IBM销售方法论总结.ppt

IBM销售方法论总结,提升销售绩效的方式从提升销售技能、使用销售策略发展到运用基于销售流程的销售管理和销售辅导，从而提高销售团队的整体绩效,销售方法论总结,销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理,销售方法论希望帮助销售人员,在恰当的时间销售恰当的东西给恰当的人,准确定义的统一的销售流程是销售团队陪同客户成功的指导，这包括销售人员在各个阶段的工作和可验证的成果,可验证的成果进展,销售方法论,在准确的判明了商机所处的阶段之后，关键是如何持续的推进商机的进展，而这取决于客户从其购买流程的一个阶段走向下一阶段时最关心问题是什么,销售方法论,电信真正理解我的需求吗,电信可以比别人更好的满足我的需求吗？,电信的解决方案能成功吗？,电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？,慢,慢,慢,这四个客户最关心的问题对应的正是销售人员应该在商机进展的过程中时刻询问自己的问题，从而全面的评估和掌控商机的进程,这样的商机评估的核心观念在于自始至终对商机的四个侧面的全面评估指导了销售策略、行动和资源投入，其目的在于使商机不断向有利于我们的方向转化商机评估的重点在各个阶段由于客户的关注点不同而有所不同，商机的竞争态势的分析是基于决定商机归属的关键成功要素,这是真正的商机吗？,我们能竞争吗？,我们能赢吗？,值得赢吗？,客户采取迫切行动的理由,完整的解决方案和独特的业务价值,真正的决策者的支持,解决方案的价值,导论 竞争性营销基础,5 建立持久竞争优势,O,K,C,T,机会分析,影响决策流程,明确竞争定位,选择竞争战术,OpportunityAnalysis,Key Decision-Making Process,Competitive Positioning,Tactics,1,2,3,4,OKCT四步法同样旨在基于对商机在销售流程的第三阶段时的评估而推出针对竞争对手的策略与行动,OKCT四步法中的针对电信业务的研究成果可以作为我们后续的方法论讨论中的有益参考,对应于客户关注的四个关键问题，我们需要确定上海电信大客户部统一的商机评估与掌控的标准,商机评估表-2,SL,商机评估表-3,SL,商机评估表-4,SL,任何销售工具和策略的目的都是为了提高销售人员对商机的洞察力，并根据商机所处的特定阶段和情况，采取最适当的行动推进商机的发展,业务发展方针,组织关系地图,整合解决方案模型,竞争策略,销售方法论,电信真正理解我的需求吗,电信可以比别人更好的满足我的需求吗？,电信的解决方案能成功吗？,电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？,慢,慢,慢,销售工具与策略的定义应紧扣客户关注的四个核心问题，力求简单明了，同时有效的指导推进商机的销售行为,这是真正的商机吗？,我们能竞争吗？,我们能赢吗？,值得赢吗？,对客户业务发展方针的把握使销售人员真正将商机与客户的业务优先次序和业务价值相联系,客户如何实现业务成果？,整合解决方案模型帮助销售人员创建完整的满足客户需求的方案,运用整合解决方案模型归纳总结客户的需求和倾向,客户的组织关系地图,帮助销售人员识别并得到最关键的人的支持,中立者,反对者,教练,赞助者,购买者角色,对新事物接受程度,对我方态度,理解客户的决策流程（1.1）,项目决策中扮演的角色：他们的详细定义如下：D：决策者（decider）对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）对项目具有评估权。S：过滤者（screener）对供应商进行筛选。U：使用者（user）业务的实际使用者。,工作态度：决策成员的工作态度如下：A：积极的态度（active）。P：被动的态度（passive）。R：抵触的态度（resistant）。,与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。,竞争策略的回应,策略,应对策略,原因,硬碰硬,硬碰硬,硬碰硬,竞争策略,根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术,借力战术,瓦解战术,以强制弱战术,迂回战术,+,价值组合战术,拖延战术,陷阱战术,分割战术,根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术,+,上海电信投资回报分析-收入预测,项目收入，既包含项目本身带来的收入，也包括项目实施带来的相关收入预测方法：业务量乘以资费：一条电路资费是2000元/月，乘以条数5，收入就是10000元/月，年收入是120000元/年 用户数乘以ARPU：平均一个PHS用户的ARPU(给企业带来的平均月收入）是50，共100个客户，则月收入是5000元/月，年收入是60000元/月。,上海电信投资回报分析-成本项,争取项目的营销费用,新增设备成本,每年设备维护费用,机房等配套设施成本,服务项目的人工成本,利用原有设备成本,管理费用等,投资成本,运营成本,统一明确的销售工具与策略使销售团队内部得以针对商机进行更清晰、准确和有效的沟通，并达成共识,团队销售能力的持续提高,利用有效的工具提供有针对性的辅导持续提高团队成员对客户购买流程的深入理解和准确的把握,其帮助销售经理：,销售方法论总结,销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理,准确定义的统一的销售流程也是实现销售管道管理的基础,了解客户商业与IT环境,与客户一同制定解决方案,回应竞争,客户表现出与我们进一步合作的兴趣,客户阐明其商业需求,购买愿景并同意支持我们联系潜在赞助者,与客户的赞助者共同开发解决方案,并方案得到其有条件的认可,协助客户建立购买愿景,完成交易,销售成果,销售阶段,客户认可的结果,销售管道管理,客户与我们签定双赢的合同,S,基于平均赢率的原则,销售人员可以随时根据自己所负责的客户中所有商机所处的阶段和预期收入，预估最终的销售额,全年定额:$10M,销售人员需要:辨别和确认更多的商机 提高商机的赢率,使其高于预计的赢率,销售经理在此基础上，对每个销售人员的管道进一步诊断，从而有针对性的进行辅导，保证管道的最终产量和稳定的流量,Y I E L D,PIPELINE,SSP1,SSP2,SSP3,完成交易,与客户一同制定解决方案，回应竞争,协助客户建立购买愿景,同时根据特定的商机所处的阶段，辅导销售人员对恰当的客户在恰当的时间采取恰当的行动，推进商机的进展,监控实施确保客户满意度,完成交易,与客户一同制定解决方案，回应竞争,协助客户建立购买愿景,SSP-1,SSP-2,SSP-3,SSP-4,SSP-5,销售经理同时可以统观所有销售人员的销售管道，并制定真正基于事实的销售计划与策略,S,销售管道管理有三个重要的步骤，我们将在销售领导力的课程中做具体的研讨,对销售管道差距进行诊断并采取措施对异常的商机进行确认，并采取行动推动商机在销售管道中的进展,基于销售流程的销售管道管理的理论基础是：客户的需求推动了商机的推进，进而影响商机管理 并最终决定了我们的市场与销售计划,销售方法论，销售管道管理和客户覆盖模式共同带动了销售绩效,销售方法论总结,销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理销售方法论的团队研讨作业,销售方法论培训最重要的目标是:,在各位充分理解了解决方案销售方法论的基础上,通过大客户业务领导层的充分研讨，形成适合大客户销售工作的指导方法，从而:使销售流程真正能够配合客户的购买流程 客观地评估商机状态，在适当的时机使用适当的销售策略，采取适当的销售行动通过统一的销售流程，将如何销售以及如何管理销售整合起来，提供一个进行销售管理和销售辅导使用的流程和工具最终实现在有限的销售资源下，提高整个团队的销售绩效,团队合力，陪同大客户经理团队的成功！,团队研讨作业魔力-旺旺：销售阶段的具体定义（客户经理的工作、可验证的成果、内部管理）,