CPM培训之成本分析与定价.ppt

采购成本分析与报价管理,2,一、采购分析与价格分析,3,1.采购分析?,4,需求识别,采购申请单,供应商评审单,成本分析比价表,合同审批单,订单,付款单,验收单,使用者,管理者权限,SQE与采购工程师,管理者权限,采购员管理者权限,使用者与质检,财务,采购工程师,紧急情况例行购买,合同,授权代表,采购流程,5,定价决策过程,6,采购定价过程,采购分析价格分析成本分析价值分析,7,2.价格分析,通过与合理的价格基准进行比较来评估供应商价格,不需要对组成价格的分项成本和利润进行评估.,8,3.利润分析,利润分析代表企业与其销售有关的赢利性可以评价供应商的生存能力,9,1.一个定单：3800kg 从汉堡到上海，公布运费 35003900kg 2.75RMB/100kg 4000kg 2.5RMB/100kg,数量折扣:,2.总数值折扣 总数值让?%3.一定时期总花费 总花费折?%(总括合同/系统合同)注意:可支付(如有的饭店规定有效期.附加条件),4.形形色色的折扣,10,4.1 QDA数量折扣分析,QDA(Quantity Discount Analysis)表面随着数量的增加，单位价格实际“减少”或“增加”的程度两种QDA:针对具体数量的报价1/32/2.755/2针对数量范围的报价 1-4/3 5-9/2.7510-14/2.5,11,针对具体数量的QDA案例,12,针对数量范围的QDA案例,13,二、成本核算基本理论,14,获得商品和服务所需支付的费用,概 念,概 念,成本+利润=价格销售价格由实际成本和合理利润决定价格竞争失败是由于成本降低目标不明确,价格-利润=成本允许成本为销售价格与目标利润之差通过控制允许成本使成本竞争取胜，即允许成本须于销售价格与目标利润之间,1.成本概念的理解,成本、利润、价格关系,15,1、材料成本-直接原料成本：-间接原料成本：2、人工成本-直接人工成本：-间接人工成本：3、制造费用：-直接制造费用：-间接制造费用：4、销售及一般管理费用-5、利润-,2.成本构成,16,2-1 成本核算方法,17,（1）原料成本定义 生产产品和服务所消耗的价值-原料：-成分：（2）原料分类-主要原料：-辅助材料：-外购件：,2-2 原料成本,18,1）直接原料成本原料单价供应商原料采购单价余料单价,2-3 原料成本计算,19,）外购件及外委费用3）间接材料费 表面处理、热处理等-外购：-自制：其它间接材料成本：4）进口材料成本,20,（1）人工成本的定义（2）人工费构成（3）人工费计算 人工费由直接人工、间接人工组成,2-4 人工成本,21,3.目标成本,22,达到目标成本的关键点,高级管理层的整体参与及相互沟通意识 通过产品及成本结构分析、决定优化销售价格 及目标成本原则 需外购的提前决定货源 按照项目或产品决定负责人并划分部门职责 部门之间相互信任、主机厂与供应商密切合同 成本管理标准化和建立计算机管理成本控制系统 持续的成本降低行动,23,4.非成本项目,一般来说，费用的发生以公司财务准则为基础，但与生产无关的费用，应划为非成本项目，列在成本之外（1）非正常原因发生的项目（2）发生在资产上的与经营目的无关的费用（3）与损失有关的费用（尤其是被税法接受的）各公司各国情况可能不同,24,5.成本分类,（1）直接成本和间接成本-直接成本：-间接成本：（2）不变成本和可变成本-不变成本：-可变成本：（3）实际成本和标准成本-实际成本：-标准成本：（4）事前成本和事后成本-事前成本：-事后成本：,25,6.成本控制概述,（1）成本控制：成本控制是为保持公司繁荣，持续降低成本而赚取利润的 整体行为。通过决定成本目标并检查实施情况来完成（2）基本概念/必要性：成本控制是赚取利润的基本工具,基本概念,市场准入：对客户的成本概念。销售额目标利润允许成本（目标成本）产品生产：对生产厂的成本概念。实际成本利润销售额,必要性,企业分析生产、销售、投资计划，制定利润计划根据目标利润，决定目标成本，即最低费用。实现目标成本，需要各部门一起努力进行合理成本控制,（）功能角色数量目标和关键点可交给各部门根据收集到的各种成本信息，我们可对公司计划的进展情况进行检查和控制，以适应快速变化的经济形势通过实际成本与经营目标的对比，我们可以发现错误，分析薄弱点，并评价各部门的工作，这是经营计划改进的基本工具,26,计划及实施目标决定及实现,维护允许范围的管理,改进挑战现有价格,目标水平,实际情况,改进目标,7.以盈利为目的的成本控制步骤,27,8.成本控制中各部门的作用,28,9-1 概念我们从设计的第一步开始通过具体的实际方案，决定目标成本并使之实现的总体行为包括质量、成本、交货等,提高产品价值,最佳设计,完成销售,最佳质量,最优价格,生产及物流革新,计划成本与目标实现,实现新产品的目标利润和目标成本,9.计划成本和实现目标,29,价格产量,初步设计,生产计划,部件设计,出图,部件开发和质量批准生产准备,试生产,产品目标利润成本计算,项目计划,竞争能力比较,成本分析,部件目标成本,实现目标的行动,分析目标成本达到的水平,产品规格和价格竞争力分析,与竞争对手的零件进行比较,成本标准（设计、生产、采购）,母公司及供应商建议,产量影响分析,质量零缺陷行动,改进供应商生产线,实现目标成本,9-2 步骤实施行为,30,技术研究所,经营计划部,生产部,采购部,供应商,商品计划,经营可行性及目标确定,产品计划和设计通过,零件设计,大批量生产批准,零件规格成本回顾,编制报价,经营可行性及销售价格终审,生产准备,设计开发认可,报价提出和开发,报价复审和成本分析,零件价格谈判和决定,订货,样件制造,质量通过,试生产,产品仓库,试生产,产品库,批量生产,批量供货,收款,批量生产批准,9-3 价格确定程序与方法确定程序,31,制定经营计划和产品定型,制定经营计划和产品定型,零件开发,批量生产应用,价格谈判及确定,成本分析,零件价格谈判和决定,性能改进目标成本控制,产品开发和批量生产应用,性能与成本分析,改进后成本,改进前成本,改进价格决定方法,成本持续降低,成本持续降低,规格确定后的价格确定批量后依规格变更而降的成本零件成本控制的弱点价格谈判的延误,目标成本基础上确定产品规格零件开发前确定的规格提高效率有竞争力的成本控制系统提早进行价格谈判和价格确定,9-3 价格确定程序与方法确定方法,32,（）成本降低的重要性,利润计划,成本降低的重要性怎样赚取利润提高销售价格：失去与竞争对手的价格竞争能力销量降低利润降低增加销售数量：受到竞争对手及市场份额的限制降低成本：降低成本本身可能就是赚取利润扩大销量，实现最大限度的利润降低成本结果,若总称本降低，则利润增加倍若原料成本降低，则利润增加倍,利润,实现销售目标实现成本目标,降低不变成本降低可变成本,有效利用设备和投资的研究实现间接工人的最佳组合,降低原料成本提高劳动生产率,10.降低成本行动,33,成本分析功能分析性能分析,全球成本基准,竞争对手零件分析,供应商建议,新技术信息分析,成本降低概念,应用新材料新技术,观念的发展,观念的具体化,具体,合适,现产品成本降低,新产品成本降低,领先技术课题开发,根据成本表分析和评价,10-2 基本概念,34,为持续改进的VE行动,产品革新,公司内/供应商VE行动供应商建议TEAR DOWN行动材料降本委员会的行动(采购/技术/供应商),采购部,产量影响分析产品规格分析及价格比较零基准概念的实际成本分析供应商盈亏情况分析,把握价格竞争,设计更改,降价目标的实现,国产化,零件价格的降低,主机厂与供应商共同努力最大限度提升业务效率,供应商,内部协商和经营革新生产工艺方法的改进用标准工作方法提高生产率,供应商技术开发,先进技术的引进工厂自动化,共同努力,供应商技术革新,10-3 降低成本方法,35,阶段,实施方法,行动内容,建立目标,达成共识制定实施方案,实施成本降低计划(目标的实现),不断降低成本,现有产品:规格/价格竞争性回顾新产品:预先成本分析,规格性能说明扩大供应商委员会的行动,供应商指导VE行动实施国产化,价格认可扩大VE行动(采购/供应商)检查进口来源,研究竞争对手产品分析规格和价格准确分析零基准概念控制价格上升要素,供应商培训/采购部(VE培训,生产线革新成本理论)前景愿望及采购政策共享,供应商1对1优先指导设计变更:会议(采购/试验)国产化,价格浮动分析设计变更/国产化的继续实施货币多样化,10-4 阶段性行动,36,三、成本分析工具,37,成本分析,盈亏平衡分析ABC作业成本法学习曲线QDA数量折扣分析,38,1.损益两平点,1、损益两平点：成本总额与销售总额共同点2、理解,39,量本利：销售收入S=产量Q X 单价P生产成本C=保本产量Q=F/（P-CV）保本收入S=F/（1-CV/P）边际贡献（毛利）=P-CV边际贡献率（毛利率）=1-CV/P,1-1 量本利成本结构分析,40,1-2 固定成本与变动成本,价格=固定成本/数量+单位变动成本P=F/Q+V例:数量 2 5 10 价格 5000 4500 4300利用以上求固定成本和变动成本？,41,总收入=总固定成本+总可变成本收入/单位X单位数=总固定成本+（可变成本/单位）X 单位书,例：外购/自制一个公司欲外购未加工铸件，单价1.3元;加工后铸件4.25元.如果自己加工则单件加工成本 1.8元,自己加工,年固定48000元.,1-3 盈亏平衡分析(案例),42,四个基本内容1.作 业:需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序.如发定单2.成本动因:工作的原因.如定单3.成本对象:需要考核绩效的对象4.作业清单:成本对象相关的所有作业,传统:原材料或人工ABC作业:,2.ABC作业成本法 Activity-Based Costing,43,ABC作业成本法（案例）,44,3.学习曲线,在生产一种产品的初期,对于供应商将需要额外的时间和材料学习更有效率地进行生产是合理的.随着时间或公司的规模不断扩大,供应商有机会利用有效率的生产来减少总的生产成本.这条成本曲线就是学习曲线学习曲线的概念同样应用到采购服务,45,4.TCO所有权总成本,TCOTotal Cost of Ownership,所有权总成本强调为了某种产品或服务 而与一个具体供应商交易的各种成本之和 包括读一项产品或服务的占有、使用、管理、保持和处置等方面的成本 不要求精确计算，只是关注重大成本问题 或与最终决策相关的成本,46,交易前因素1、识别需求2、调查资料3、评估资源4、将供应商加入合格供应商系统5、培训 对供应商培训公司操作 对公司培训供应商操作6、合同流程,交易中元素1、价格2、订货/准备3、送货/运输4、关税/税收5、帐单/支付6、检验7、退回部件8、继续/修正,交易后因素1、产品线不兼容2、销售前就淘汰的残次品3、采购失败4、修理/替代5、客户/公司信誉6、修理部件成本7、维护和修理成本8、处理成本9、处理品（环境）,所有权总成本构成Total Cost of Ownership,TCO的构成,47,TCO案例(柯达PLC项目),降25-50%,48,5.生命周期总成本,绿色采购:设备采购:不仅考虑设备的采购价格,覆盖整个生命周期的运营成本和相关成本,49,四、成本分析之财务分析,50,1.成本分析常用的财务报表,损溢表,资财负债表,现金流量表,51,52,53,54,55,2.获利能力分析,资产收益率普通股权益回报率普通股每股收益价格收益比率股息分派比率,56,资产收益率,总资产收益率=总资产收益率=18.19%,57,普通股权益回报率,普通股权益回报率=普通股权益回报率=25.91%,净利润-优先股股息,平均股东权益,58,普通股每股收益,每股收益=普通股权益回报率=$2.42,净利润-优先股股息,加权平均的普通股流通数量,59,价格收益比率,价格收益比率=价格收益比率=8.26倍,每股市场价值,每股收益,60,3.偿还能力分析,流动比率速动比率负债权益比率经营中的现金流量对全部负债的比率,61,流动比率,流动比率=流动比率=1.55:1,62,速动比率,速动比率=速动比率=1.19:1,63,负债权益比率,负债权益比率=负债权益比率=0.48:1,64,经营中的现金流量对全部负债的比率,=,65,4.价格分析和成本分析概念,价格分析：成本分析：,66,价格分析和成本分析实施时间,67,价格分析和成本分析差别,68,五、价值工程与价值分析,69,什么是VA/VE,70,什么是VA/VE,Value Analysis 价值分析Value Analysis Relates to a Management Process that Focuses on Existing Products&the Materials that Comprise It to Achieve the Lowest Cost Without Loss of Performance,Quality or Reliability“价值工程关注新产品的功能性需求，应用于生产的设备设施和流程以及组成它的原材料，达到低成本但不损失原有功能，质量或可靠性,71,VA/VE 四种方法,72,产品价值分析与价值工程（VA/VE）,VA/VE追求的目标：,同样功能，成本更低成本不增，价值更高可生产性、可获得性、可靠性、可维护性、可销售性（好卖）,73,-,产品价值分析与价值工程（VA/VE）,VA/VE方法,分析功能，确认主要功能、次要功能是否可以去除？是否可以简化？是否可以替代？PSM角色供应链中的VA/VE组织内组织与供应商界面供应商内,74,VA/VE:ESI采购与开发协同,概念化设计符合环保,鉴别潜在供应商合格产品清单合格供应商清单外委设计服务,上市速度成本效益满意质量,方便制造物流,替代品新技术新工艺,合适的成本合适的质量,可获得性合适的质量,量产确认,零件准备及时交付,开发,采购,保证供应合适的质量,ESI 供应商早期介入,样品制造,75,零件标准化,?,?,?,?,数量大成本低周期短,76,VA/VE案例：办公室清扫,77,六、市场结构 与竞争性价格策略,78,1.市场结构(Market Structure),79,计划P,关系R,同意A,保持M,赢,赢,2.PRAM谈判模型,80,3.What什么是招标,在一定范围内公开购买信息,说明拟采购的物品或项目的 交易条件邀请一定数量的供应商 在规定的时间内提出报价按照一定程序 按照既定的标准分析比较选择条件最优者签定合同,81,What要做哪些事情,组织招标班子,招标准备报告备案,招标公告/投标邀请书,资格审查,发售招标文件,现场勘察和交流会,组织成立评标委员会,接受标书,开标,评标,决标,发中标通知,谈判,签合同,编制标底,澄清,编制招标文件,招标采购流程,82,为什么要进行投标采购呢？,招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务可以最大程度吸引和扩大投标方之间的竞争体现了公平、公正、公开法律的要求中华人民共和国招投标法中华人民共和国政府采购法联合国贸易法委员会货物、工程和服务采购示范法招标通常用于：重大建设项目 新企业寻找长期物资供应商 政府采购 采购批量比较大,83,如何进行一次招标呢?,1策划,2招标准备,3投标,4开标,5评标,6决标,84,招标策划-分标,有利于竞争的形成大小适度与行业、厂家产品结构相适应工程进度与时间市场供求情况国内厂家供货买方授标时有更改采购数量的权利,分标：,分标应 考虑的因素：,85,招标策划-招标的方式,1.公开招标:2.邀请招标3.谈判招标(协商议标),86,招标策划-招标的方式,两段招标：是将公开招标和邀请招标结合起来的招标方式。招标单位首先采用公开招标的方式广泛吸引投标者，对投标者进行预审从中选择三家以上进行详细的报价、开标、评标适用与技术复杂的、大型招标项目,87,4.“涨”声一片，如何应对,2008年原材料价格全面上涨,铁矿石上涨65%、95%.2008年美国经济将陷入衰退，美元继续贬值，2008年人民币汇率升值幅度将加快 2008年CPI将.7%2008年劳动力成本上升.15%2008年的雪灾和地震打乱了决策层对今年宏观政策的部署 2008是最困难的一年,温总理说.2009年和2010年是对国内企业的考验的关键年，企业需要居安思危。经济学家如是说.,88,如何为企业降低风险,增加收益?,如何抑制供应商搭涨价顺风车？如何识别供应商价格陷阱?如何控制供应商涨价?如何应对强势供应商的涨价攻势？如何通过成本分析挤出供应商报价的水分?如何根据价格走势定价和制定购买策略?价格是采购者工作的核心，涨价是采购人员永远的痛。,89,如何应对-定价模式(1/2),固定价格法变动价格法价格指数法,90,如何应对-定价模式(2/2),公式法市场投机法市场联动法,91,如何应对-购买策略(1/2),即期购买按需购买超前购买,92,如何应对-购买策略(2/2),套期保值产品生命周期合同策略组合,93,有效的采购50吨 1800/吨=减少的市场价值50吨 1600/吨=现货市场损失,卖出三个月期货契约50吨 1800/吨=减少的市场价值50吨 1600/吨=期货市场利润,套期保值案例：咖啡采购,94,如何应对-经营战略(1/2),长期合同战略伙伴供应链策略,95,如何应对-经营战略(2/2),企业经营根本,96,采购供应管理战略,客户,供应商,竞争对手,公司,竞争基准,营销,原料来源,企业战略三角形,讨论:什么才是成功的采购?,97,谢谢,谢谢,