支出,运营计划流程仪表盘销售预测资源需求预算,明确战略目标和主题选择衡量指标和目标值选择战略行动方案,业绩衡量,业绩衡量,结果,结果,规划战略,2,制定战略,1,组织协同,3,检验和调整战略,6,规划运营,4,监控和学习,5,执行流程和计划行动,7,iSOP战略运营一体化架构体系,战略(五要素),利益相关者期望分析,企业核心价值观,愿景/使命,长期目标,描述战略,环境分析,执行并评价战略,管理战略,利益相关者分析,1,战略分析,2,市场分析,竞争分析,内部分析,战略细化及执行(平衡计分卡),4,3,1级反馈:运营改善,2级反馈:战略调整,3级反馈:战略革新,3级反馈:战略革新,行业分析,8,我们的领域在哪里？,哪类产品？哪部分市场？哪个地域范围？哪个核心技术？哪段价值链？,我们怎样达到？,内在发展？合资？特许经营？并购？,我们怎样竞争？,形象？个性化？定价策略？风格？产品可靠性？,我们如何获取利润？,规模效应实现成本最低？资源共享实现成本最低？通过特别服务获取高额利润？通过产品独到特性获取高额利润？,发展的速度及顺序如何？,扩张的速度？优先顺序？,领域,发展路径,差异化,发展轨迹,经济逻辑,1.战略梳理,9,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择获得保持增长,机会识别RD组合设计/开发上市,环境安全与健康招聘社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,长期股东价值,2.战略描述：绘制公司战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,10,11,年度平衡计分卡,部门平衡计分卡,企业整体平衡计分卡,行动方案、资源配置、绩效评价与年度预算,横向协同,横向协同,量化管理,结果运用,4.平衡计分卡的分解,自上而下的规划,自下而上的执行,12,5.平衡计分卡与年度管理工作相联系,13,问题,小组,付诸行动,催化师,质疑与反思的过程,学习承诺,行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。,行动学习的六个要素,6.集体学习工具的导入,14,某制药企业是国内生殖健康领域的领先企业。2007年初公司导入“行动学习”理念、2007年4月导入“战略五要素”工具、2007年7月举行“战略分析及战略五要素工具方法研讨会”、2007年11月利用“行动学习”的方法对市场环境及主要产品价值曲线进行研讨，经过一系列研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。上述工作为公司进行战略地图/平衡计分卡研讨、落实公司战略奠定了基础。2007年底，公司启动战略地图平衡计分卡战略执行项目，历经3个多月的时间，开发出公司级和部门级两个层级的战略地图平衡计分卡，并健全完善了公司的相关管理流程和管理制度。2008年，公司级平衡计分卡38项指标圆满完成。在2009年的公司战略研讨会上，针对公司未来发展战略以及进一步提升组织协同程度的要求，将传统的工厂制组织架构调整为四大中心，并利用行动学习、财务价值树等工具，对公司级战略地图平衡计分卡进行了微调，并为四大中心制定了新的战略地图平衡计分卡。,案例分享：某制药企业运用iSOP体系,15,高层领导重视 绩效管理决策与执行分开完善公司治理结构，董事会下设绩效委员会人力资源部绩效专员，组织部、工会参与 绩效分层组织绩效38项指标由高管团队（副总、总经理、董事长）认领部门绩效是对组织绩效的分解，纵向一致与横向协调 制度配套健全绩效管理制度与实施细则完善工作职责：将三年战略规划、年度预算、绩效管理、团队建设列入工作职责梳理业务流程：制定或梳理了公司级、部门级重大业务流程 绩效管理技术计分方式、权重的设计跟踪评估，年度战略研讨会、季度经济运行分析会 与其他管理工作结合战略管理工作全面预算管理管理会议,某制药企业推行iSOP的启示,收入18亿元，利润3.7亿元,收入增长战略,收入增长战略,提高现有产品贡献,增加新的收入机会,改善成本结构,提高资产使用率,现有产品销量增长率,新品销量 国际市场销量,总成本比率,投入产出比,“可信赖的医药产品引领者”,“共赢/持久的经销商关系”,产品,客户关系,价格,服务,品牌形象,品类覆盖率重点客户流失率紫竹知名度市场占有率,差异化竞争要素,生产计划变更次数完美订单履行率单位产品生产周期 制造成本降低率,加强订单实现管理提高投入产出比消除质量隐患,研发计划执行率 立项新产品数量 申请专利数量,快速推出新产品 提高研发效率丰富产品线,各项认证通过率 安全环保达标率 员工职业安全达标率 社会重大诉讼及负面报道次数,提高产品质量业绩 提高环境绩效维护社会关系,加大品牌宣传 创建高度忠诚的客户 健全客户营销网络,客户管理计划有效执行率客户成长计划有效执行率 客户二级市场比例,组织资本准备度,人力资本准备度,信息系统准备度,增强信息收集的有效性 支持业务流程变革,信息获取满意度 信息系统与业务流程的匹配度,增强协调一致提升领导力,内部客户满意度达到胜任能力的领导比率 领导风格与组织文化的匹配度 BSC项目推进力度,关键岗位胜任率 关键岗位储备度 关键岗位流失率 员工满意度,提高关键岗位准备度,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,一支团结、协作、高效的工作团队,物料一次检验合格率 产品一次检验合格率 偏差发生率,17,ZZ药业战略地图平衡计分卡指标汇总,运作模式,授课方式 理论导入、团队研讨、催化教练、问题实战、咨询辅导等。培训对象 企业内训，包括高管人员在内各层级核心经理人，包括企业董事长、执行董事、总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等。,18,19,郝聚民 华润集团培训总监。中国行动学习运用首席专家，组织发展专家，战略管理专家，企业教练，催化师（Facilitator）。工学博士。通过国际企业教练的认证。行动学习及行动科学，领导力发展，组织发展，企业大学，企业教练，催化技巧(Facilitation)，竞争战略及公司战略。为多家大型企业提供行动学习、竞争战略的培训和咨询服务。曾经作为核心小组成员参与华润集团的供应链整合咨询项目。目前作为核心项目组成员，参与该集团的领导力发展咨询项目。,专家介绍,20,刘俊勇 中央财经大学管理会计系主任、管理会计研究所所长、副教授。中国引入平衡计分卡第一人，专注于战略执行、管理会计、公司财务管理研究。平衡计分卡、战略地图中文版译者。管理学博士。中国注册会计师，中国注册资产评估师。主要研究领域：平衡计分卡、战略地图、战略中心型组织，全面预算管理、业绩评价和激励机制，作业成本法和成本管理，企业集团财务管理。为多家大型企业提供过咨询服务。,专家介绍,21,联系方式,忠良书院教务部 联 系 人：张 楠、董 雪 联系电话：61886801、61886360 手机号码：、电子邮箱：网 址：,
