ERP沙盘模拟培训.ppt

,企业经营沙盘模拟,“ERP”介绍,ERP（EnterPriseResourcePlanning）是企业资源计划系统，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroup公司提出的一整套企业管理系统标准，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业高管团队和员工提供决策运行手段的管理平台。ERP不仅仅是一个运用先进管理思想合理配置企业资源的计算机软件，更重要的是一种管理思想，它实现了企业内部资源和相关外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流等紧密地集成起来，实现资源优化和共享，改善企业经营模式，提高企业竞争力。,客户市场,规划,需求,产品,销售订单,计划,计划,销售,采购,生产,原料库存,产品库存,供应商,需求,订货,产品,原料,原料,产品,投广告,财务,确定订单,企业经营与ERP,“ERP沙盘模拟”释义,ERP沙盘模拟是针对ERP企业资源计划系统设计的融入角色体验的一个商业模拟平台，在这个平台上我们将企业内外环境抽象简化成一系列规则，融入不可预知的市场变数，由参与者组成六个相互竞争的虚拟企业，全真模拟一个企业从市场分析、战略制定、营销策划、组织生产、财务管理等一系列运营过程。,ERP沙盘大赛介绍,ERP企业经营模拟大赛就是基于这个平台的一项商业实战性演练，是当前国际国内各高等院校普遍开展的、与数学建模大赛齐名的比赛。参赛者以五人为一小组，每一小组经营一家企业，而五名参赛选手则分别扮演 CEO、财务总监、生产总监、采购总监和营销总监五大角色。每个团队经营一家拥有一定资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事 6-8个会计年度的经营活动，对企业在经营管理中的产品研发、市场预测、组织生产等一系列活动进行对抗演练。每个公司团队都面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自身的实际情况采取不同的应对策略，最后将会以一定的指标综合评价各个团队所模拟公司的经营状况，并按经营状况的好坏评出参赛团队的名次。通过比赛，让参赛同学能够培养团队精神、树立现代企业经营管理的理念，同时也对现代企业经营过程有一个实际的体验。,目的和任务：,让大家了解企业经营与ERP的关系；熟悉ERP沙盘模拟的运作流程,了解各高管角色的任务和作用；体验现代企业经营全过程；做好模拟总结，获得最大的收获；对低年级学生，激发学习专业课的兴趣；对高年级学生，学会理论联系实际，学以致用。,时间进度安排：,第一阶段 周二、三、四晚上进行ERP介绍和规则说明，使会员掌握竞赛规则和企业运行流程；第二阶段 周二、三、四晚上模拟企业经营竞赛，会员模拟1-2年的企业经营竞赛；第三阶段 周五晚上、周六白天进行6个会计年度的企业模拟竞赛，以赛代练；第四阶段 周六晚上竞赛总结与交流，这是企业模拟培训的升华。,重要提示：,学习规则是比较枯燥的，但却是必须的。只有懂得规则才能游刃有余。因此，要有以下三点认识：一是要认清我们是在经营模拟企业，为运行方便将内外部环境简化为一系列规则，故与实际情况有一定差别，不可在规则上较真；二是要有争强好胜的斗志，虽然是模拟经营，切不可简单地当成游戏，要有“假戏真做”当作真实企业来经营的态度；三是要正确对待自己的角色，在一个企业里每个人会担当不同的角色，每个角色也都有其他角色所不可替代的作用，因此每个角色都是重要的，都值得重视和珍惜，都应该用心做好。,培训结构：,第一部分、导入篇认识ERP与企业，熟悉规则,第二部分、操作篇模拟运营，实际操作,第三部分、总结篇反思交流，总结提高,企业经营沙盘模拟,导 入 篇,第一部分：导入篇,一、组织准备工作,二、认识模拟企业,三、初始状态设定,四、企业运营规则,一、组织准备工作,企业创建之初，任何一个企业都要建立与其企业类型相适应的组织结构。组织结构是保证企业正常运转的基本条件。在企业经营沙盘模拟中，采用了简化的企业组织结构，企业组织由几个主要角色代表，包括：CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（财务总监）、营销总监、生产总监、采购总监和商业情报人员等。,团队组成与角色分配,将参训会员 分成6个竞赛团队 1、按一定规律分组团队。2、自由组合。团队内各角色分配 1、选出CEO 2、由各团队自定。,各组的团队口号,A组：B组：C组：D组：E组：F组：,第二部分 操作篇：,生产中心,营销与规划中心,物流中心,财务中心,制造业运营流程,主要角色的盘面定位,营销总监,CEO,运营总监,财务总监,采购总监,生产总监,财务助理,角色职责,CEO（首席执行官/总经理）负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。现代企业的治理结构分为股东会、董事会和经理班子三个层次。在企业经营沙盘模拟中，省略了股东会和董事会，企业所有的重要决策均由CEO带领团队成员共同决定，如果大家意见相左，由CEO拍板决定；做出有利于企业发展的战略决策是CEO的最大职责，同时CEO还要负责控制企业按流程运行。与此同时，CEO在模拟中还要特别关注每个人是否能胜任其岗位。,角色职责,COO（首席运营官）在实际企业中，COO是个重要的角色，负责组织协调企业的日常运营活动。在模拟中，COO协助CEO控制企业按流程运行，起着盘面运行监督的作用。此角色为可选角色，在人数较少时可不设。,角色职责,CFO（财务总监）在企业中，财务与会计的职能常常是分离的，他们有着不同的目标和工作内容。会计主要负责日常现金收支管理，定期核查企业的经营状况，核算企业的经营成果，制定预算及对成本数据的分类和分析。财务的职责主要负责资金的筹集、管理；做好现金预算，管好、用好资金。如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏。财务总监要参与企业重大决策方案的讨论，如设备投资、产品研发、市场开拓、ISO资格认证、购置厂房等。公司进出的任何一笔资金，都要经过财务部门。在培训者较少时，将上述两大职能归并到财务总监身上，统一负责对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。在培训者人数允许时，增设主管会计（财务总监助理）分担会计职能。,角色职责,营销总监/销售总监 企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键。营销总监所担负的责任主要是：开拓市场、实现销售。为此，营销总监应结合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力相匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户关系管理。营销总监还可以兼任商业间谍的角色和任务，因为他最方便监控竞争对手的情况，比如对手正在开拓哪些市场，未涉足哪些市场，他们在销售上取得了多大的成功，他们拥有哪类生产线，生产能力如何等，充分了解市场，明确竞争对手的动向可以有利于今后的竞争与合作。,角色职责,生产总监 指挥生产运营过程的正常进行，生产设备的维护。生产总监是企业生产部门的核心人物，对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产总监既是生产计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者，对企业目标的实现负有重大的责任。他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益。在企业经营沙盘模拟中，生产总监负责维护与设备变更处理、管理成品库等工作。在模拟中，生产能力往往是制约企业发展的重要因素，因此生产总监要有计划地扩大生产能力，以满足市场竞争的需要。,角色职责,采购总监 采购是企业生产的首要环节。采购总监负责各种原料的及时采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一关，为企业生产做好后勤保障；进行供应商管理；进行原材料库存的数据统计与分析。在企业经营沙盘模拟中，采购总监负责制定采购计划，与供应商签订供货合同，监督原料采购过程并按计划向供应商付款，管理原料库等具体工作，确保在合适的时间点，采购合适的品种及数量的物质。,角色职责,商业情报人员/商业间谍 知己知彼，方能百战百胜；闭门造车是不行的。商业情报工作在现代商业竞争中有着非常重要的作用，不容小觑。在受训者人数较少时，此项工作可由营销总监承担；在人数较多时，可设专人协助营销总监来负责此项工作。其他角色 在培训人数较多时，可适当增加财务助理、CEO助理、营销助理、生产助理等辅助角色，特别是财务助理很值得设。为使这些辅助角色不被边缘化，应尽可能明确其所承担的职责和具体任务。,二、认识模拟企业,公司是一个典型的离散制造型企业，创建已有三年，董事会为了选出一个能够带领企业更好发展的领导团队，将采用企业经营模拟竞争的方式进行，用两天的时间模拟企业六年的经营过程，胜出者就是该公司新的领导团队。,公司发展现状与股东期望,财务现状描述：,总资产为1.07亿（107M），其中流动资产58M，固定资产49M；负债41M，所有者权益66M。1.流动资产58M：现金42M，在制品价值8M，成品价值6M，原料价值2M。2.固定资产49M：一个价值40M的大厂房和价值9M的生产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。3.负债41M：长期贷款40M，应付税金1M，目前没有短期负债。4.所有者权益66M：股东资本为50M，利润留存14M，年度净利2M。,三、初始状态设定认识沙盘“语言”,资 金,产品/在制品,P2,P3,P4,原料订单,三、初始状态设定一生产中心,厂房40M,设备价值9M,P1在制品8M(4个),P1产品,P1产品,P1产品,P1产品,2M,2M,2M,3M,三、初始状态设定一物流中心,P1成品6M(3个),R1原料2M(2个),三、初始状态设定一财务中心,长期贷款40M,现金42M,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,三、初始状态设定财务状况,三、初始状态设定一营销与规划中心,已取得P1生产资格,已拥有本地市场,企业经营沙盘模拟,操作 篇,重要提示：,只有懂得规则，才能游刃有余；只有认真对待，才能获得收获；只有积极参与，才能分享成就。,起始年,第二部分 操作篇：,起始年说明,第四季短贷20 长贷90第一季投资一条柔性生产线第一季开始产品研发P2租大厂房开拓新市场本地市场进行ISO认证-90001、3季度订购1批R1原料生产持续进行,运行流程,起始年运行,1,起始年运行,1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中,交货时填写,3、填写商品核算统计表,起始年运行,4、填写费用明细表,起始年运行,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,起始年运行,编制财务报表说明利润表的编制（以起始年为例）单位：百万元,起始年运行,编制财务报表说明资产负债表的编制（以起始年为例）单位：百万元,起始年运行,四、企业运营规则,关于企业生存 企业在市场上生存下来的基本条件：一是以收抵支，二是到期还债。如果企业出现以下两种情况，就将宣告破产：1.资不抵债 如果企业所取得的收入不足以弥补支出时，导致所有者权益为负时，企业破产。2.现金断流 如果企业到期的负债无力偿还，企业也会破产。,请做好准备 现在由你们经营重要提示：在亲自运营前，认真阅读规则,第二部分 操作篇：,企业经营沙盘模拟,总 结 篇,只有善于思考和总结的人，才能获得最大的收获与提高。成长在于积累。笔记是积累的一种方式，这种方式最笨，也最聪明。它记录了你的发现，你的成长，你的感悟。把它们收集起来，这是你的财富，也是你永久的珍藏。竞赛的过程是热闹的，但真正的收获与提高是在竞赛后的总结和交流。,第三部分 总结篇：,四、企业运营规则,1、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,四、企业运营规则,2、销售会议与订单争取,每年初各企业的营销总监与客户,见面并召开销售会议，根据市场,地位、产品广告投入、市场广告,顺序选择订单。,首先，由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单。,若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标或抓阄方式选择订单。,投入和市场需求及竞争态势，按,注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,3、市场竞单实际操作（以P3为例）,32,+17,23,18,3,4,+2,2,四、企业运营规则,四、企业运营规则,4、厂房购买、租赁与出售,年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧；租赁厂房的租金，放在综合费用区的租金项。,5、生产线购买、转产与维护、出售,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。,转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品 标识,购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位 的下一个季度领取产品标识，开始生产；,四、企业运营规则,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时，将出售的生产线的残值放入现金区，如果还有剩余的价值（即没有提完折旧），将大于残值的部分放入“其他”费用，记入当年“综合费用”，并将生产线交还给供应商即可完成变卖。,6、产品生产与原材料采购,采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一 个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。,生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工费均为1M。各线不能同时生产两个产品,四、企业运营规则,上线生产操作示例（以P2为例）,R1原料库,R2原料库,现金,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,四、企业运营规则,7、产品研发,新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但必须完成投资后方可接单生产,研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证,四、企业运营规则,P2研发,P3研发,P4研发,8、市场开发和ISO认证,市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每 年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成 后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市 场竞单。,ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,四、企业运营规则,ISO9000资格,ISO14000资格,本地市场准入,区域市场准入,国内市场准入,亚洲市场准入,国际市场准入,9、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息,长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收款期限长短，拿出7M交1M的贴现费,四、企业运营规则,贷款只能是20的倍数,10、综合费用与折旧、税金,综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、ISO认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,折 旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。,税 金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,四、企业运营规则,维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,折旧,税金,市场开拓,产品研发,ISO认证,新年度规划会议是什么：是把公司的短期和长期发展计划确定下来，是一个企业的全面预算会，是公司高管“运 筹帷幄”的决策会。做什么：确定公司未来几年准备生产什么产品，开拓 哪些市场，投资哪些、多少生产线，采取怎 样的融资策略等等，制定一个长期经营计划。怎么做：对照流程表将企业未来一年或几年的生产、采购、市场、财务决策模拟一遍，完成预 算，用数据检验方案的可行与否。,第四部分 技巧篇：,第四部分 技巧篇：,广告单投放与选单一、市场老大中低端（P1P2）路线，薄利多销，可多开市场，不用在意市场老大的争夺，因为低利润产品销售额很难超过那些高利润产品，在产品转型之前，广告投入压力小；中高端（P2P3P4）路线，可以集中市场销售，争取市场老大，这样在扩张生产的时候可以利用市场老大的优先权，大幅节省广告投入。,第四部分 技巧篇：,广告投放与选单二、广告投放A将图表信息转换成易于读识的数据表，可以清晰看到各个产品不同市场上的不同需求和毛利润，便于确定广告费投入。B分析自己产能，明确每年能下多少数量产品，浮动产能的上下限（生产线转产带来的不同产品数量的变化）C奇偶数广告费，中期市场竞争激烈，多投入1M可以拿到单或更好的单，后期资金宽裕，需要加大广告投入，奇偶数广告影响没有准确选择市场重要。D根据生产能力，选择总价或单价最高、账期最短的订单。,图表,数据表,第四部分 技巧篇：,财务融资A稳妥方案：长短贷结合，充分利用长贷还款压力小的特点，前期利用大量资金扩充产能，快速控制市场和产品，吸收利润。B以贷养贷：因为长贷利率要高于短贷，尽量多的使用短贷筹集资金，可以有效减少财务费用，保证企业权益不下降。第二年，每个季度短贷20M，贷款额度是灵活变动的，次年在还 掉年初第一季度到期的20M短贷后，立即又可以申请20M短贷，用来保证第二季度到期的20M的短贷还款。（以贷养贷风险高，需要预算精准，不然资金链断裂企业破产）,第四部分 技巧篇：,生产线铺设与厂房购买策略生产线类型：初期:倾向全自动和柔性，若营销能确定产品的市场销量，选全自动比较合适，如无法确定，选择灵活性大的柔性更合适。中后期：生产线铺设与产品销售结合，哪种产品销量大就铺生产该类产品的生产线。何时安装：全自动 每年第二季度，节约折旧费用；柔性每年第一季度。生产线转产与变卖：除柔性，一般情况下不考虑。耗时耗费。除非经营失误，一般在最后一年才考虑。厂房购买与租：发展速度而言，发展稳健，买厂房比租要划来 发展快速，租大厂房比小厂房划来,第四部分 技巧篇：,采购库存A零库存通过生产线计划表准确的计算出所需原材料的种类和数量，以及相应的采购时间，保证每季度都有充足原材料供应生产，准时交货，达到“零库存”管理的目标。因为买原材料的钱一般是贷款过来的，原材料如果库存多了，就意味着需要更多的贷款，就需要交更多的利息，会使财务费用支出增加。因此减少库存是企业节流的一项重要措施。B百变库存零库存有一个问题，就是不能根据市场选单情况，及时灵活调整生产安排。因此在有柔性生产线情况下，原材料采购也应该多做几种方案，取各种采购方案中的原材料数最大值。,