CRM客户关系管理-IATA.ppt

1,CRM(客户关系管理),2,内容页码,A进入客户关系管理的第一步：忠诚度计划B.下一步：客户关系管理战略的发展C.汉莎航空公司 CRM 案例分析中国的航空公司常旅客的发展现状中国的航空公司需要引入一个面向未来的、以旅客价值为导向的多种因素的旅客细分模型,3,CRM 意味着一对一的、个性化服务,Source:Stern 2001,嗯.你的定座被取消了，你是否稍后对我们的服务进行投诉?,4,A.客户关系管理的第一步：忠诚度计划,5,A.1 忠诚度计划的基本结构,6,根据IATA的调查，常旅客计划是商务旅客选择航空公司的首要因素,7,在服务业中，有许多成功的忠诚度计划,8,航空公司率先实施忠诚度计划 第一个常旅客计划（FFP）诞生于1981年,1978,1981,1983,1987,1988,1993,1998,2000,.,.,.,.,.,不是针对个人的忠诚计划（如：杂货店购物券）,放松管制：IT系统使用,第一个常旅客计划：美利坚航空公司的AAdvantage,Hertz和Hyatt为合作伙伴,第一个酒店常旅客计划,第一个租车公司常旅客计划,第一个顶级计划,欧洲大陆的第一个常旅客计划：汉莎航空的“Mlie&More”计划,“无限累计”,“里程-商品兑换,历史回顾,.,.,9,如今，在世界范围内，航空公司已经广泛建立并使用了常旅客计划,常旅客计划数据,Source:American Airlines,在世界范围内，已经使用的常旅客计划超过70个会员总数超过1亿美利坚航的 Aadvantage是世界上第一个和最大的常旅客计划有超过4千万会员联合航空的 Mileage Plus 和 德尔塔 的 Skymiles每家有超过2千万会员绝大多数美国的常旅客集中在4到6个常旅客计划中常旅客计划的会员们每年获得超过1千万张奖励机票美航的 AAdvantage 每年提供超过300万份飞行奖励大约5%的航空运力为飞行奖励而保留常旅客计划的集中度（获取英里数的乘客百分比）在北美和西欧达到了40%到60%,10,美航的AAdvantage已经拥有超过4千万会员每天新增逾万人,计划相关数据,Source:American Airlines,超过4千万会员包括在阿根廷、巴西、加拿大和英国等国每个国家超过500,000的会员包括超过800,000参加顶级计划的会员每天逾万名新会员每天服务量：150万人次在全世界有37家联盟航空公司在全世界有81个其他行业的联盟伙伴 32家酒店：超过1百万间客房7家主要的租车公司：11,000个服务地点每年年发出超过3千万份会员刊物，包括9种地方版本,1)包括合伙人所办理的,11,汉莎Miles&More计划有4个级别，为控制成本，不为“偶然”客户发放会员卡,级别,占会员的%,要求的里程数1),提供的优惠,贵宾(金卡),常旅客(金卡),基础(蓝卡),“偶然”,2%,8%,76%,14%,150,000基础里程或者12个月内60次经济舱的往返旅行,在头等舱柜台签票头等舱休息厅最高的购票优先权，提前48小时预订保证座位在奖励旅行中同行者可享受50%的折扣免收年费的信用卡每50,000英里免费升舱,50,000基础里程或12个月内20次经济舱的往返旅行,在商务舱柜台签票商务舱休息厅候补优先25%的奖励里程无里程截止期,3,000基础里程,会员卡定期的邮寄会刊兑现里程的机会,无,赢取里程的机会,Source:Lufthansa,1)针对居住在德国的会员,12,顶级会员系统是一项较为复杂的计划,顶级计划,定义,累计到一定数量基础里程会员可以获得顶级会员资格，也被称为高级会员资格大多数计划有3种级别的顶级会员资格(例如银卡，金卡和白金卡)顶级会员将得到新的会员卡并被赠予额外的奖励,典型的顶级奖励,顶级会员每次飞行可获得额外的奖励里程免费升舱使用贵宾通道在单独柜台办理手续候补优先单独的行李标签,13,.是一项技术革新.致力于赢得和保持所有客户.收集和分析客户所有类型的信息.为所有客户创造新的、昂贵的服务.导致营销费用增加的主要原因,.是一个业务战略.致力于赢得、扩大和保持高价值客户群.尽可能收集关于客户价值和客户需求的信息.为高价值客户提供个性化和高效率服务（例如：减少流程时间）.是提高营销效率和评估营销活动的一种方式,CRM是关注客户的一项战略举措，而不是一次技术革新,对航空公司而言，CRM.,对航空公司而言，CRM不.,什么是CRM?,14,A.2 合作伙伴的益处,15,为了增加常旅客计划的吸引力，寻找并选择有吸引力的合作伙伴是增加其吸引力的一个重要工具,AAdvantage 合作伙伴分布,参与者,信用卡合作,电讯公司,金融理财服务,航空公司,酒店,租车公司,“一揽子旅行旅行,其它：假期服务，漫游服务,零售商等,资料来源：美利坚航空,案例,16,在一个典型的成熟计划中，大约一半的里程是在提供这个计划的航空公司的飞行活动中积累的,累计里程,1)美国典型的主要忠诚度计划,定义,里程来源(累计)1),忠诚度计划的会员在发起这一计划的航空公司购买飞行旅程的时候可以赢得里程或者点数总体来说，奖励里程以飞行距离为基础这些里程或点数储存在会员名下并可以兑换奖励绝大部分计划也包括在伙伴航空公司，酒店住宿和租车的累积,计划的合作伙伴,在发起航空公司的飞行旅程,17,尽管有大量可供选择的机会，超过80%的里程被兑换为飞行旅程,里程奖励兑现,绝大部分计划要求会员在获得奖励时支付税款和其他政府要求的费用美国典型的主要计划损失量=期满未被使用的里程,定义,里程使用(兑现)2),累积足够里程的会员可以在把它们用在免费1)的飞行旅程中计划所有者设定特定航程（奖励里程）所需的里程数绝大部分计划也包括伙伴航空公司的奖励更多的兑现奖励包括酒店住宿、租车和商品,在伙伴航空公司的飞行旅程,兑现提供该计划的航空公司的奖励机票,其它兑换(酒店住宿,租车等),损失量3),18,在两家航空公司互惠合作中，需要确定4个比例关系,航空公司合作的结构,航空公司 A,航空公司 B,航空公司 A 常旅客计划,航空公司 B 常旅客计划,航空公司 A参与航空公司 B的常旅客计划,航空公司B参与航空公司A的常旅客计划,支付奖励兑换,支付累积里程,支付奖励兑换,支付累积里程,19,在成功的计划中，航空公司FFP的 收入主要来自信用卡公司的合作,合作伙伴收益百分比（依据伙伴分类）1),1)典型的美国常旅客计划,信用卡公司,伙伴航空公司,租车公司,酒店,财务服务,零售等,电讯,20,流通配百卡的数量（百万）,5,10,15,20,2000,2001,2002,2003,案例,行业的最佳实践表明：联合的客户忠诚度（航空公司的常旅客计划），可以帮助航空公司独占最具吸引力的资源并形成整体优势,21,A.3FFP营销和里程价值评估的原则,22,旅客忠诚度计划的营销：即利用以里程奖励为基础的营销手段，向其目标会员开展营销活动。,忠诚度营销,“卖掉更多,“高舱位销售,“交叉销售,通过提供航班的额外里程刺激购买,鼓励会员购买高价值的机票/服务,从合作伙伴的成员那里创造销售,关键手段:以里程奖励为基础的促销,23,确定合理的单位里程价值是航班计划安排是一个重要基础,结论,如果没有考虑到累积和兑现的影响，到昆明的航班也许就因为盈利能力差而被取消了在核算上海的航班成本时，应当计入奖励旅客里程的成本 而云南航班的收入应将兑现奖励里程而发生的虚拟收入计算在内,广州-昆明航班盈利能力低使用免费奖励机票的乘客比例非常高,广州-上海盈利能力高乘客在此航线上累计但不兑现里程，但赢得里程的乘客占极高的比例,广州,上海,昆明,24,评估里程有两个基本原则：可变成本原则和机会成本原则,由于考虑了客观的经济价值，机会成本原则更受青睐,评估原则,普通使用者,评价,可变成本原则,机会成本原则,只计算一个奖励航班的可变成本（餐饮，客票）并以此计算出里程价值,计算一个奖励航班的机会成本（假设出售奖励座位将获得潜在收益），以此计算出里程价值,亚洲航空公司,美国航空公司,仅考虑奖励里程造成的成本，结果可能提出更高的限制条件，使旅客获得奖励的可能性降低，而选择其他航空公司。,由于航空公司相信高收益旅客创造的价值高于奖励里程所发生的成本，所以为每单位里程确定合理的价值将能使航空公司作出了合理的航线网络决策。,不推荐,推荐,25,B.下一步：客户关系管理战略的发展,26,制定一个以客户为中心的CRM战略需要三个阶段的步骤,CRM,客户,谁是你最有价值的客户，他们的关键需求是什么？客户分析客户价值客户需求,接触点,你如何建立与客户的联系？接触点分布图客户体验设计定义“接触点流程客户识别处理客户反应测量,程序,你如何实施CRM?处理的选择和配置CRM基础设施有效的接触点办公支持设备,如何实现CRM?,27,B.1 客户价值的概念,28,提高了分析的复杂度，但是也提高了信息价值,建立客户价值模型最成熟的方法是关注未来交易,建立未来交易模型(前景预测)，考虑通过CRM能够挖掘出的客户的“发展潜力”,未来价值(净现值),分配收入，同时计入过去的交易成本,历史盈利能力(收入减成本),以现有的和可获得的数据为基础,忠诚度计划级别(里程数),客户价值,29,在价值区割中的客户分配比例%,Source:typical airline,旅客忠诚度计划中的一般会员,旅客忠诚度计划中的顶级会员,你在许多忠诚度计划顶级会员身上过度投资。,你在你48%的高价值客户身上投资力度过低。,48,52,89,11,96,4,高价值客户,中等价值客户,低价值客户,占全部客户的%,8,51,41,一个以价值为基础的客户群体细分说明旅客忠诚计划和客户价值间缺乏相关性,30,分类,细分标准,作为CRM计划的基础，航空公司必须决定其客户分类的参数,细分客户群体的一些常用指标,31,客户需求的数据可直接从客户那里得到或者根据研究客户行为得到,需求分类,CRM 行动,客户需求数据,直接需求收集方法：直接方法(“问”,例如 利用网络进行客户描述)例如:座位偏好，爱好和兴趣(例如，高尔夫，个人理财),购买动力收集方法:间接方法(“研究”,例如.反应行为)例如:价格，灵活性，舒适性，品牌形象，旅客忠诚度计划的里程奖励和其它好处,“满足为高价值客户选择相关的客户体验方式,“销售按需求制定产品/服务，从而提高客户响应比例,32,B.2 接触点概念,33,旅客收到恰当的市场宣传信息通过多种渠道向旅客进行有针对性的促销,旅客的识别根据过去的历史数据提供建议,整个公司的各个部门都可以浏览旅客的意见旅客投诉的管理,要客（VIP）会被自动识别采取主动措施来应付非常规事件，努力使服务工作正常开展在航班出现延误之前，旅客已经被重新安排,开始,订座,体验,结论,感兴趣,选择产品,购买,旅程之前,旅程之中,旅程之后,旅客,接触点概念是指旅客贯穿整个价值链的全过程,旅客的整个价值链,34,“接触点逻辑“用来连接旅客信息、接触点和服务内容,旅客信息,接触点,旅客价值客户需求指示最近的交易付款信息.,里程促销提供价格信息升舱休息室使用券忠诚计划最高级别.,呼叫中心Web机场旅途中邮箱.,服务内容,“接触点逻辑:哪些旅客在哪个接触点得到哪些服务?,35,B.3 CRM 的实施,36,为了实施CRM,航空公司必须完成三项关键的工作,选择和设计客户体验,激活接触点,CRM 硬件系统的开发,客户体验界定,系统要求的界定,一个集中的客户数据库的开发,客户体验评估和确定优先次序,系统开发,数据储存基础结构的界定，包括分析功能,完全实施/“生产,进行营运/“生产,持续运营/“生产,设计原型,系统实施，包括职员培训,绩效测量系统的开发,37,一个对CRM“传统”领域的评估揭示了正确的优先实施顺序,CRM 底线效果,实施时间,增加的 IT需求,升级销售(升舱),高,中,中,旅客忠诚度计划会员资格的推广,高,低,短,旅客忠诚度计划活动“投入”目标,高,低到中,短,活动管理/许可营销,高,中,中,活动目标,(例如：价格),中到高,低,短,旅客忠诚度计划活动“收入”目标,中到高,低,短,客户保留管理,中,中,短,升级销售(机票),中,中,中,服务恢复管理,低到中,中到高,中,积极的的客户信息,(例如：预订等待信息),低到中,中,中,优化销售和实施渠道,低到中,低,短,交叉销售,打包,低到中,中,中,利用客户信息描述优化程序,低,中,中,客户反馈管理,低,中到高,中到长,优先顺序,高,高,高,高,高,高,中,中,低,低,中,低,低,低,38,支持各接触点,服务你的旅客,通过CRM的实施提高收入,服务渠道,定座和产品系统,业务经理,营业部,运营,提供信息,市场,客舱信息系统,了解你的客户 价值 行为 档案和细分市场 市场和促销,旅客信息库,39,定座,值机,休息室,登机,客舱,抵港&行李,常旅客,机务维修,航班计划,收益管理,市场&销售,机组管理,收入结算,定座,货运,运营控制,航空公司功能划分,机场,旅客服务,在所有环节上（包括联盟），实现无缝隙的服务,40,C.汉莎航空公司 CRM 案例分析,41,C.1 航空公司眼中的 CRM,42,竞争的变化使CRM摆上了许多航空公司的议事日程,CRM,交易质量,关系质量,传统的客户细分方法正在失去效果航空公司的网络和目的地范围由于联盟的原因非常相似 客舱产品能很容易地被竞争对手复制(如座椅,娱乐设施),旅客的期望值在不断提高旅客要求得到优秀的运营和服务旅客需要得到“24*7”,“任何时间,地点和方式的服务,新的技术可以提供个性化的服务,对目标旅客的市场营销Web和移动技术降低的交易成本 数据仓库可以收集旅客多维的数据,忠诚度计划的有效性是可疑的常旅客到处都是大多数有价值的客户同时是几家常旅客的会员,43,CRM 带来以客户为中心的组织机构设置的转变,通过价格手段使客座率最大化改善服务的目的地和航班计划大规模的销售,今天,明天,昨天,通过收益管理手段使收入最大化建立常旅客计划提高旅客的忠诚度直接销售,旅客价值和数目最大化建立以客户为中心的组织机构改善客户关系个性化的市场营销,1980,1970,1990,2000,2010,航空公司管理目标,市场营销的方法,.,.,.,.,CRM,采用的手段,44,CRM的目标是一个全新的客户体验,今天,明天,45,客户价值,客户需求,个性化服务,识别最盈利的客户了解客户的潜在需求,了解客户需求和各个客户行为背后的驱动因素,为目标客户提供个性化的服务:为正确的客户提供正确的服务,提升市场销售的有效性,通过提供个性化的市场营销活动开发和最大化客户的潜在价值,学习客户关系,使保持客户的时间最大化建立一种学习的客户关系,“了解,“创造,“获得,“保持,CRM 意味着根据客户的价值和需求量身制定服务和市场营销策略,46,谁是最赚钱的旅客?,哪些旅客具备没有开发的潜力?,将服务资源转移到盈利旅客上来,将服务资源转移到有很大未开发的潜力旅客上来,理解价值代理和盈利的驱动因素,如：常客中的里程数和状态收入成本,辨别有未开发的潜力的旅客,通过以下模型：钱包份额旅客终身价值,分析,行动,可赚钱的旅客使用便宜的分销渠道购买高票价机票,年轻的专业人士通常不预定一个特定的航空公司，通常有很高的未来潜力,例子,CRM 是建立在对每个旅客价值和潜在价值的了解基础上,旅客价值,47,航空公司很容易将收入和旅客匹配起来，但是将成本分摊到每个旅客身上却是极具挑战性,收入.依赖 如：航班数量服务等级(F/C/Y)定座等级，票价 手续费其他分销成本,成本.能分摊到每个特定旅客，包括:提供航班的成本(包括航油、餐食等)行礼处理旅客休息室呼叫中心,=,R,C,旅客的盈利,可以通过收入结算系统建立模型,很难建立模型,旅客利润公式,48,挑战,中国的航空公司在常旅客中尚未应用客户钱包份额（Share of wallet)和客户价值（Customer Value）的概念,贯穿旅客一生的价值，并考虑到未来的价值:,旅客一生的价值,=,t=o,n,Vt,(I+r)t,及早识别出具备高潜力的旅客,向某一个特定服务商（如航空公司）支付的、某一类服务（如某些航线）金额比例,在航空公司上的所有航线花费,在A航空公司上的花费,以竞争对手的代价获得钱包的份额s,钱包份额:0%100%,钱包份额,旅客的潜在价值,谁是最盈利的旅客?,哪些旅客具备备有挖掘的潜力?,分析,=,49,在衡量一个旅客的终身价值时，需要计算过去价值、未来价值和潜在价值,客户价值=,过去价值,+,未来价值,+,潜在价值,基于过去交易的价值统计 分摊成本不太现实,假设以现状未来继续保持（终身），基于未来活动的模型,基于通过CRM，挖掘客户的潜力，如交叉销售等,t=0(今天),过去价值,未来价值,潜在价值,时间,价值,50,了解旅客的需求可是使航空公司设计专门针对某一类目标客户的服务,某一类旅客喜欢哪一个航班和哪一类服务?主要旅行的区域航线,直达航班机型,现有服务类型停留时间,人口统计/行为数据(居住国,以前乘坐的航班),旅客选择航空公司的关键驱动因素是什么?品牌忠诚度计划价格灵活性,旅客文卷调查 和数据模型,行动,旅行需求,关键决策驱动因素,客户需求,旅客喜欢的目的地,提供特别的服务,CRM,选择目标客户进行市场营销,根据旅客 要求进行沟通,根据某一目标客户制定特别的服务,信息来源,51,典型的旅行程序在不同的接触点上创造了许多与客户互动的机会,航班安排和机票信息,预订,签票和行李交运,航班,提取行李,反馈(投诉),里程记录,互联网(航空公司网站),航空公司呼叫中心,机场(出发厅),客舱,航空公司候机室,收到E-mail,提供即刻的现金补偿和特定的电话号码以便追踪行李状况只提供标准的程序和一个一般的询问号码,例子：丢失行李,典型的旅行程序,接触点(例如),机场(到达厅),52,一个“接触点哲学”通过联接客户信息，客户体验和接触点来管理客户互动,客户信息,接触点,客户价值客户需求的指征最近交易支付方式的数据.,里程促销价格折扣升舱休息室提供忠诚度计划顶级水平,呼叫中心网站机场客舱邮箱,客户体验,“接触点哲学:哪些客户在那些接触点上得到了什么样的处理?,53,CRM 使航空公司更好地选择目标客户,显著地提高市场营销的有效性,在正确的时间,通过正确的渠道,向正确的客户发出正确的信息,响应客户需求,使响应最大化和旅客最相关,选择客户喜欢的渠道和信息传递的方式,使客户最为方便,忠诚度计划促销对到西班牙的航班提供额外的里程通过 email 传递信息,需要在网上注册,选择那些以前飞过西班牙的旅客选择那些对提高额外里程奖励有相应的旅客,选择对email有偏好的旅客选择使用 internet 的旅客,目标,例子,市场营销的有效性,54,CRM 仍处于发展阶段,目标是与客户建立一种学习型的客户关系,学习型客户关系,客户细分,与客户在维持客户关系上共同学习,客户数据库,客户交互作用管理,如维护和更新客户档案,如跟踪对服务的方应,动态地将客户调整到各个细分市场,如取得客户的同意,通过他们喜好的渠道接近他们,55,C.2 汉莎航空公司案例分析背景,56,汉莎意识到通过投资CRM,开创新天地,航空公司的收益率 持续下降,航空公司成本,特别是油价和人力成本以非理性地增长,竞争对手都在积极地争取高价值旅客，产品特性不再是一个差异化的途径,基础设施的限制通常对旅客的航空体验有决定性的影响,不明朗的经济前景对航空旅行产生需求，使航空公司收入处于压力之下,为确保未来的盈利，航空公司需要开发出新的管理手段,57,汉莎航空公司狠抓高收益客户的原因：收益（客公里收入）每况愈下，赢利压力逐年加大,收益1)USD,1960,1965,1970,1975,1980,1985,1990,1995,2000,2005,2010,-3,2%,-2,2%,-1,1%,-1,1%(估计),0,18,0,16,0,14,0,12,0,10,0,08,0,06,1)RPK（客公里收入）收入,欧洲航空公司业的收益趋势,58,汉莎已经开始实施CRM的步骤,CRM 远景,CRM 目标,旅客接触点互动,旅客细分,实施 CRMIT 项目,CRM:差异化和个性化的服务CRM 技术:在所有旅客接触点上连续和相关的信息,服务差异化 提高效率 提高收入,与旅客流程匹配在接触点上与旅客互动,旅客细分条件和可用的数据,支持 CRM 活动和结构化地管理旅客数据,59,汉莎制定了CRM的远景以及所需要的技术手段,“我们需要在旅客所有的接触点上都有旅客的信息根据旅客的价值，辨别旅客，提供差异化的服务提供个性化的旅客接触，产品和服务提高旅客的忠诚度并获得新的旅客,“到 200X,我们要:对所有相关用户提交用户友善的旅客信息获取方式创建一个集成的、基于互联网的用户界面在所有接触点提供连续的数据改善服务，并提供个性化服务,CRM 技术,CRM,60,汉莎提出 CRM 关键的价值驱动,效率提高,通过渠道管理、差异化的接触频率、更有目标性的信息，来降低成本 如市场、销售、反馈、服务交付等,收入增加,增加有价值旅客的数目保留现有旅客提高现有旅客的交易次数和每次的交易价值,差异化服务,对有价值的旅客提高个性化的服务通过节省时间、用户友善等改善现有服务根据新的技术开发新的服务,CRM 价值,61,汉莎已经提出一整套的、在旅客整个旅行过程中的接触点的匹配流程,休息室,航班和票价信息,定座,值机和行李手续,航班,提取行李,投诉/反馈,常旅客,航前,航中,航后,接触点,62,汉莎的旅客调查部门已经制定标准来对旅客进行细分,收入,根据贡献收入进行旅客细分(“A”-F),钱包份额,在整个钱包中旅行的份额(根据旅客的调查估计),旅行原因,商务休闲,获益,价格导向品牌导向灵活导向舒适导向,飞行活动,Top domesticEuro Domestic JetterEuro Domestic Commuter“Domestic Commuter“Euro Domestic Flyer“Eurohopper”StarlinerHoliday FlyerCasual Flyer,细分市场,细分标准,旅客细分,63,CRM IT 项目目标是改善旅客信息的处理,改善旅客信息的处理，直接支持旅客服务,连接,沟通,承诺,构成,核心,王冠,CRM 软件用于销售自动化，反馈管理等,呼叫中心软件,包括Web 集成，双向的语音答复等,支持销售代理和公司客户,使用中间件的技术得到旅客信息,集中存储和管理的旅客信息,使用数据仓库来分析旅客信息,CRM IT 项目实施,64,D.中国的航空公司常旅客的发展状况,65,与国际一流航空公司相比，中国的航空公司的常旅客计划尚处于起步阶段,航空公司常旅客计划的发展阶段,资料来源：罗兰贝格,起步,中期,先进,最佳,战略,组织,能力,技术,当前位置,认识到客户价值、盈利性及大规模的合作伙伴关系的重要性,旅客终身价值驱动的战略,实施盈利驱动的战略,常旅客计划尽力吸收会员,管理层关注，但持有怀疑观望态度,通过临时的活动来支持航线促销，但没有进行具体的客户细分,独立的系统，没有数据共享，数据挖掘不足限，管理报告有限,针对目标旅客群开展促销的活动,管理层给予明确的支持,在合作伙伴间进行数据互换；并由用户自己产生管理报告,出现一组高层管理人员的支持,对于不同客户群开展不同的活动,整合在一起的客户数据，能提供给多个用户,整合的IT系统；一线的各个地点的员工随时能调出旅客信息,高级管理队伍积极参与战略的制定,不断开展量身定制的活动,南航/南航/海航,欧洲以及北美航空公司,世界一流航空公司,国航,66,中国航空公司的常旅客需要从战略和运营层面加以改进工作,1,缺乏长期的常旅客发展战略,内部重视不够,2,3,品牌没有竖立，中国各航空公司常旅客严重同质化,合作伙伴的广度和深度有限,中国航空公司常旅客存在的主要问题,资料来源:罗兰贝格分析,战略、品牌缺乏定位,5,缺乏客户细分,没有一对一的营销,4,IT系统功能有限,6,没有单独和完善客户服务中心,缺乏一套会员服务流程,7,会员里程数丢失,运营、营销、服务差强人意,67,中国航空公司的管理层需要大力意识到常旅客的重要性，需要从战略层面加以改进工作,中国的航空公司常旅客存在的主要战略问题,资料来源:罗兰贝格分析,1,缺乏长期的常旅客发展战略,内部重视不够,战略从属于客运部门，没有自己独立的、长期的常旅客发展战略和实施计划管理层对常旅客的重视程度不够,认为将会员服务好、保持忠诚即可投入在市场营销、IT上面人力、财力方面投入不足在日常运营中，被财务部门视为一个成本核算单位，业务拓展受限制运营中国的航空公司常旅客是一个以成本为导向的计划,是航空公司的成本中心，还不是一个财务独立、自负盈亏的实体，激励不足,68,从国外经验来看，在放松管制后，航空公司的平均收益率大幅下降，竞争更为激烈，实施有吸引力的常旅客计划是应对竞争的主要手段,资料来源:ATA 罗兰贝格分析,美国航空公司1978-2000 收益与单位成本的发展,在放松管制之后，更激烈的竞争航空公司平均收益和单位成本都得以降低,航空公司必须采取新的策略来应对更为激烈的市场竞争建立枢纽以形成区域性的垄断地位引入收益管理以提高航线收益水平实施有吸引力的常旅客计划培养旅客的忠诚度,收益(真实值),单位成本(真实值),市场整合,“饱和的市场,-28%,-23%,美分,1978,1980,1982,1984,1986,1988,1990,1992,1994,1996,1998,2000,1,缺乏长期的常旅客发展战略,内部重视不够,69,从全球来看,近一半的常旅客是品牌忠诚者,品牌效应十分明显,价格敏感者,品牌忠诚者,服务敏感者,里程积攒者,尽管平均持有3.5张卡,60%的旅客乘坐一家航空公司的飞机达到75%在过去的一年里,30%的这些客户只飞过一家航空公司,40%的旅客是根据价格购买休闲航班只有20%的旅客选择与公务舱同样的航空公司,有12%的航班是用里程换来的,有13%的旅客只因为奖励里程才选择航空公司,服务敏感者,价格敏感者,里程积攒者,品牌忠诚者,各类旅客百分比,15%的旅客根据服务选择航空公司,Source:Frequent flyer survey(44 customers,average 42 return flights/year),5-15,40-50,20-30,15-25,2,品牌没有竖立，中国各航空公司常旅客严重同质化,70,中国的航空公司常旅客没有独立的品牌，基本依靠航空公司的品牌，各航空公司常旅客定位相同，严重同质化，旅客难以区分,产品标识,品牌名称,品牌,强势品牌,在某个品类中享有一定独立性、一定的品牌知名度，较为可靠但还未形成独立的价值定位,较高的品牌知名度能提供特定的价值但尚未建立起品牌个性,通过品牌个性与顾客建立了情感上的关系牢固的品牌忠诚度,特征,资料来源：罗兰贝格分析,作为产品系列的标识，此外无其它价值提供,2,品牌没有竖立，中国各航空公司常旅客严重同质化,以南航为例,71,由于中国的航空公司常旅客计划合作伙伴有限，因此对旅客而言，吸引力不高,租车,东方万里行,汉莎 Miles&More,英航 Club World,国航知音,AvisHertz,AvisHertzEuropcarSixt,合作航空公司,酒店,与7家航空公司实现代码共享，但无法实现里程互换,与37家家航空公司形成不同级别的合作关系7家全面合作的业务伙伴 18个“星空联盟”合作伙伴其他12个代码共享的合作伙伴,7个“寰宇一家”合作伙伴 其他4家航空公司,与7家航空公司实现里程互换包括汉莎航空、美联航、上海航空、华航、全日空、奥地利航空、山航,和平饭店，香港中旅，香格里拉酒店等8家酒店/酒店集团,希尔顿、洲际、万豪、仕达屋等14家酒店集团,与多个知名酒店集团进行合作，提供积分互换计划合作酒店包括万豪国际、洲际酒店、仕达屋等8家知名酒店集团,Hertz今日新概念汽车租赁,AvisHertz,航空公司常旅客计划,假日、希尔顿、香格里拉、万豪等27家酒店集团,资料来源:公司网站,不同公司常旅客计划吸引力比较,3,合作伙伴的广度和深度有限,72,中国的航空公司常旅客系统功能普遍有限，严重制约了常旅客的发展，需要大力提升系统功能,4,IT系统功能有限,航空公司常旅客系统主要功能,功能有限,以国内一家航空公司的常旅客系统为例:仅有会员入会、档案和奖励管理三大模块 缺乏促销管理、报表、及会计核算模块 缺乏合作伙伴之间的数据互换 缺乏整合的数据：一线各个旅客接触点上的业务人员不掌握会员信息 缺乏先进的工具来支持分析和促销,档案,奖励,促销,报表,会计核算,合作伙伴数据交换,数据挖掘,与定座/离港的数据整合,系统功能,会员入会,会员价值分析,CRM,顶级会员管理,中国的大多数航空公司常旅客系统的现有功能,73,中国的航空公司的营销方式基本上停留在以航线为主的促销方式,缺乏客户细分和针对性,促销的重点(%),以客户为重点,以航线为重点,典型的航空公司,行业最佳,目标,Source:Airline interviews;CRM practice,美国的航空公司正在从航线促销转为以特定旅客为目标,5,缺乏客户细分,没有一对一的营销,74,客户需求的数据可直接从客户那里得到或者根据研究客户行为得到,需求分类,CRM 行动,客户需求数据,直接需求收集方法：直接方法(“问”,例如 利用网络进行客户描述)例如:座位偏好，爱好和兴趣(例如，高尔夫，个人理财),购买动力收集方法:间接方法(“研究”,例如.反应行为)例如:价格，灵活性，舒适性，品牌形象，旅客忠诚度计划的里程奖励和其它好处,“满足为高价值客户选择相关的客户体验方式,“销售按需求制定产品/服务，从而提高客户响应比例,BACKUP,75,旅客收到恰当的市场宣传信息通过多种渠道向旅客进行有针对性的促销,旅客的识别根据过去的历史数据提供建议,整个公司的各个部门都可以浏览旅客的意见旅客投诉的管理,要客（VIP）会被自动识别采取主动措施来应付非常规事件，努力使服务工作正常开展在航班出现延误之前，旅客已经被重新安排,开始,订座,体验,结论,感兴趣,选择产品,购买,旅程之前,旅程之中,旅程之后,旅客,常旅客的信息应贯穿整个旅客价值链的全过程，应保持高度的服务一致性,旅客的整个价值链,5,缺乏客户细分,没有一对一的营销,76,中国航空公司的常旅客应成立专门为常旅客提供服务的会员中心,6,没有单独和完善客户服务中心,缺乏一套会员服务流程,由于现有常旅客的呼叫中心服务是统一在整合客运的呼叫中心内，因此现有的呼叫中心难以专门为常旅客提供专业化的优质服务缺乏一套标准的会员服务流程没有专门针对金卡、银卡的高级会员的特殊服务,7,会员里程数丢失,由于与航信离港系统的接口问题，经常出现会员里程数丢失的现象由于IT系统功能限制，在与合作伙伴交换信息时存在障碍，难以提供准确及时的信息服务,中国的航空公司常旅客存在的主要服务和数据问题,6,7,77,从内部投入和重视程度来看，东航在常旅客上与国内航空公司相比存在巨大差距，因此在实际运营效果上也不尽如人意,1)15人仅只全职负责常旅客计划的员工，另外东航常旅客呼叫中心的服务由95108客服热线统一提供，因此很难拆分常旅客的服务人员和运营费用 2)该航空公司把呼叫中心和会员服务外包，有80名员工负责此项工作，运营费用即指外包的服务费用,资料来源：东航,东航,某一国内航空公司,实际启动时间,累计投资,2003,1994,现在活动的会员数,年均飞行次数,不详,2百万,1.5,3-5,2004年出售给合作伙伴的里程数,3百万元人民币,2千万元人民币,720万元人民币,3千万元人民币,服务于常旅客计划的员工数,2004年的运营费用,15 1),30 2),不详.1),2千万 2),头等舱旅客中会员的比例,30%,45%,东航常旅客与国内竞争对手的差距,内部投入和重视程度,实际运营效果,78,E.中国的航空公司需要引入一个面向未来的、以旅客价值为导向的多种因素的旅客细分模型,79,引入一个面向未来的、以旅客价值为导向的多种因素的旅客细分模型,以里程为基础的细分,以收入为基础的细分,CLTV（客户终身价值）得分模型,CLTV,1,2,3,4,以价值为导向,以未来为导向,以多种因素为导向,南航常旅客计划发展途径,Multifactor oriented,以数据挖掘为基础,80,得分计算模型提供了一个很实际的方法来计算旅客价值 客户终身价值是常旅客长期的目标,评估,优势,劣势,以里程为基础的细分,以收入为基础的细分,CLTV得分模型,CLTV,1,2,3,4,结构化的和透明的确认是一个综合的结果很灵活，能快速扩展,在标准上有偏见绝对的CLTV不是量化的,需要共同理解标准和权重需要IT 手段来制定标准,前提,以里程数量为导向行业广泛使用的评估客户的标准定义合适的旅行类俱乐部的基础,只有一个评价标准(里程)以过去为导向不是以客户价值为导向的评估方法,以客户价值为导向的评估方法定义客户现在价值的基础,只有一个评价标准(净值)以过去为导向,需要IT 手段计算每个旅客的飞行净值,根据数据挖掘评估客户价值 考虑到时间因素评估未来价值考虑客户的分险,非常耗时的数据挖掘和高统计复杂性要清晰地了解CLTV的价值需要正确地评估结果,详尽的数据挖掘和数据分析,将飞行里程与旅客匹配起来,Source:Interviews with SWISS divisions,81,一起制定接触点的逻辑,接触点定义的三个步骤,定义行为矩阵,确定优先次序,1,2,定义行为框架(相关的接触点和行为结构)定义相关活动接触点的组合,根据吸引力和可行性决定优先次序根据影响和实施决定优先次序按每个行为确定第一个目标群体,制定实施计划,3,按每个行为制定商业计划为最高优先次序的活动制定商业计划,商业计划1收入成本行动计划,商业计划 2,商业计划 n,行为矩阵,接触点,呼叫中心,市场/销售,机场,M1,M2,M3,产品,S1,S2,S3,P1,P2,P3,吸引力,可行性,低,中,高,低,高,中,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,