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奇正沐古咨询工具箱,奇正2008版,“在生物进化论中，会不会使用工具，是先进物种与落后物种的最大区别”,从散点思维到系统思维从直觉导向到逻辑导向,运用工具能够有效提升咨询的系统思考能力和逻辑论证力量本工具箱收录各种咨询工具及图表合计122个战略相关工具：共23个，其中战略概述5个，战略分析工具8个，战略选择工具8个，战略实施工具2个管理相关工具：共4个营销相关工具：共97个，其中营销系统类工具10个，市场类工具9个，产品类工具11个，品牌类工具52个，销售类工具15个本工具箱初步涵盖了公司咨询业务的基本面。工具是奴仆而决非定式，用户可结合理论功底、实战经验和项目实际灵活运用。附录部分给出了营销的系统思考框架，希望能帮助用户从营销的核心角度驾驭工具，避免受其形式的束缚,使用指引,目录第一部分战略相关工具第二部分管理相关工具第三部分营销相关工具附件营销的系统梳理,工具索引,第一部分 战略相关工具战略概述战略分析工具战略选择工具战略实施工具,战略概述,第一步：确定使命目标和价值,第二步：构建评估业务优先级的矩阵图,第三步：决定“有所为”和“有所不为”,第四步：决定各业务投资顺序,第五步：预测财务投资和结果,市场吸引力,企业竞争力,弱,强,大,小,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,参与方式：,决策,战略决策步骤,战略概述1,公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 为内部和外部人员提供指导,麦肯锡战略模式,使命,远景,战略,领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善,麦肯锡战略模式,战略概述2,企业发展阶段,战略概述3,产业发展阶段图,战略概述4,竞争优势的种类,战略概述5,战略分析工具,五力分析,替代品的其他企业,潜在的新进入者,销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势,供应商,购买者,战略分析工具1,几类典型的利益相关者,所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；,银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；,利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。,利益相关者分析,战略分析工具2,企业现在所处市场位置及发展阶段,企业资源能够支撑的市场位置,企业期望到达的市场位置,政策市场资本市场竞争市场交易市场技术市场上下游市场消费者市场,七个市场洞察分析图,战略分析工具3,价值链分析,基本活动,支持活动,公司基础设施,管理,人力,技术开发,采购,服务,市场销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,利 润,利 润,企业价值链,虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。,基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。,战略分析工具4,价值链不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。,产业价值链,雷达图,雷达图：可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。,战略分析工具5,逻辑树,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,类型,描述,为什么使用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,*也称为演绎树或分解树等。,战略分析工具6,因果分析,因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。,一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。,提高产品质量,设备,资金,原料,人工,更新设备,培训员工,改进原料,增加资金,战略分析工具7,价值动因分解图,战略分析工具8,战略选择工具,相对市场份额（公司相对于最大竞争对手的市场份额）,现金牛现金产量 现金用度,瘦狗现金产量 现金用度 0,市场增长率（年度增长率，货币恒定，相对于GNP增长率）,波士顿矩阵现金管理,战略选择工具1,波士顿矩阵现金流顺序,相对市场占有率,市场增长率,相对市场占有率,市场增长率,成功的现金流顺序,失败的现金流顺序,通用矩阵,通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。,成长渗透,选择性收获或投资,收获现金,发展性投资,细分市场或选择性投资,有控制的收获,选择性投资或剥离,有控制的投资或剥离,快速推出或作为攻击性业务,竞争地位,市场吸引力,高,高,低,低,中,中,战略选择工具2,通用矩阵的延伸,产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况,产品-市场发展阶段,竞争地位,弱,强,中,开发,增长,整顿,成熟饱和,衰退,圆面积代,阴影面积代表企业的市场占有率,表市场规模,规模增长率份额市场地位盈利能力毛利技术地位优势劣势企业形象污染人才,投资/成长,选择/盈利,收获/放弃,低,中,业务/公司优势,低,中,定向政策矩阵,战略选择工具3,定向政策矩阵的应用,不采取行动,战略差距,时间,差距分析,战略选择工具4,三层面论(成长阶梯),利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,战略选择工具5,内部因素评价矩阵（IFE）,对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,战略选择工具6,外部因素评价矩阵（EFE）,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,内部-外部矩阵（IE）,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框,IFE(内部因素评价)加权总分,EFE(外部因素评价)加权总分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,内部-外部矩阵（续）,1,2,7,3,5,6,9,8,4,处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门,处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门,处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略,灾难,成本最小化,低,波特通用战略矩阵,战略选择工具7,总成本领先,竞争战略,战略详解,需要资源能力,集中化,差异化,讲求成本领先，严格控制企业各个环节。用最低的成本生产尽量优质的产品，用低价格冲击市场，赢得竞争。,在一个足够大的行业背景中，专注于某一个块面的市场，集中企业所有资源在某一小块细分市场当中做到最好，最专。,与其他同类竞争对手不同，时刻创新，保障自己引领行业潮流，发现和创造消费者需要的价值。,1、强大的生产能力和规模2、严格流程管理3、原材料供应,1、足够的大的市场空间2、足够大的细分需求3、最强的研发能力,1、创新能力2、足够大的研发成本和先进的生长能力3、足够高的市场敏感度,波特竞争战略,威胁,5.机会/威胁哪些因素是你无法直接控制，但又对该业务有重大影响的？,1细分市场描述它应是业务的一个组成部分，并且对企业非常重要。,2关键成功因素（CSF）哪些因素在顾客看来非常重要企业只有在这些方面有出色的表现才能取得成功,3权重这些关键成功因素有多重要？（权重总和为100）,4优势和劣势分析为公司和主要竞争对手在各个关键成功因素上的表现评分（总分为10分），然后乘以各个因素的权重，计算初各个公司的加权分。,6要加以解决的关键问题SWOT分析表明有哪些关键问题需要解决？,机会,SWOT分析样表,战略选择工具8,战略实施工具,平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年财富周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。,愿景于战略,股东如何看待我们,顾客如何看待我们,我们应有的优势是什么,我们能否继续提高和创造价值,平衡记分卡,战略实施工具1,DEC,JAN,FEB,MAR,NOV,OCT,预算年度开始,总部结合战略计划审查运作计划,APR,MAY,JUN,JUL,APR,SEP,实施第一年度运作计划,制定短期运作计划合预算（1年）,总部审查修订并通过长期目标，战略，预算（即最终敲定战略营销计划）（开发循环结点2）,l 管理审计l 营销审计l SWOT分析l 目标，战略l 长期预算(提案)l（战略营销计划草案逐步就绪,总裁召开动员会或准备会（开放循环结点1）,开始,战略计划和运作计划时间安排,战略实施工具2,第二部分 管理相关工具,组织演进,管理相关工具1,组织结构,管理相关工具2,董事会层次的营销组织,管理相关工具3,完美的规划,官僚式的规划,冷漠式的规划,放任式的规划,正规化程度开放程度,四种管理决策类型,管理相关工具4,第三部分 营销相关工具营销系统类工具市场类工具产品类工具品牌类工具销售类工具,营销系统类工具,迅速消亡,维持生存,慢慢衰落,发展壮大,营销战术,高效,低效,优秀,拙劣,营销战略,企业生存矩阵,公司所处位置,营销系统工具1,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者局部细分市场填补者,第一名的市场份额=4*第三名的市场份额,在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在,三四规则,营销系统工具2,步骤一确立企业财务目标,步骤二内部管理审计,步骤三设定目标和战略,步骤四制定分阶段计划,步骤五企业计划,企业财务目标,营销审计市场营销,分销审计库存与控制运输能力库房,运作审计价值分析；工程进度；工作研究；质量控制；劳动力；设备和空间利用；生产计划；工厂,人力资源审计管理，技术和行政能力等等,营销目标和营销战略,财务审计银行存款，负债，现金流和预算控制；资源配置；资本开支；长期财务工作,营销计划,分销目标和分销战略,分销计划,财务目标和财务战略,人力资源目标和人力资源计战略,财务计划,人力资源计划,运作目标和运作战略,运作计划,企业计划（包括公司目标和战略；经营目标和战略等等；损益表；资产负债表）,营销方案在企业规划程序中的位置,营销系统工具3,营销计划整合框架,市场目标,总体营销框架,渠道和客户管理计划,售后服务网络优化,媒体投放计划,公共关系计划,产品推广促销计划,财务指标和考评体系,是否能有效达到目标,营销系统工具4,市场营销组合与目标市场,营销系统工具5,阶段1目标设定,1.公司使命,2.公司目标,3.营销审计,4.SWOT分析,5.提出假设,6.营销目标和战略,7.估计预期结果,8.确定可供选择的计划和组合,9.制定预算,10.第一年的详细行动方案,战略计划（规划程序的结果）使命陈述财务概览市场形势概述SWOT分析基本假设营销目标和战略3年的预测与预算,阶段2环境分析,阶段3战略制定,阶段4资源分配和监控,测量和评论,战略营销方案制订过程10步骤,营销系统工具6,品牌传播呈现新面貌,客户认知开始发生质的转变,品牌形象和内核得以巩固,品牌顺利延伸至整个食品行业,营销战略,品牌构建,营销战略阶段性规划,营销系统工具7,战略营销方案的“原料”与相关工具和技术,营销系统工具8,营销价值链,职能,涉及部门,消费需求,反应速度，按需求生产,发现客户需求,消费者需求调查消费者产品反馈研发,研究所,产品制造,生产制造部,市场细分产品组合市场推广品牌管理销售队伍管理,市场部广告部销售公司,省销售公司管理渠道选择经销商管理库存管理配送,省销售公司物资处运输处,消费者信息管理特约维修点管理绿色通道管理,维修部,营销系统工具9,营销战略三要素,关键活动,目标,制定具有竞争力的价值和价格定位,通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值,清楚地宣传这一价值,系统地研究消费者按关键特点将消费者细分精心设计公司/产品对消费者的价值定位,根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价以获取最大的价值,管理产品包装管理广告活动管理公关活动,3.宣传价值,包装,1.选择价值,了解消费者的需要,选择目标对象,确定价值组合,2.提供价值,产品设计,采购/生产,定价,广告,销售,送货,促销/公关,营销系统工具10,“选择价值”的详细活动,关键活动,准备详细的消费者调研计划挑选合格的市场调研公司管理/监督市场调研公司的活动总结分析市场调研结果,根据推测结合由数据反映出的群体来确定市场细分描述消费者群体(需求、习惯、收入、年龄、性别)针对每个消费者群体来分析公司目前/未来所提供的产品从中挑出一个或几个具体消费者群体来为之服务,按以下几方面来阐述公司/产品的价值定位：产品性能服务内容定价包装广告/促销主旨流通渠道的角色有竞争力的定位在公司内部宣传公司的价值定位，以获得承诺,目标,对价值的驱动力做出假设，了解现有的和潜在的消费者需求,根据市场需求和企业的优势细分市场；选择目标细分市场,阐述产品价值定位的具体内容(例如，产品或服务的特点),确定价值组合,选择目标对象,了解消费者的需要,1.选择价值,关键活动,“提供价值”的详细活动,价格,采购/生产,设计产品,2.提供价值,销售,流通,根据消费者的需要确定生产设计参数管理内部设计单位或外部设计机构保证设计工作同价值定位高度一致,采购：制订挑选供应商的标准和程序挑选供应商生产：制订生产指导方针生产产品实施产品检验,同销售人员交流产品信息及销售人员角色积极管理销售范围、销售效率及效能,确定流通策略选择分销商管理分销商培训分销商的销售队伍,确定整个产品系列的一整套定价标准/程序监督管理每个销售分公司的定价政策检查每个销售点的定价水平以保证定价政策的切实执行,“宣传价值”的详细活动,包装决定产品的主要包装特点和需求管理包装操作,广告选择广告商准备广告内容和其它广告主旨为经营年度制订广告计划与有关代理商就广告活动进行合作,促销、公关制订促销计划选择优先渠道组织影响程度高的活动与销售合作以实施促销计划执行促销售计划选择媒体组织活动谈判赞助事宜协调与主要政府部门的关系,主要活动：,3.宣传价值,市场类工具,按需求分减肥市场；按产品分鞋类市场；按人口统计分青年市场；按地理分中国市场、北方市场、杭州市场；按行政区域等级分一到四级市场；按消费场所分酒店、家、夜场；按消费时令分冬季市场；按使用情况分使用与不使用，重度使用与轻度使用；按所寻求的利益分产品性能、使用方便性；按营销变量分新品接受、新概念接受、价格敏感、渠道方便性敏感；按一般统计因素分年龄、性别、婚姻、职业；按社会阶级分上、中、下层；按社会“族性”分“小资”、“波波”,市场细分的各种可能,市场类工具1,不同市场细分类型评估,实施难易程度,竞争优势/区分,价值观/态度,产品/服务的使用行为使用场合,人口学,地理,收入/价值,这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？,是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？,有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？,客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点变化而变化？,谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？,购买因素,需求,市场类工具2,品牌战略要以需求为基准进行细分市场,易于辩认易于集中媒介沟通渠道易于组织分销,描述性的因素,不足以预测其未来购买行为,知道品牌X牙膏主要俏于南方,购买者是教育程度高的女性,是驱动因素(好处是什么?)在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要可以帮助营销活动的方方面面建立策略,赢得目标人群,如果不结合其他信息就用处不大,知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠,是驱动因素(为什么有这种要求)为消费者人格背景提供更完整的信息为广告渠道策划提供思路,对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向,知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康,具有责任心强的品质,好处,问题,举例,对行为的预测性提高,行为预测性与市场细分,市场类工具3,消费者购买决策模型,市场类工具4,消费者需求和价值取向,产品和服务必须有感受的诉求，如乐趣和道德,更多消费 表示需求最大化,更少消费表示集中和有限的需求,感性需求,理性需求,更少消费,更多消费,产品和服务必须满足衡量标准，如质量、价格,需求极,根据消费者分析的结果，所有消费者的需求和价值取向被划分为四极,消费者价值与需求象限,市场类工具5,“感受和消费更多同时发生,“尽可能方便的和定制地消费,“花尽可能少的钱，获得最好的质量和性能,“购买少，但却购买有感觉、可持久的东西,坚实E-,刺激E+,解决方案R+,价格&成本R-,E,+,R,N,代表四类需求的四个象限：坚实、刺激、解决方案和价格,所有消费者需求和价值取向形成了一个“地图”，象“棋盘”一样划分了消费者的战场,N,E,+,坚实,刺激,解决方案s,价格,R,自然,明智购物,美誉,定制,刺激有趣,全面成本,公平,纯粹,新颖/“酷”,无忧无虑,个人效率,活力,安静,质量,服务,归属感,价格意识,热情,经典,24/7,消费者价值需求要素会随着经济和时代的发展而变化,N,E,+,坚实,刺激,解决方案,价格,R,自然,明智购物,美誉,定制,刺激有趣,全面成本,公平,纯粹,新颖/“酷”,无忧无虑,个人效率,活力,安静,质量,服务,归属感,价格意识,热情,经典,24/7,随着时间的推移，消费者需求的元素将逐渐增多，而新的个性化需求的增加也必然替代原有需求元素的地位,安静,质量,服务,归属感,价格意识,坚实,刺激,解决方案,价格,E,+,R,质量,无忧无虑,随着时间的推移，消费者需求变化的趋势有从外围向中心逐渐靠拢的趋势，因为这些需求逐渐成为了较普遍的需求,归属感,价格意识,中国社会科学院重大研究项目“当代中国社会阶层研究”课题陆学艺等编著。1、国家与社会管理者阶层 指在党政、事业和社会团体机关单位中行使实际的行政管理职权的领导干部。占比2.1%；2、专业技术人员阶层 指在各种经济成分的机构(包括国家机关、党群组织、全民企事业单位、集体企事业单位和各类非公有制经济企业)中专门从事各种专业性工作和科学技术工作的人员。占比10%20%3、办事人员阶层 指协助部门负责人处理日常行政事务的专职办公人员，主要由党政机关中的中低层公务员、各种所有制企事业单位中的基层管理人员和非专业性办事人员等组成。占比4.8%4、个体工商户阶层 指拥有较少量私人资本（包括不动产）并投入生产、流通、服务业等经营活动或金融债券市场而且以此为生的人。占比4.2%5、产业工人阶层 指在第二产业中从事体力、半体力劳动的生产工人、建筑业工人及相关人员。占比22.6%。,消费者社会阶层分类图,市场类工具6,纺锤的中坚力量,塔尖群体,仅占社会极少部分的高官、企业家、明星等。,领袖群体,公司中层或自己的小公司，期待更大的成功，对自己充满了强烈的自信，对未来有很强的把握，家庭稳定，着力寻求属于自己的空间。社交活动的活跃分子，是人群中的消费意见领袖。,主流群体,成长群体,塔底群体,争取到一个不大的职位，期待更多的发展机会，家庭观和事业观基本稳定。向领袖群体看齐，不断努力以期获得社会地位的提高。,进入社会前3年，正在奋斗中的一群人，以改变生活质量和事业状况为主要目的。期待成家立业，对未来充满激情和梦想。,社会阶级底层，对价格过度敏感。,纺锤的两端都不是我们的目标消费群体，可以去除。在中间的三种群体中夹杂着不同年龄、不同职业、不同价值观的人，但他们按照经济和社会地位的不同，可以划分为同一社会阶级群体。他们构成了我们的目标消费群体。,社会族群分类图,市场类工具7,.全球57种价值观，构成了所有消费者在选择品牌和产生消费行为的价值依据。,Power权利-对人和资源的控制Wealth财富-对物质的占有，有很多钱Status身份-达到一个很高的社会身份Ambition野心-有抱负的前进Health and Fitness健康-努力身心健康Material security物质上得的保障-经济上不用愁的生活Excitement兴奋-有激发性的经历Beauty美感-在大自然和艺术中寻求美好的事物Leisure闲暇时间-把空闲时间看得很重Spirituality精神状态-寻求安宁和内心的和谐Honesty正直-很真诚的，有可诚性。Authenticity真实性-对自己很真Fulfilling work完成工作 从自己的工作中打到个人的满足感。Being in tune with nature与大自然合拍-跟大自然和谐,Preserving the environment保持环境-帮忙保持自然界状态Courage勇气-勇敢的Perseverance坚定不移-努力克服生活中的困难，障碍。Self-esteem自尊-相信自己的价值Creativity创造力-有创造力，想象力。Self reliance自信-依靠自己，自己选择自己的目标。Freedom自由-行动和思想上的自由。Individuality个性-跟别人不一样。Curiosity好奇心-想探究并学习新鲜事物。Knowledge知识-受良好的教育。Wisdom智慧-对生活有深刻的理解。Public image公共形象-保护我的声誉和面子。Protecting the family保护家庭-保护所爱的人的安全。Justice正义-保护个人权益。Personal support个人支持-感觉到有团队的支持。,消费者57种价值观洞察表,市场类工具8,Social responsibility 社会责任-为社会的安定而工作Helpfulness帮助-努力协助别人Equality平等性-追求每个人的平等Social tolerance社会宽容性-尊重不同的种族，信仰和人种。Stable personal relationships稳定的私人关系-和朋友及所爱的人标志一个长期的关系Enduring love持久的爱-享受情感上和精神上的亲密Social stability社会的稳定-寻求社会的稳定性Romance浪漫-在我的生活中的浪漫史Friendship友谊-有关系密切并且可知一臂之力的朋友。Pleasure愉快-纵容我的欲望Enjoying life享受生活-作我喜欢的事情Having fun享受愉悦-拥有美好的时光Live for today为今天而活-相信今天比以前或将来都重要Adventure冒险-寻求冒险和刺激,Sex性欲-达到满意的性生活Looking good相貌好-追求最大可能的有吸引力的相貌。A varied life各式各样的生活-追求一种充满竞争，新奇和变化的生活Tradition传统-保留很久的习俗Duty职责-对家庭，社区和国家的责任Obedience服从-不质问职权。Respecting ancestors尊敬祖先-对在我们之前的人的表示尊敬Traditional gender roles传统上的性别角色-照传统上的男女职责而办事。Faith信念-对宗教的信仰和信任。Modesty谦虚-谦虚，自我的埋没Learning学习-不断的学习Internationalism国际主义-对不同人，国家和文化的好知性。Music音乐-生命中对音乐的需要,温饱派,高资源,低资源,主流消费群,观念派,新贵族,新新人类派,中坚派,传统家庭派,传统知识派,传统老派,心理图案学结构图,市场类工具9,产品分析工具,产品结构图,产品类工具1,时间,产品市场生命周期,产品类工具2,客户生命周期的五个阶段,对中国电信的启示,公众客户处于不同生命周期阶段对电信的价值及其需求均有所不同，也意味着电信对其管理与服务方式的不同对公众客户的标准化管理与服务应基于不同的生命周期阶段,客户生命周期,在不同生命周期阶段需考虑不同问题,阶段A（Acquisition）客户获取,如何把客户培养成高价值客户？,阶段B：（Build-up）客户提升,如何使客户使用新电信产品?如何培养顾客忠诚度？,阶段C：(Climax)客户成熟,如何延长客户“生命周期”？,阶段D：(Decline)客户衰退,如何赢回客户？,阶段E：(Exit)客户离网,客户价值,多种价值创造杠杆在不同时期应用,刺激需求的产品组合/服务,交叉销售针对性营销高价值客户的差异化服务,高危客户预警机制高危客户挽留举措,高价值客户赢回方法,如何发现并获取潜在客户？,发现尚未使用电信产品或正使用竞争对手产品的客户通过有效渠道提供合适价值定位获取客户,产品类工具3,采用时间,13.5早期接受者,16落后者,新接受者数量,创新扩散曲线,产品类工具4,市场开发,多元化,更高的市场创新程度,新市场,市 场,产品市场多元化矩阵(安索夫矩阵),产品类工具5,新产品设计开发系统程序,活动：,寻求新想法决定哪些创意值得一试,开发产品概念、原形，并通过座谈会进行产品测试,评估新产品的效绩，并决定采取哪些必要的行动,为继续发展，对项目进行优先性排序,在小规模范围内推出产品融合新的想法,考察产品的市场效绩决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否,决定最佳的生产模式安装设备,全方位的合作及全力以赴的产品投放投放前即做好服务安排,把公司作为一个整体来确定经营重点,产品设计,明确公司的经营重点,产生新“创意”,产品概念/原型的开发,划分项目的优先程度,考察市场,产品鉴别并决定是否采纳,生产,投放市场,监督效绩,产品类工具6,目标:舒适度最大化,最高配置高度可操控性动力平顺人性化设计,幽雅气质工艺精良优越的全面体验,所有开发方向必须满足“舒适”的要求整合现有产品和技术，实现快速开发,17台内置数据处理系统和34套传感器A6和V8发动机数控传动装置行驶稳定系统防滑制动装置电控配气系统,导航装置防雾镜记忆式电子调节座椅空调触摸式车载电脑降噪设计,层次1：品牌诉求（追求美国运动型豪华车的市场领先地位）,层次2：产品性能特征,层次3：产品开发原则,层次4：子系统和零部件的选择和匹配,凌志LS400从满足市场需求的目标出发，寻找适用这一需求的技术配置和手段，开发“舒适度最大化”的产品,产品开发概念板,产品类工具7,四维金刚仿古实木,模压仿实木钢琴漆,玉雕面经典模压、星光系列,水波纹鳄鱼纹,窄板水晶面,产品战斗机模型,产品类工具8,原生,冰豹,漓泉劲爽 燕京冰爽,漓泉纯爽燕京鲜啤,漓泉纯生漓泉冰啤,青岛纯生青岛醇厚新青岛2000,青岛冰爽万力精品/清爽/超爽,8度万力,1218元,4-6元,2.5-3元,2.5-2.8元,形象产品,占利产品,占量产品,阻击产品,产品结构图,产品类工具9,品牌及产品结构,产品类工具10,保健因子,品,质,柔质山泉,柔香酒花,加拿大阳光大麦,低温杀菌,无氧过滤和罐装,激励因子,魅力,尊敬,成功,地位,位,地,标杆,阅历,鉴赏,主张,淡爽境界 心无边界,产品保健-激励因素分析图,产品类工具11,品牌分析工具,品牌的消费者立场，决定了品牌对消费者需求的深刻洞察；品牌的整体性思维，决定了品牌对整盘生意的发言权。品牌思维对企业战略的反求（其根本是商业模式的升级与创新）品牌思维对营销策略的反求（严重关注产品）,品牌是一门生意,产品,营销策略,商业模式创新,企业战略,消费需求,企业,消费者,价值传递,财富,品牌,品牌观点工具1,品牌作用于消费者的心智：需求是消费者的出发地，产品是消费者的目的地，品牌就是消费者由出发地到达目的地的引导者。在这个过程中，品牌做了一件事，那就是帮助消费者建立购买逻辑，当然，这一逻辑一定指向品牌所涵盖的主体。,品牌与购买逻辑,需求,产品,品牌观点工具2,文化内因,定位外化,管理层,最佳市场价值定位,品牌价值链条,一个公司,一个品牌,一个品牌文化,一个产品策略,一个品牌关系,一个品牌传播,一个品牌价值定位,品牌价值工具1,品牌=价值,品牌价值工具2,不同的行业/产品感性价值与理性价值的关系比较,牛仔裤,小轿车,计算机,卡车,公用设施,化工,100%,100%,100%,100%,100%,100%,理性价值,感性价值,“品牌,例子,B2B,B2C,相对重要性,1)=理性价值/感性价值,1,1,尽管在不同的行业/产品领域，品牌的感性价值在品牌总体价值中所处的地位有所不同，但从各行业发展的趋势来看，品牌的感性价值的正变得日趋重要,在提供同等理性价值的条件下,品牌所提供的感性价值将对品牌的整体价值起到决定性作用,价值公式,品牌 A,品牌 A,价格 A,产品A和 B,价格 B,品牌 B,品牌 B,尽管价格更高消费者购买品牌 A其原因是原收益更好,净值B,价格 B,感性价值,价值,价格 A,理性价值,净值,“价值传递,主要是品牌,如：小轿车将人从 A 载至 B,“价值实收“,“价值保留,品牌价值,低,理性价值,感性价值,品牌的自然腐蚀,品牌的人为腐蚀,低,高,解决方案价格,低,高,高,低,高,刺激坚实,高,低,与行业特性有关,销售的策略如：价格/折扣策略,品牌价值的形成与维护是一个相当复杂的管理工程,账面价值+品牌溢价=股票市值,资料来源：财富中文版、xx分析,资料来源：星巴克特许加盟手册,品牌资产必须以书面形式确定，以保证其持续性。价值模板是记录品牌定位的有效工具,品牌价值模板,品牌价值工具3,雪树伏特加,价格,渠道,传播,产 品,酒吧招待活动,国内最高档的酒店,最佳餐厅酒水单的渗透额,名人效应,探索营销,高出绝对伏特加75%趋优消 费,波兰马索维亚地区,工艺,证言,除去“宿醉”成分,优质丹科斯基黑麦,特质土壤，生长出高淀粉含量的优质黑麦,四次蒸馏,木炭过滤,高度除杂,低甜度，余味像香草,与酒吧专业人士共同研制,原料/产地,对管理人员和员工进行趋优利益讲解,最佳口感,55-60%的现场销售量,私人便条,蒂法尼角,包装,18世纪波兰皇家官邸,600年历史品牌故事,首创,历史,商标,酒瓶以软木塞封口,背书,标明产地及不同之处,品牌价值版图,品牌价值工具4,品牌系统构建表,品牌系统工具1,品牌整体规划建议图,品牌系统工具2,从未来的发展趋势看，企业必须建立以品牌为中心的营销理念来重新设计营销组合,现有以产品为核心的营销运作体系,以品牌为中心品牌哲学,吸引,品牌,消费者,决定,营销组合,1,2,3,以品牌为中心的营销组合,品牌系统工具3,以品牌为中心的品牌管理哲学能够帮助企业与消费者建立长期而稳固的关系,研究消费者的心理需求，以决定品牌的个性和情感诉求,说明,以品牌为中心品牌哲学,品牌与消费者建立长期关系,1,根据品牌应具备的个性和情感诉求开发相应的产品功能和特征，并制定相应的营销组合,产品和营销组合是帮助塑造和强化品牌形象的手段,2,通过具体的产品和营销吸引目标消费者,与产品 较短的生命周期相比，品牌具有较 高的稳定性，且通过品牌与消费者之间所形成的长期纽带，产品可以被更经济地销售出去,3,步骤,目的,吸引,品牌,消费者,决定,营销组合,1,2,3,品牌战略管理五步骤,说明,品牌战略管理过程,1,2,3,4,跟踪/回顾,衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位,5,AVP:消费者所感受到实际品牌价值TVP:品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP:通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT:真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品 牌价值感受,产品,品牌,消费者,营销组合,决定,决定,真实瞬间,第1步初始状态,第2步 品牌战略大纲,第3步形成方案,第4步执行/转形,第5步跟踪战略回顾,吸引,品牌系统工具4,品牌投资回报,低,高,品牌投资,市场占有率,低,高,品牌系统工具5,品牌组合是为了最终形成合力：品牌力量：主品牌、子品牌、担保品牌、驱动品牌,主品牌,驱动品牌,子品牌,担保品牌,品牌合力,品牌组合,品牌结构工具1,品牌管理的重点是如何针对企业的产品架构进行纵向与横向的品牌管理,洗发护发,个人洁肤,美容护肤,延伸产品,洗发护发,个人洁肤,美容护肤,延伸产品,延伸产品,白色家电,其它家电,冰箱,洗衣机,彩电,厨卫,横向管理/不同业务群,纵向管理/同一业务群的不同产品,彻底细分型,区别对待型,完全一致型,品牌结构工具2,品牌的纵向管理-使用品牌组合来保证在细分市场的专业性,高级饭店的品牌组合示意图,客户需求,细分市场,Caesar/凯撒,Westin/维斯汀,Sheraton,W Hotels,Four Points,商业,度假/娱乐,奢华,时尚,高档,价值,The LuxuryCollection,在业务群内部管理多品牌，而不仅仅使用单一品牌什么是最适合一个组合整体的，而不仅是对一个单独的品牌获得最大的总销量和利润品牌之间的区别不仅仅是价格和客户类型的区别建立针对不同客户群的明确定位利用现有的品牌资产/尊重历史用品牌组合来覆盖市场中的不同客户群最终的结果是理性与不确定性相结合没有一家公司是只基于数据来管理品牌组合的调研数据只是一种信息，它并不能提供“答案”任何一种品牌组合只是一种较优的解决方案,品牌组合管理,品牌的横向管理-品牌延伸,有趣的年轻