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,生产革新专家 养成课程,每天早晨睁开眼睛的瞬间开始思考革新!,不管任何企业安于现在的荣耀是不可以的.大家也是早晨睁开眼睛开始放松下来是不可以的.所以,我用领导的地位,造成了全社的危机感.但是,危机并非一次结束,像我们公司类似的危机34年为一周期会反复出现.极端的情况下,1年之内我们也有可能倒闭.这就是从一睁眼睛开始要思考革新的理由.,出处:幸福的经营故事,概论:浪费,1.发现浪费2.七大浪费,1.浪费的概念,在制造活动中，不给产品产生附加值的所有行为,TOYOTA汽车规定95%以上是浪费,.,要认识潜在浪费要素在哪里发生？发生多少？怎么发生？是否一定要发生？,1.浪费的概念,活动,事,移动,附加值动作,非效率性的附加值动作,简单动作,附带动作,创造附加值的动作收款的动作（大）,低效率的附加值动作 收款的动作(小),与作业无关的动作 扔钱的动作（成本上升）,对附加值动作必要的动作 不能收款的动作,1.浪费的概念,1.浪费的概念,事 是指创造产品附加值的行为 移动 是指不产生产品附加值的行为,“”-,NO,NO,YES,1.浪费的概念,1.纯附加值活动时间:加工或组装时间 2.非附加值活动时间:检查,作业准备(set up)时间3.浪费时间:其他所有时间(储备,移动,等待 等)纯附加值时间只不过是全部时间的2%减少非附加值时间和浪费时间才是有效的方法 大部分浪费时间是以库存的形式显现 减缩库存虽然是减少浪费的核心，但盲目的缩减也是产生不良品的原因 管理的焦点:减少库存的同时消除不良品,Lead Time的构成,1.浪费的概念,浪费因 不一致 不均衡 不合理因素而不断发生,2.浪费的发现,三点 浪 费:投入了劳动力但没有效果(制造现场的七大浪费)不合理:无视原理，原则而进行，不按照规格，规定，手册的行为(产品的再使用,作业困难 等)散 布:事物原因和结果的不协调，意味着不一致(违规,任意作业 等)。,2.浪费的发现,2.浪费的发现,3现和5Why,“浪费发现基于意识改革.没有思考的转变，就不可能发现浪费。摈弃现有的想法、方式、基准。,3现的原则 到现场，看现物，掌握现象。,对每一个浪费作业反复问为什么(Why?)，从而查找浪费的根本问题,4M(,),(why).,5-Why的目的是以反复五次以上的疑问寻找问题的根本原因,不是说必须要反复五次以上，而是说反复到找出问题的根本原因为止,5-Why(Why-Why),2.浪费的发现,消除浪费思想,3.消除浪费,把看不见的问题(隐藏的问题)转换为可视化，从而改善问题,等待作业,移动,找材料,材料搬运,不停的移动,即使是以同一个目的和目标进行改善活动，根据活动是否具有改善意识，其结果是以改善和改恶的形态表现出来,消除浪费思想,以制造活动的主体(人,设备)为思考对象，在制造过程中，仔细观察、分析潜在的各种浪费要素并彻底去除，让制造活动主体（人，设备）能够 在制造产品的合理的思考框架内“容易的“方便的“安全状态下 进行“稳定的”制造活动，而进行 创造和管理“持续的”变化 其中的任何一个做的不好，就会变成改恶。,改善思想的五要素,3.消除浪费,“正确认识改善和改恶的区别!”改善=提高劳动密度 改惡=犯劳动强化的错误,1 STEP:能否去除？2 STEP:能否减少？3 STEP:会发生什么现象？4 STEP:什么、多少、如何变好?,改善思考的接近方法,3.消除浪费,需要慧眼,对改善的彻底思考,制造现场为主体进行改善,可视化管理,能够遵守的标准很重要,要正确分辨在现场不断发生的浪费(可视的浪费&不可视的浪费),为什么做改善？为谁做？如何接近改善？等方面要有正确的理解和知识。,所以要根据改善1Cycle 思考，展开追求改善为目的和目标的活动。,把现场做成不管是谁、在什么时候都容易知道问题。,o.不要做 制定不许做的RULEo.要做制定不能不做的RULE,3.消除浪费,TEAM 练习,请把在制造现场发生的浪费 罗列10个以上，并区分为看得到的浪费和看不到的浪费。那么如何才能做到可视化管理？进行小组讨论并发表(讨论)20分钟(发表)5分钟,3.消除浪费,加工本身的浪费,等待浪费,动作浪费,制造不良的浪费,搬运浪费,生产过剩浪费,库存浪费,1,2,3,4,5,6,7,虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的,4.制造现场的七大浪费,只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多.资材等待投入或产品在工艺流程中处于 停止状态、资材或产品停滞在仓库的情况也是等待 浪费,等待浪费因材料或作业的等待或者闲暇时间而发生,等待浪费,4.制造现场的七大浪费,对不起，请少等会儿.,还没 好吗？.,加工本身的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问。,作业一旦定下来，其本质的机能会被渐 渐遗忘，最后只剩下“作业”的行为。可是要考虑在作业方法、环境、条件方 面是否在做必要以上的作业。,加工本身的浪费,4.制造现场的七大浪费,动作浪费只靠手、脚、身体是不能产生附加值,一天的作业并非都有附加值 大部分作业是移动，有附加值的“事”只是一部分。不能直接产生附加值 的移动就是动作浪费。机械设备的配置或部品和工具的 排列有误的情况下也会发生动作浪费。,动作浪费,4.制造现场的七大浪费,库存的浪费利用库存回避工厂的 许多问题。在这种意识下发生的。,不只是一般库存品还包括返工品 这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞的 状态。除了仓库外，库存还包括工程中、工程间 的返工品也是在库。要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。,库存的浪费,4.制造现场的七大浪费,作业的MISS会带来不良 不良发生会成为公司外的Claim 增加检查员可以减少Claim，但 Claim的减少并不意味着不良品减少了 要改善不良发生的原因,制造不良的浪费,4.制造现场的七大浪费,制造不良的浪费材料不良加工不良 检查不良 等,生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的 原因。如果发生人和设备的余力，会利用该剩余的 能力在不必要的时候生产不必要的产品和不 必要的量。生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。,生产过剩的浪费,4.制造现场的七大浪费,生产过剩的浪费生产量超过市场需求量而发生,与生产过剩有关的问题点,4.制造现场的七大浪费,搬运浪费为储存、堆积在临时仓库而进行的搬运所导致,由不合理的 Layout(物流,工程)和生产过剩(前后工程间 Unbalance)、库存等引起的不 必要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差 等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划 伤等不良。,搬运浪费,4.制造现场的七大浪费,生产过剩的浪费,前工程 PUSH 型生产 TACT TIME的无视 注意设备稼动率 100%生产计划的超过完成,=从生产思想 开始的浪费,等待浪费,直线流水生产 自动设备的 One Man One M/C 工程编制的不均衡性 TACT TIME的无视,=无视人的稼动率所 造成的浪费,搬运浪费,只考虑搬运合理化的一日一次搬运 装卸 不开箱就直接供应到LINE 拿出和放入,=供应系统是原因之一,七大浪费的现象,4.制造现场的七大浪费,库存的浪费,立体的自动仓库的存在 库存多也能产生物品短缺 部品围绕着生产线 叉车经常不足,=从生产、资材分类开始 的浪费,动作的浪费,左右手的交差 左手夹，右手递 扭动肩和腰 部品交叉混乱,=看不到浪费而产生的 浪费,制造不良的浪费,维修人员过忙 人员不足引起的抽样检查 考虑了不良率而追加投入 出现不良，LINE也不停止,=未发现不良而产生的 浪费,加工本身的浪费,没有VA,VE 改善的设计图 过剩品质的放置 留有加工的潜在对策 过多去除BURR,=技术力不足产生的浪费,4.制造现场的七大浪费,平稳的水面(?),库存为什么不好?,4.制造现场的七大浪费,利息负担占地方运输、装卸浪费品质劣化管理费用增加材料、能源事先使用 库存 掩盖现场所有问题,时代错误性、经常性库存 前后工程的能力不均衡复数工程的集结/分配月末集中生产/供货外包加工的出入口移动加工方法（候鸟作业）回避准备交替过多的库存库存掌握MISS忘记再检讨基准值,库存发生原因(内部),4.制造现场的七大浪费,需求变动幅度的过大、要求立即供应产品 政策性事先采购品定货量变动大，所以在交货期前先行生产因设备能力不足，采用倒班生产由于采购距离、船运/运输大量入库的资材等待顾客的检查,等待出荷检查的产品考虑到季节变动而先行生产的产品,库存发生原因(外部),4.制造现场的七大浪费,.T5S,什么是5S?,Total 5S,5S经常遵守的习惯保持下去,把必须用的放到随手可拿的位置，谁都可以知道,把必要与不必要的分开，把不必要的清除,把灰尘清扫干净点检未决项,整理整顿清扫的5S维持下去,守,严,期,纳,上,嫁,动,率,向,多,品,种,话,品 质 向 上,1973年Oil波动后日本业界在参观了可视化的美国的市场超市中的人员，销售，物流LOSS减少的管理体系后，1988年Toyota可视化管理体系迅速传播及成果发生后Toyota工厂持续性盈利。,整理(整理,Seiri)整顿(整頓,Seiton)清扫(淸掃,Seisoh)清洁(淸潔,Seiketsu)习惯化(身美,Shitsuke),为什么称之为 5S?,5S 导入背景,T5S ProcessMap,习惯化,整理,整顿,清扫,清洁,区分,区分,废弃,3定,临时取舍场,清扫担当区域,根源性问题改善,周期性确认/评价,定位置,定容器,定量,区划化,容器标准,装载数量,在哪儿,什么,多少,担当方法工具区域周期,必要,不必要,废弃,保管,可视化管理,1-Step,2-Step,3-Step,5S实施,整顿,近距离查找方便,清扫,异物，灰尘去除擦油,点检,规则性 清扫,砂Box,槽,清洁,维持(遵守)必须要开展改善活动.,Check,习惯化,5S的基本思考,5S活动中的整理，整顿，清扫，清洁要形成习惯化并维持改善没有形成习惯化的整理，整顿，清扫，清洁是没有任何意义的。,手段,目的,整理,整顿,清扫,清洁都是手段.,需要率先模范的执行力,习惯化是最终目的.,红卡不用的东西能够很容易知道,不用品整理,):,.,指定场所,品名表示,数量表示,材料取舍场,A区域,C区域,B区域,乙设备,丙设备,甲设备,设定担当区域,为了像橡皮筋一样不回到原先的状态，通过以下4种手段的反复实施（遵守规则）形成人的体质是重要的,.我必须要拿起笤帚所有人才跟来(H公司 J班长),我每天早上早来1个小时进行5S活动，2个月 以后所以的人都开始了同调行动(T公司 N班长),事例,什么是T5S?,作为生产现场内总体的5S活动，不只是基准的5S活动，还是3定，可视化管理部分综合性的改善/维持的管理作为构成业务方便，生产成果，品质向上的基盘运动必须要固定下来，确保不回到原状态必须要习惯化,5S,3定,可视化管理,整理:把需要与不需要的东西分开，不需要的丢掉.整顿:把需要的东西放到任何人都能随手可用的位置清扫:去除灰尘，脏物，异物等打扫干净，点检是否有不符项 清洁:把整理，整顿，清扫的状态维持并改善.习惯化:遵守指定的规则,定量/定容器/定位置 把指定的部品按指定的量装到指定的容器中放到指定的位置,为构造现场的理想状态，快速把握问题，正常化实施，LOSS最小化形成,什么是整理?,必要,不必要,整理的定义:把必要与不必要的东西分开，不必要的扔掉,1阶段,2阶段,3阶段,区分生产现场中 必要与不必要的东西，整理清单,整理对象层别化.根据层别化需要度 实施.,指定必要与不必要的，根据层别化把现场别分配单重新调整贴到现场，这样不必要的东西大家都能处理,什么是整顿?,整顿的定义:需要的东西谁都可以在任何时候方便使用的,整顿是放置 物品 方法的标准.,谁都可以马上,能够知道.,可以拿到,可以放回原处,在哪儿 定位置,什么 定品,多少 定量,标准化,整顿的 3定,整顿的 3种基本要素,放置物品的方法及场所的 Point,指定放置物品的场所.,放置物品的 场所表示,物品的 名称表示.,作业工具按照使用频度顺序放置.放在地面上的物品一定要用线表示 文件保管要表示内容,什么是清扫?,清扫的定义:没有锈，灰尘，脏物，不论用眼看还是用手摸都是时刻保持干净，检查是否有不符合事项。.(清扫的本身是浪费),清扫的对象分为物品的取舍场,装备空间 3大类,卫生间等担当者,是否指定?清扫了吗.,指定谁，什么时候去清扫了吗？下次怎么做的方法,指定的清洁工具是否放在方便拿取的位置,好,清扫!510之后就这么干净,指定清扫的对象,指定清扫的担当,指定清扫的方法,准备清扫工具,清扫实施,为什么必须要清扫?,清扫顺序,垃圾满地的现场会发生品质不良或者机械故障的危险以找到所有的不符并进行改善为目的把清扫当作业务的一部分经常心情愉快维持管理干净的现场。减少清扫时间(缩短了清扫时间，清扫是浪费吗?),清扫实施的 Point是?,指定每天5分钟的清扫时间，当作业务的一部分每天进行清扫清扫实施的负责部分要明确.清扫方法标准化实施.准备清扫工具.,什么时清洁?,清洁的定义:维持3S(整理，整顿，清扫)状态,及维持管理卫生干净的状态,干净职场的习惯化 清洁,以清除不必要的东西为基准每天处理物品歪斜后马上放回原位置上脏了的话马上清扫干净随时检查3S程度（整理，整顿，清扫）,什么时习惯化?,习惯化的定义:养成指定的东西维持下去的习惯,习惯化Point,Analog 时期,Digital 时期,不必要的东西踢出来整理,不必要的东西不用拿出来的整理,歪斜后修改得整顿,不能歪斜的整顿,乱了之后清扫,不会变乱的清扫,不散架的清扫,不能够散架的清扫,遵守的 5S,实施的 5S,习惯化的成功 Point如下,习惯化,管理，监督者到现场巡查，不好的地方公告通知,公司规定手册化并逐渐教育,以习惯化是“纲要”的想法严格指导,T5S活动对象,工作,工作的方法,物品,环境/制品品质,5S 活动的成功条件,全员参与,对于5S重要性的管理，监督者的领导及全员参加谋求Bottom Up,经常实施,通过业务分配明确化，定型化，计划完全付诸实施,创意性,5S 作为基本 培养QC,IE,VE 等职场的创意性,习惯化,遵守规则，形成习惯追求5S的定着,责任感,通过具有责任感的活动提高职场管理水准,T5S 效果,实施 T5S会有什么效果,T5S是浪费的观念去除,T5S遵守纳期,T5S实现成本下降.,T5S品质向上.,5S虽然看起来好像是谁都可以容易促进的，但是如果不坚持实施的话就不会成功的虽然全员参与比什么都重要，但是促进的计划，方法及实施是最重要的。,3定的概念,所有的物品 必须要有标签必须放置到指定的位置没有查找浪费的现象放置需要量才不会出现场所狭窄，整顿浪费，在库负担等现象。,(1)3定是 5S中整顿的基本.(2)3定是物流体系追求的基本.(3)越是小的物品要指定准确的放置场所.(4)不是3定的物品时不必要品.(5)不是一部分及人的行动而是指定全员职责区域的全员参与的活动.(6)3定是作业的一部分，清扫作业时间中追求实现3定的体系.,3定的定义,生产现场需要的所有物品，保管场所用线表示，指定像超市一样寻找容易的位置,在哪儿.指定场所(定位置)多少.指定量(定量)什么.指定容器(定容器),在指定的位置按指定的数量放置指定的物品,放置物品的方法标准化,什么是定位置?,明确指定放置物品的场所，没有寻找的浪费,(1)作业场，工程部品放置场所，待车放置场所等区域化(2)通道及在工品，不用品等根据各自的用途用颜色胶带表示出位置或区域（如下参照）(3)在指定的场所:贴标签(名称，地面表示，识别标签)必须与实物一致.:.自己的鞋柜上与自己的名字对应:与图书馆里的书分类是同一概念.(4)资材 DEPOT中考虑定位置的物流体系经常搬运的跟一天搬运1次的位置区分:用大车搬运的系统中经常搬运的放到离作业场进的地方，用小车搬运的系统中一天搬运1次的放到离作业场近的地方。.,.保管柜上必须要有名字，名片表示,大通道区域线(100mm),小通道区域线(50mm),在工品/物品定位置区域线(50mm),不用品/废品定位置区域线(50mm),参照)颜色别用途,什么是定量?,确定在库，在工的部品量，减少在库负担,指定用小型车一次搬运的量:根据一次的搬运量决定数量(2)物品的高度指定为1.5m以下，站在远处也能看到工厂的全部:根据情况满足规定困难的大型物品尽可能的放到贴墙壁的地方，不要挡住看工厂的视线(3)物品的量最好定位10的倍数，50的倍数，100的倍数.(4)比起在地面上表示规定的量，活用移动梯子等再也不能放置的体系最好(5)增加小型搬运车的搬运次数是重要的.:根据运搬次数决定数量，增加搬运次数，为了能够一次性投入更多的部品，一定要在指定的时间内搬运完,什么是定容器?,使用的容器标准化，减少搬运的浪费,首先最重要的是考虑到从 DEPOT到作业工厂的搬运体系，供应者必须没有其他的作业投入:没有倒入专用容器的作业.(使用的容器就是专用容器):必须是作业工程中能够容易处理空箱的容器(2)装同一部品的容器大小必须是一样的，数量也必须是一致的。(3)容器当中不能出现垃圾.(不能使用纸包装)倒入品的纸箱子伤脑筋，若作业工程中发现来几，还要需要一个专门清理的作业者 制造强烈提出投诉(4)容器的决定与协力社协商找到对双方都有好处的合理方向,可视化管理倒入背景,工厂潜在的问题表面化明确正常与异常，谁都能看出异常或者浪费，共同革新企业素质,生产的效率化,成本节约,管理业务减少化,业务神速化,Toyota 汽车(社内教材用:Toyata 生产System)1973 Oil 波动以后 日本产业界开展(Just In Time)1988 Toyota可视管理体系化 迅速传播及成果发生,合理化活动初期 阶段 通过强烈实施合理化成功 革新 Key,现场,事务,意思沟通圆滑,背景,倒入,管理水准 Level Up,组织自律神经网构建,可视化管理的定义,现场的异常状体与问题快速把握使之正常化，LOSS最小化的可视管理,1)表示等 呼叫表示:部品请求 异常表示:组力Line的异常状态 表示 嫁动表示:机械的嫁动等 进度表示:作业进度 表示2)主要工程表示:根据主要品质特性重点管理条件设定表示3)不良表示:工程内的良.不良 明确区分粘贴 表示,指定位置4)生产管理:Line的生产现况 表示 计划/实际管理 未达原因管理,异常发生时,手动运营,自动运营,什么是可视化管理,生产现场发生的问题点，异常，浪费等能够一眼就能看出，在非正常状态发生时结果恶化之前采取的预防管理活动，管理的标准化活动是可视化的管理。,车间,事务,不了解现场的人 也能够把握生产进展，现况，在库量，不良现况，机器设备的嫁动现况等能够指责出问题点或者对策点的水准,通过情报的视觉化，共享化快速准确处理业务 能够解决问题的水准,1.设备量具的现象别分配2.贴到正位置线3.管理项目视觉化管理4.Lay Out 改善(透明化),1.管理项目视觉化管理2.业务减少化,标准化3.Lay-Out 改善(透明化),活动方向,Lead Time 缩短 供需节俭 在工减少,成本节约,效果,1.用眼看就能知道.2.能知道业务的正常与异常.3.能够表现出现在的最新情况.4.对问题点对策确认可能.5.任何人都能知道业务状况.6.工具是标准化的.,可视化管理工具要点,作为管理容易的手段，任何人看都会知道现在的状况，能够确认管理项目有无异常的手段,可视化管理工具要点,1.虽有日程计划表，但是放在抽屉里，只是口头的生产指示2.日程计划变更但是没有做成变更后的计划，记在管理者的脑子里3.除了作业者没有人知道在进行什么作业4.现在正在进行的业务什么时候结束，下一作业时什么把握不可5.如果不问事情是否按计划进行 就不能把握.,看不到的管理,营造可视化现场,2.可视化管理装备准备-安顿设置-进步现况版实施,管理现况版设置-容器标准化,标准在库量把握,1.可视化环境营造-工程内 清除-在库去除-Line 直线划,3.可视判断可能能力确保-现场直接确认-先进社 B/M,区分表现浪费，区分不必要，不合理，不均一被称之为3不,3是指?,意义,基本思考,改善方向,3,必要,合理,均一,用不到的没有利益的,做起来困难没有理由的,混载事情不确定,不需要的,要清除,方法不对,必须要改善,形成散布,需要管理,3 的内容,.IE 概论,1.IE 概论2.问题的课题化及程序化,企业的目的和产业工学,经营是指为达到企业存在的目的（即 追求 利润和为社会做贡献）,合理地管理和结合必要的诸要素(人,材料,设备,方法,资金)的过程,1)经营(Management),研究能大批量生产 低成本(Cost)、无公害、安全(Safety)、高质量(Quality)的产品的技术和方法,按期安全地生产出必要产品，并研究能及时地提供给顾客的销售技巧。,2)为最大实现企业目的设定的目标,1.提高生产性(Productivity)2.提高质量(Quality)3.减少成本(Cost)4.遵守或确保交货期(Delivery date)5.确保安全性(Safety)6.确保士气(Morale),IE是为达到企业目的,有效地实现以上达成目标所用的学问,1.IE 概论,以生产性与工资的合理结合为基础,不断追求有效的生产改善活动。,工资,最大活动,最小活动,最小协商,最大协商,合理化方向,经营合理化,1.IE 概论,经营合理化是,活动领域,生产性,分业方式:亚当史密斯的局部论.产业革命分工化是第一次生产革新 机械化,动力化是第二次生产革新(1800年代)泰勒方式(F.W.Taylor 1856-1915):时间研究(Work Measurement)创始者 科学管理技法的提案:合理地决定一天的公平的作业量(A fair days work)及工资,在这基础上才能进行计划性生产管理“给的工资少，却强迫员工多干活的经营者将被世人谴责.同样提高不了效率，却要求涨工资和减少工作时间的劳动者的要求也是不合理的.”把通过双方共同努力产生的利润公平地分配，这就是科学的管理方法吉尔布雷斯方式(Frank G.Gilbreth:1868-1924)追求最佳的方法(One best way),动作研究创始者 砌砖的动作由18种减少到5种，从而提高生产性 120个/H350个/H 3倍“您为什么研究到动作的细致部分?对原价节减和效率提高有那么多关心吗?”,“我对那些毫无关心。我只是不能眼睁睁地看着那些用不恰当的方法辛辛苦苦工作的人们.”,1.IE 概论,IE的历史,福特方式(Henry Ford:1863-1947)传送带系统,LINE分工，确立大量生产体系“作业者的移动不能超过2步以上.”“作业者不能弯着腰作业.”/(Hawthorne)工厂实验(1924年)人性问题的提出,作业者的意愿的发觉,的科学管理的批判 第1实验:照明对作业的影响调查,最佳照度的计算 结果:比照明更大的(人的感情)支配着生产效率.第2实验:从现场抽调6名女员工，给5年的自律行动权利，进行电话交换机的组装 结果:没有疲劳的累积 丰田生产方式(1970年代公开)自动化和 JIT生产方式(新IE)多品种少量生产的时代，克服经济危机的方法,1.IE 概论,IE,品质管理(QC),价值工业学(VE),协议的IE,OR(Operational Research),人类工业学(HE),经济性工业学,新生产方式,作业管理,资材管理,设备管理,生产控制,JIT,自动化,方法研究,作业测量,动作分析,稼动分析,作业分析,工程分析,时间研究,符号 分析,FILM分析,动作经济的原则,资料分析,观测分析,基本分析,重点分析,基本分析,重点分析,PTS法,FILM分析法,电子计测法,STOP WATCH法,MTM法,W/F法,MODAPTS法,1.IE 概论,IE的体系图,近代的IE的作用和使命,1)IE 技术者的作用,为管理者的作用,工厂的自然条件,设备配置,物流管理计划 组织及手续的过程设计 对组织各机能的控制系统（System）的设计 设置工具设备,工程及作业方法,作业时间 工资制度的设计 材料的调配及使用经济方法 数据（Data）或情报的分析评价 各种管理问题的研究,1.IE 概论,为员工的作用,为技术者的作用,改善为更好的作业方法 以经验为基础进行更现实、有效的改善,掌握问题,收集情报,预测可能存在的困难 具体整理解决方案,开发,设计,改善系统（System）明确对质量,费用,数量,时期的经营者的要求 System的经济性分析 新System的设计 现在System的质的改善,1.IE 概论,现场改善的四步骤（Step）,1 Step:效率化阶段 生产,资材,质量管理活动-标准时间设定及管理(PAC)-新产品,新设备初期流动管理-设备综合效率管理-搬运及布局（Layout）改善-工程再编成(Line Balancing)-5S(整理,整顿,清扫,清洁,习惯化)2 Step:夹具改善/L.C.A o 设备改善的多技能化 o 模具水平提高的S.T减少 o 夹具、测量工具（Gauge）改善的方法改善 o 物流System 改善(Logistics)o 复合工程设计的人员削减 o 低成本自动化（Low Cost Automation）o 库存（Stock Point）的削减,企业中的产业工学活动,1.IE 概论,3 Step:产品设计变更引起的改善 VE(Value Engineering)-通过机能分析的低成本化 VRP(Variety Reduction Program)-Module Based Design-部品的标准化,共用化 CE(Concurrent Engineering)Vic 21 技术-发源阶段开始同时进行商品开发 DFA,DFM 组装及加工容易的的产品设计 4 Step FMS(Flexible Manufacturing System)建立 FA(Factory Automation)CIM(Computer Integrated Manufacturing)-实现24小时无人生产工厂,企业中的产业工学活动,1.IE 概论,什么是问题?,标准目标,期待水平,现状况,复原的问题,创造的问题,要求条件,能力提高,浪费为零 消除反复的错误,标准目标-现状况=期待水平-技术能力=,World Wide Class,问题,创造的问题,2.问题的课题化及程序化,浪费费指在生产活动中不能给产品创造价值的因素的总称.,浪费的定义,$,浪费=,(钱),JIT制造现场发生的7种浪费,生产过剩的浪费:产品在库 等待的浪费:机械观测,设备故障,检查 搬运的浪费:装卸,堆积,部品/产品移动 作业的浪费:不必要的作业,使用不适合的工具 库存的浪费:不必要的移动,空间,利息 动作的浪费:非创造价值的动作,找、走、拧螺栓。不良的浪费:材料的浪费,不良品本身的浪费,检查的浪费,2.问题的课题化及程序化,浪费,总制造时间(单位产品),执行能率的 Loss,方法上的 Loss,改进技术,VE 接近,IE 接近,Performance(能率)(PAC),无作业Loss,设计Loss,生产 System的 Loss,Performance Loss,管理上 的Loss,作业上 的Loss,包括 Loss的制造时间,2.问题的课题化及程序化,解决20%的原因可以得到80%的成果（追求output的思考）,2:8 Rules,80,100,20,20,80,100,追求Output接近方法,一般的接近方法,Output,时间/努力,2:8法则,1.明确期待水平(output).2.追求假定的思考.3.展开以事实为依据的活动,2.问题的课题化及程序化,初期提问,改善的初期提问,目的是,要变化的对象,分析对象本身,水平(研讨),不行的理由,要做好时,方法,原因,2.问题的课题化及程序化,运转分析,工程编成分析,Performance 分析,作业方法分析,时间研究(time watch),工程编成表,作业取样分析Work sampling,综合统计,R-F 相关关系图设定挑战目标,改善的出发点,展开改善的方法,管理作业者的技能 标准时间,再设计有效率生产线,动作,工具,容器 物流 工程再设计,管理非运转 模型（Model）交换,要素作业,与标准时间比较,问题的改进,运转改善,工程编成改善,Performance 改善,作业方法改善,2.问题的课题化及程序化,现状,改进 运转,920台/日,92台/人,30,20,10,不良 部品供应不上(无作业)不定形作业 非效率的作业,TT,NT,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,30,20,10,不定形作业非效率的作业,TT,NT,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,114台/日,改进问题,2.问题的课题化及程序化,改进作业,30,20,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,TT,NT,减少时间,30,20,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,380台/日 170 台/人,TT,NT,问题的改进,2.问题的课题化及程序化,工程再编成,能率提高,TT,NT,30,20,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,533 台/日 204 台/人,15,30,20,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,533 台/日 170 台/人,18,TT,NT,2.问题的课题化及程序化,问题的改进,Problem 1Problem 2,。,运转Loss,原因分析(R-f),result,f1,f2,f3,R1(15%),R2(9%).,.,R-f 相关关系图,R1,R2,解决对策是什么改进方法是?,设定目标,hhhhhh,iiiiii,Operation,NonOperation,jjjjjj,kkkkkk,Problem 3,2.问题的课题化及程序化,问题的改进,o,o,o,aaaaaabbbbbb,cccccc,dddddd,eeeeee,ffffff,gggggg,hhhhhh,iiiiii,kkkkkk,jjjjjj,gggggg,很重要,重要,一般,空：无关,问题反复发生的理由,改进发生问题,现状分析,原因分析,区分主要原因,实行,研讨,尽快解决方案 一般解决方案 圆满解决方案,为防止问题的反复发生制定的对策,制定对策,2.问题的课题化及程序化,问题的改进,为什么做?很必要吗?为什么发生此作业?,此产品原来的功能是?此部品存在的理由是?是否执行此部品原来的功能?,生产作业,组成产品的部品,如果取消后应怎么做?,改进概念的思维,2.问题的课题化及程序化,.稼动分析,1.运转分析摘要2.作业取样分析（Work Sampling）3.改进的着眼点4.练习-Work Sampling,1.运转分析摘要,1)运转分析?,通过一天或长时间观测某一项工作,分析生产内容与非生产内容,为改善更好的生产体系或为制定标准时间,设定适当的余量为主要目的的方法.,2)运转分析的目的,(1)消除或减少作业者在机械或工程中的等待等非生产性要素,使生产能够按计划进行.,(2)分析各时间,日期的生产量或工作的变化,使进一步提高生产性,资源的有效利用率,(3)改进准备作业,末尾作业,(4)决定适当的人,设备,方法,(5)设定标准时间时决定适当的附作业时间或其余度,(6)设定适合LOT大小变化的标准时间,(7)检验标准时间的适合性或作业标准,3)运转分析系统,设备运转日报,4)运转分析的方法,运转分析,Work Sampling（作业取样分析）,观测分析,1.运转分析摘要,资料分析,作业日报,连续观测分析,作业分类,主体作业,直接参与材料和部品的变形或变质,达到创造附加价值的目的的作业,切削加工,螺丝加工,加工DILL,部品的组装(螺母的拧紧),机械的手动操作,附属作业,作为主体作业的附属，伴随主体作业的每周期,但间接作用于工作目的的要素,材料的分离,加工物品的尺寸测试,加工物品的定位,准备作业,为主作业而做的准备,结束,搬运等的作业在每批或几周期内定期发生的要素,作业前材料的准备,加工物品的 准备(每批次),搬到加工物品的存放区域,continued,区 分,内 容,事 例,作 业,主作业,1.运转分析摘要,作业余量,作业中不规则的偶然发生的因素.主要原因在于机械,工具,材料等,加工途中把折的工具换下来,修理材料的细微的缺陷音,不 定期材料的补充,管理余量,与作业无关的,以管理为目的发生的延迟,会议及早会,作业途中的作业指示,5分清扫等规定的清扫,个人余量,为满足人的生理的需求因素,上卫生间,喝水,擦汗,疲劳余量,为恢复由作业环境引起的疲劳产生的延迟因素,室内温度高潮湿的环境中作业,灰多的环境中作业,重量物的移动,非作业,有管理者责任的非作业和作业者责任的非作业,停电,机械故障,资材无库存,闲谈,未遵守开始和结束时间,作业等待,区 分,内 容,事 例,余 量,1.运转分析摘要,Work Unit 组成表,区 分,单位作业,作业说明,作 业,主作业,主体作业,附属作业,准备作业,作业名,Line 名,NO,日期:,观测者,非作业,作业余量,管理余量,疲劳余量,个人余量,无作业,组装 部品的组装,焊接 人工焊接,固定 螺母，螺栓的固定,连接 连接电线，捆,调整 平衡调整，声音调节,检查 质量检查，滑伤检查,材料分离 从箱子拿部品，去掉塑料,整理部品 整理部品,装卸 将部品放到夹具或板带上,抓工具，放工具 为了固定，拿改锥,对准位置 为了组装调位置,准备包装 为了包装打开箱子,换型 交换部品，工具，夹具等,准备作业 整理，清扫,作业指示,记录,会议 部品供应指示,生理需求 擦汗，上洗手间，喝水,作业中伸懒腰 调整呼吸，休息,作业等待 闲聊，玩耍，等待,2.Work sampling,1)Work sampling,Work sampling是指瞬间观测人或机械的运行状态及种类,对其结果进行收集整理运用统计的抽样理论对观测对象的时间构成比率及运转率进行调查和分析的技巧,以制造现场为对象的Work sampling分析(例),部品插入,焊接,检查,检查,用车搬运材料,作业的事前协议,移动,余量,材料的分离,/25 8.9,/28 10.0,/28 10.0,/104 37.1,/25 8.9,/11 3.9,/17 6.1,/12 4.3,/30 10.8,10 10 10 10 10 10 10 280 100,计,08:05 08:17 08:39 08:42 09:02 16:17 16:24 计%,单位作业,2)Work sampling的原理,(实际状态),(Work sampling),Work sampling的运转率,=29/50*100=58%,连续运转测定,=36.5/(12*5)*100=60.8%,误差=60.8%-58%=2.8%,3)W/S的用途,(1)掌握设备或人的运转内容,掌握余量,改进作业分工提高运转率,作业者 A B C D E,非运转,1,2,2,2,4,3,1,2,2,2,21,NO,2.Work sampling,(2)作为设定标准时间的基础资料.对个别的不规则性大的作业特别有效,纠正作业者或事务员工作中的均衡度,研讨能否增加设备、增员,掌握流程作业中的平衡度,5)Work sampling,(3)作为决定延迟余量的基础资料.因为对发生不规则、多种类、内容丰富的延迟要素来说求出各时间是不可能的，所以 对全体用表示。,2.Work sampling,4)Work sampling(W/S)有效作业的特性反复性少的作业的现状分析 作业范围广,运转频率高的作业的现状分析,Work sampling 的基础在于概率的.如果抽样数多抽样特性的曲线与全集的分布曲线几乎是一致的,但增加抽样数时相应的调查 费用也将会增加.因此从经济性与可信性考虑时不得不规定抽样数(观测点数).抽样时要求公正，对组成某集团的要素,抽样的机会应均