EPC工程总承包培训教材.ppt

讲课人：胡德银 中国勘察设计协会工程总承包工作委员会 专家 中国成达工程公司高级顾问,原副院长、总工程师 成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理 北京石油化工设计院院长 地址：北京朝阳区安立路101号名人广场6层 邮编：100101 电话：（010）58296682（O）手机）传真：（010）58296680 电子信箱：,授课对象和内容,业主代表,工程公司,DAB,业主,工程公司经理 工程项目经理 设计经理 采购经理 施工经理 开车经理 项目控制经理 质量经理 财务经理 IT工程师 进度工程师 费用工程师 安全工程师 项目秘书,E,P,C,T,E,V,C,管理主体：,授课对象：,授课内容：,（1）工程总承包项目管理 的基本概念。（2）工程总承包项目管理 的关键内容。（3）工程总承包项目管理 的基础工作。,活动,80%,价值,80%,20%,80%,20%,现代 EPC工程总承包 项目管理实务 第一部分：EPC工程总承包项目管理概念 第二部分：EPC工程总承包项目管理实务 第三部分：EPC工程总承包项目管理基础工作 成都寰达项目管理咨询有限公司 胡德银 2004年 4月 成都,前 言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排 天 时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。,本次授课三部分内容之间的关系,支持,第一部分 EPC工程总承包项目管理概念,第一部分:EPC工程总承包项目管理概念 1 什么是项目 1.1 项目的基本特性 1.2 两类项目过程 1.3 什么是工程项目 1.4 项目生命周期和项目阶段 2 什么是项目管理 2.1 项目管理的主要内容 2.2 项目管理过程组及子过程分布 2.3 什么是项目管理服务PM 2.4 什么是项目管理承包 PMC 3 什么是 EPC工程总承包 3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程 3.2 什么是 D-B 合同项目 1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展 4 工程总承包项目管理主体的基本特征 4.1 以项目管理为中心 4.2 以专业部室管理为基础 4.3 项目的矩阵管理 4.4 项目经理负责制 5 工程总承包和项目管理的市场准入,1 什么是项目 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。*项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的 结束时间，任务 完成项目就不再 存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。*项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。,1.1 项目的基本特性（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。,1.2 两类项目过程 任何项目有两类项目过程：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。3）此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）,工程项目两类项目过程的对应关系：,(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采购过程 P（设备、材料制造供应）施工过程 C（建筑、安装）试运行过程 T（考核验收）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程 E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程 P（Planning)控制过程 C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）,1.3 什么是工程项目（1）工程项目具有广义项目的全部（十项）基本特征性。（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。通常是一个合同构成一个项目。（4）对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的项目。,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT、BOOT,1.4 项目生命周期和项目阶段（1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。（2）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程 项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）讨论：1）交叉深度应掌握机会 风险。2）保证阶段合理周期,缩短总周期。,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,交叉,交叉,2 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO 10006 项目管理质量指南，2000。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国 PMI 的 PMBOK项目管理知识体系指南，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望”。讨论：ISO 10006 从项目管理内容角度定义；PMBOK 从项 目管理方法角度定义。,2.1 项目管理的主要内容 PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制,项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制,项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制,项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制,项目质量策划项目质量保证项目质量控制,项目组织策划项目职员获得项目团队开发,项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾,项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控,项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管理项目合同收尾,2.2 项目管理过程组及子过程分布 PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程，分布在 5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划 核心过程,（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程,（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施,（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制,（39）管理收尾（38）合同收尾,2.3 什么是项目管理服务 PM（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图所示。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,2.4 什么是项目管理承包 PMC（1）项目管理承包（Project Management Contractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。讨论：1）PMC与工程监理的区别。2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，JV项目）。,2.4（续）PMC项目管理承包的范围 讨论：1）项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。2）大型项目总承包中的E，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理的范围,PMC的范围,EPC的范围,E,P,C,T,机会研究可行性研究（立项）选择PMC,项目定义选择EPC,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,3 什么是 EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。（3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。,3.1 什么是Turnkey交钥匙工程（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。2）交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。,3.2 什么是 D-B 合同项目（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。（2）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant&Design-Build)。（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程 总承包相同。（5）美国 Design-Build Institute 报告，D-B合同占全部 建设合同的份额，已由1995年的 25%上升到1999年 的 35%，预计到 2005 年将进一步上升到 45%。,FIDIC推荐的项目管理模式 1999年版 FIDIC 合同条件 FIDIC 合同条件名称 承包模式（1）施工合同条件（红皮书）平行承包 Conditions of Contract for Construction（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程 Short Form of Contract,EPC与PMC的不同点 EPC 工程总承包 PMC 项目管理承包 1 性质 承发包 咨询服务 2 契约 承包合同 服务协议书 3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险 4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制 5 角色 卖方角色 业主代表角色（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。（2）PMC 通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。,2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMAPMC,PMAPMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素 模式 1 模式 11 模式 111（1）业主机构 大 中 小（2）项目管理专业化 低 高 高（3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富（6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉（8）费用 难控制 较难控制 能控制（9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（10）投资效益 差 较差 好（11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMAPMC,PMAPMC,DAB,3.3 工程项目管理模式的演变和发展 对比要素 模式 1：业主或指挥部 模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC（1）业主机构 大 中 小业主，大PMC（2）项目管理专业化 低 高 高（3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富（6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（7）进度控制 难交叉 难交叉 能合理深度交叉（8）费用控制 难控制 较难控制 能主动控制（9）质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（10）投资效益 差 较差 好（11）风险 业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大（12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMPMC,PMPMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,DisputeAdjudicationBoard,3.3 工程项目管理模式的演变和发展（续）工程总承包的经济增长点 讨论：1）总承包模式,业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。2）“假业主”机制造成业主更多关心当事人利益，不接受总承包。,设计费用,施工费用,开车费用,材料费用,业主管理费,承包管理费,业主管理费,管理费,管理费,设计费用,材料费用,施工费用,开车费用,协调费与浪费,协调费与浪费,投资节省,业主管理模式,总承包管理模式,（1）效益增长点：1）工程公司经验；2）内部协调；3）深度交叉；4）综合质量控制。5）费用控制的主动性。（2）效果：1）协调费用减少；2）返工减少；3）工期缩短；4）质量提高；5）浪费减少。,承包商利润,4 工程总承包项目管理主体的基本特征,雇主（业主）,雇主代表,争端裁决 委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor,讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。,工程总承包项目管理主体(工程公司)的基本特征（1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管 理服务全功能，能为业主提供工程建设全过 程和全方位服务的专业化社会组织。（2）工程公司的基本特征可归纳为：1）专营或主营工程建设项目。2）具备MEPCT全功能。3）专长工程技术集成。4）专业技术人员齐全、素质高。5）有完善的项目管理体系。6）以项目管理为中心。7）实行矩阵式管理。8）有完善的项目管理基础工作。9）具备相应的融资能力。,我国与发达国家工程公司发育程度的比较,工程咨询公司,发达国家现状 我国现状,推进转变,建设指挥部,监理公司,建筑安装公司,单一功能设计院,项目管理公司,全功能工程公司,专业施工公司,美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计-PlanningO-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 30 11 17 2全球顶级 30 1 8 18 1 2,美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计-PlanningO-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 30 11 17 2全球顶级 30 1 8 18 1 2,工程新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计-Architect/Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 前30 11 17 2全球顶级 前30 1 8 18 1 2,（续）多数最大设计企业同时是最大承包商 THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc.1 Bechtel Group Inc.*2 Brown&Root Inc.2 The Kvaerner Group*3 Foster Wheeler Corp.3 Fluor Daniel Inc.*4 Bechtel Group Inc.4 JGC Corp.*5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP*6 Nethconsult 6 Brown&Root Inc.*7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc.*8 Parsons Corp.8 Foster Wheeler Corp.*9 SNC-Lavalin International Inc.9 Toyo Engineering Corp.*10 Fluor Daniel Inc.10 McDermott International Inc.*11 Toyo Engineering Corp.11 Snamprogetti SPA*12 McDermott International Inc.12 The M.W.Kellogg Co.*13 Raytheon Engineers&Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co.14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL*15 Samsung Engineering Co.Ltd.15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM*17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.*18 AGRA Inc.18 Tecnimont SPA*19 LG Engineering Co.Ltd.19 Chicago Bridge&Iron Co.20 Daelim Engineering Co.Ltd.20 Stone&Webster*21 Black&Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.*22 dar AI-Handasah Consults.(shair&Partners)22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc.23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers&Constructors Int,l*25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA,4.1 工程公司以项目管理为中心（1）工程公司专营或主营工程项目。（2）项目是工程公司实现利润的载体。（3）组织机构按项目的需要设置。（4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。（5）按项目管理的需要建立企业管理体系。（6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。（7）政策和措施支持实现项目目标。,4.2 工程公司以专业部室管理为基础（1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。（2）专业部室是基础工作的中心。（3）专业部室是人力资源调度的中心。（4）专业部室是质量保证的中心。（5）专业部室是人员培训的中心。（6）专业部室是行政、后勤管理的中心。,4.3 工程公司实行项目的矩阵管理（1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。（2）各专业部室对项目提供支持和保证。（3）从项目和部室双向保证合同目标的实现。（4）工程公司对项目和部室进行双向考核。（5）项目是临时性组织，部室是常设性组织。,项目管理组织形式（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型,（事业部型）,项目经理,公司经理,公司经理,公司经理,项目经理,（专业部）,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,（专业部）,（综合部）,综合部,综合部,项目经理,参加项目工作的人员,工程公司项目管理矩阵图,公司经理,公司常设的职能部室,公司临时的项目组织,项目 A,项目 B,项目管理部,质量保证部,项目控制部,设计部,各设计室,采购部,施工管理部,开车服务部,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责 项目部的职责（1）向项目组派出合格的专业人员（1）合同（实施）的管理（2）调度人力资源，保证项目进度（2）制定项目计划（3）确定采用的标准、规范（3）落实人力、资金、物质资源（4）确定项目的专业技术方案（4）组织、协调，实施项目计划（5）校审工作成果，保证成果质量（5）进行进度、费用、质量的监测 和控制（6）指导和支持专业人员的工作（6）确保实现项目目标（7）管理专业人员，总结提高（7）考核评价项目组成员的业绩 讨论：技术方案中涉及技术保证由专业室负责，涉及费用控制由项目经理负责。,项目矩阵管理的优越性（1）有利于有效利用人力资源。（2）有利于提高公司和项目的技术水平。（3）有利于保证设计质量。（4）有利于基础工作和经验的积累。（5）有利于合同管理。（6）有利于项目管理和控制。（7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。,4.4 实行项目经理负责制（1）项目经理经授权代表工程公司履行合同。（2）项目经理对实现项目目标负责。（3）项目经理有权使用公司的资源。（4）项目经理有权决定合同范围内的问题。（5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。（6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。讨论：项目经理责任制的落实：1）授权充分；2）业主认同。,5 工程总承包和项目管理的市场准入 5.1 EPC工程总承包的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务”。讨论：工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。,5.2 工程项目管理的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。”讨论：工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。,第二部分 EPC工程总承包项目管理实务,EPC工程总承包项目管理实务 产品实现过程 项目管理过程 项目管理的主要内容 1 项目报价管理 7 项目启动 12 项目综合管理 2 项目初始阶段工作 8 项目策划 13 项目范围管理 3 设计管理 9 项目实施 14 项目进度管理 4 采购管理 10 项目控制 15 项目成本管理 5 施工管理 11 项目收尾 16 项目质量管理 6 开车管理 17 项目人力资源管理 18 项目信息沟通管理 19 项目风险管理（实现产品功能、特性和质量）（实现效率和效益）20 项目合同管理,EPC工程总承包产品实现过程（创造项目产品的过程）1 项目报价管理 2 项目初始阶段的工作 3 设计管理 4 采购管理 5 施工管理 6 开车管理,1 项目报价管理 1.1 项目报价管理组织系统 1.2 项目报价程序 1.3 项目报价文件的组成 1.4 项目报价估算,1.1 报价管理组织系统,销 售 部,报 价 部,项 目 部,控 制 部,设 计 部,采 购 部,施 工 部,开 车 部,财 务 部,业主,销售代表,报价经理,报价经理,商务建议书,技术建议书项目实施建议书投标资格资料,财务税务保险,估算进度,讨论：1）专职的报价部门的必要性。2）报价支持系统的重要性。,1.1（续）项目报价经理（1）三种任命方式：1）专职报价经理 移交 项目经理。2）任命项目经理担任报价经理 继任 项目经理。3）专职报价经理，拟任项目经理 继转 项目经理。（2）专职报价经理的重要作用：1）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；2）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；3）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往 要付出 高昂的代价；4）要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更 高。,1.2 项目报价程序,业主,业主,询价,销售代表,建议,审议否,不审议,审议,决定投标否,不投标,投标,主管审批,报价经理,策略会议,报价计划,开工会议,分包会议,建议书 初稿,部门审核,风险分析,技术建议书实施建议书,风险备忘录,报价估算,商务建议书,总部审核,综合风险分析,（销售代表）,（报价经理）,（报价经理）,是否会审,价格委员会,不审,要审,标价,是否执行部门审,否,执行部门审,是,标价的建议书,销售代表,报价书,商务信,标价的建议书,销售代表,工艺设计采购施工开车估算进度,财务税务融资保险法律专利,费用审核会,询价评审委员会评审决策,风险备忘 录初稿,讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。,1.3 项目报价文件的组成（1）技术建议书。（2）项目实施建议书。（3）投标书及投标书附录。（4）合同通用条件。（5）合同专用条件。（6）报价估算表。（7）雇主要求。（8）投标人须知。（9）合同协议书（初稿）。（10）投标保函。（11）招标书规定的其它文件。,1.4 项目报价估算（1）报价估算的构成：基本方法：报价=成本+风险+利润。,管理费,基本成本费,风险费,计划利润,估算成本（85%）,风险费（10%）,计划利润（5%）,报价估算（合同价格）,实际成本,赢利,（2）成本估算的注意事项 1）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、招标书等）。2）成本估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。3）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版（Check List）。4）采用“基准日”时的估算值，同时考虑90天的报价 有效期。5）公司管理费通常摊入人工时费率。6）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。8）成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。讨论：1）“基准日”即投标截止日前28天当日。2）国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的 有关资料（例如材料价格、劳务工资等）。,（续）开口价合同与固定价合同的报价估算,报价阶段,基础工程设计阶段,详细工程设计阶段,施工阶段,开车阶段,报价估算,初期控制估算,批准的控制估算,初期控制估算,首次核定估算,二次核定估算,（工艺设计）,开口价,固定价,签订合同,工艺发表,基础工程设计发表,详细工程设计发表,施工完成,试运行完成,讨论：工程总承包合同报价估算，其基 础资料一定应做到基础工程设计 的深度。,（3）报价估算风险定性和定量分析注意事项 1）工程总承包项目风险包括：业主承担的风险：在合同条件中载明。承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。2）承包商承担风险费用的估算：技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列 入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施 工工期，应列入相应的费用。涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在合同条款中规定按实际涨价调整合 同总价。其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。3）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审 查批准后列入报价估算。,蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费,费用风险分析（概率分布曲线）,X X X X装置,估算：63.47百万美元,63.47,62.47,61.47,60.47,59.47,64.47,65.47,66.47,67.47,68.47,69.47,70.47,71.47,72.47,73.47,费用（百万美元）,未可预见费（百万美元）,未可预见费为0时超出净估算值的概率为 92.3%,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0,10.0,9.0,7.0,8.0,6.0,5.0,4.0,3.0,2.0,1.0,0.0,-1.0,-2.0,-3.0,-4.0,净估算值,概率,未可预见费为 3.4百万美元时超出净估算值的概率为 50%,输入每项费用的高估值和低估值，通过模拟计算得出概率分布曲线。,（4）报价估算中利润的确定 报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议，经公司主管经理审核确定。1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。2）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。4）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到 人工时费率中，或采购价格中。,2 项目初始阶段的工作 2.1 研究合同文件 2.2 建立与用户的联络途径 2.3 召开与用户的开工会议 2.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 2.5 确定项目组织机构和项目组成员 2.6 编制项目计划 2.7 召开项目开工会