资源整合与价值增长.ppt

资源整合与价值增长,-集团资源整合回顾与展望,2004年度材料整合运营回顾,2004年度集团战略资源整合大事记,1-8月完成全集团10个主力城市集团控制材料库的开发与建设，初步形成遍布全国的物流运营系统；9月开始全国纳米涂料合作与推广9月开始全国范围装潢宝推广应用9月完成全国板材应用普查，开始逐步建立板材应用监控体系10月总经理峰会形成明确的战略资源整合的整体运营战略，集团资源的整合力度迅速强化10月集团油漆合作集中化运营开始实施，北区11个城市开始品牌变更10月开始执行分公司整合集团监控体系11月集团资源整合矩阵管理开始实施，各地设置完整家居推广经理工作完成，集团各层面材料与物流的整合进入一个全新阶段11月主材推广指导文件开始在集团主力公司落地，落实对于分公司主材推广的指导性原则12月开始与AO史密斯进行战略合作12月完成全国主材运营普查,集团战略资源整合,工程辅材整合,概况 2004年度是集团资源整合的辅材年，作为本年度工作的重点，今年集团整合材应用出现明显跃升，各分公司层面的辅材整合的进度也逐步加快，部分加盟商也开始使用集团整合材料。集团整合材应用总额从上年度的不足60万上升至520万，毛利润接近200万。在量升的同时，各分公司整合材应用管理也出现明显的改善，工程材料管理水准有明显改善，进一步分析看，形成这种状态的原因主要基于以下几点：集团健康快车活动的有效拉动 各分公司强化内部管理，总经理、工程部、财务部共抓共管供应商和集团控制库的共同协助集团管理控制力度大幅度增强,工程辅材整合分产品营业额表,工程辅材整合分产品利润额表,辅材整合之木作篇-板材,基础板材 目前集团所用板材均为各个分公司层面整合的板材系统。从2004年10月调查报告分析，已完成板材整合分公司11家，已整合分公司均使用E1级板材，价格处于合理范围内。个别未整合分公司存在使用E2级板材的情况，经集团战略资源部协调，均已变更为E1级板。结构板材的应用看，目前各分公司除济南分公司使用部分福春无醛板外，均以中档细木工板为主，没有任何一家分公司提出新型板材的应用。从所占金额比例看，大致占到营业额的5%-6.5%，但各个分公司比例差异性明显。所调查的20家分公司总报使用金额为990万。所有上报分公司所使用的细木工板品牌中，除石家庄和太原均使用了金鑫品牌细木工板，没有出现品牌重合，呈现明显的区域性分布。,辅材整合之木作篇-板材,饰面板材 目前集团所使用的饰面材系统均为各分公司所整合的饰面板。从2004年10月调查报告分析，已完成板材整合分公司5家，已整合分公司均使用E1级板材。各分公司所使用板材大多数为广东、浙江厂家，经常性使用品牌为广东通力、江苏维德、浙江兔宝宝，由于各地情况不同，价格波动变化比较大。从所占金额比例看，大致占到营业额的4%，各个分公司比例差异性不明显。所调查的20家分公司总报使用金额为500万。所有上报分公司所使用的饰面板中，基本上为胶合板，只有少量分公司提及澳松板，目前实际应用程度较低。,辅材整合之木作篇-油漆,2004年度油漆整合重大变化：北方区展辰油漆的退出以及美之峰的全面导入；整合油漆用量迅速上升2004年度总应用量2004年度总计用量（厂家口径）：760万2004年度总计用量（集团统计口径）：620万参考数据：2003年度总计用量：57万2004年度应用概况 2004年度集团整合油漆的用量急速上升，影响因素有二：一是各分公司对于集团整合材料应用管理的强化；其二是集团统购的方式有效保障了在油漆出现行业性涨价时延缓了上游供应商涨价的幅度和时间。但从另一方面看，问题依然存在，一是对于工队私自提料问题依然非常严重，二是个别分公司应用比例仍然存在问题；三是与供应商之间仍然需要进一步磨合；四是公司油漆材料仍缺乏足够卖点，公司利润水平一般。,全集团油漆总用量分布图表,18%,58%,24%,全集团各城市油漆总用量分布图表,主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统,全集团各城市油漆总用量分布图表,重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳,全集团各城市油漆总用量分布图表,一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌,辅材整合之木作篇-白乳胶,2004年度白乳胶整合重大变化：白乳胶开始进入全国应用推广期；因出现行业性原材料涨价，集团决定04年9月起全面上调白乳胶价格；郑州分公司历史遗留问题解决，进入集团整合材应用范围；2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：2004年度实现利润（预估值）：2004年度应用概况 2004年度是集团整合白乳胶产品运营的关键一年，主要集中在三个方面：2004年上半年为集团应用推广导入期，白乳胶产品开始从局部应用转为全系统（含全国直营和特许加盟）应用；2004年度9月因为原材料价格的持续上升而导致的工程管理难度增加；2004年度白乳胶结算管理的重新整理。,全集团各城市白乳胶总用量分布图表,主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统,全集团各城市白乳胶总用量分布图表,重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳,全集团各城市白乳胶总用量分布图表,一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、昆明、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌,辅材整合之墙体材篇-涂料,2004年度涂料整合重大变化：星冠纳米涂料10月的全面导入；2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：2004年度实现利润（预估值）2004年度应用概况 集团整合纳米涂料自2004年度10月全面导入，各分公司市场以石家庄、北京、天津、武汉为代表从11月份开始迅速推广，虽然因为操作上的提速局部存在不尽如人意之处，但从总体看仍属应用效果良好。纳米涂料的有效推广有两层含义：首先它让公司在营销运作上超前于竞争对手的节奏，实现了市场上的主动；其次它为公司下一步对于新型材料的引入机制积累了宝贵的经验，也让公司看到了材料整合中的巨大利润空间。但在推广中也出现了很多问题，诸如个别分公司未按工艺要求用料、个别分公司推广迟迟未见效果等等一系列问题，将放在05年逐步解决。,纳米涂料推广应用月份分析表,全集团各城市纳米涂料总用量分布图表,主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统,全集团各城市纳米涂料总用量分布图表,重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳,全集团各城市纳米涂料总用量分布图表,一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、昆明、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌,辅材整合之墙体材篇-其他墙体材,其他墙体材：2004年度其他墙体材的整合主要是通过各分公司层面进行整合，个别分公司材料整合由集团参与进行（如北京分公司所用整合改性腻子和界面剂）。2004年度结合材料库的关联数据看，各地均对基础材进行了初步整合，但对于相对于8%-15%的合理利润水准波动较大，值得各分公司重点关注。从实际运作情况看，该类材料多属于高用量产品，并且应具备一定的利润水准。以北京分公司为例，2004年度整合材中改性腻子实现用量80万，贡献利润11.2万。可以显见，在未经统计的墙体材方面，对于各分公司材料整合利润形成是一个重要补充。参考内容：其他墙体基础材包括：108胶、抗碱网格布、墙平、腻子、界面剂等,辅材整合之其他材料篇-空气装潢宝,2004年度装潢宝整合重大变化：空气净化宝的全面撤出；空气装潢宝的全国性推广应用2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：125，960元2004年度实现利润：28，398元2004年度应用概况 集团整合空气装潢宝自2004年度8月全面导入，主要是作为纳米涂料的补充应用材料。,全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表,主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统,全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表,重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳,全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表,一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、昆明、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌,辅材整合与应用综合评价,主材,概况,分公司运营概况,分公司运营概况,分公司实际产值分布图,分公司修正分布图,分公司修正分布图,分公司预估产值,分公司预估产值分布图,分公司主材合作产品运营结构,主材运营产品里的品牌化趋势,利润与增长,-资源整合分析的意义与前景,利润的陷阱,-竞争的现状与利润增长的压力,赢利模式的瓶颈,产值-利润曲线,未来的增长,资源整合的管理价值,主材整合的管理意义,将促使公司进一步向设计偏移消除设计管理上的混乱提高,辅材整合的管理意义,将有效提升公司工程施工质量实现管理差异化,渠道物流整合的管理意义,形成公司管理下的全国物流运营体系实现物料管理、配送的流程化、规范化实现对于工队材料应用的监控对于体系人员的第三方监督作用,2005年资源整合规划,2005年资源整合的战略性思考,2005年资源整合的主体思路,主、辅材的换位运行库营模式品牌的集中化与优势化运行区域运营材料整合的数据化管理,主、辅材的换位运行,这项措施是结合对于客户选择的特征，集团计划采取的一个重大变化。从内容上，包括两个方面：主材辅材化：是指对于品牌认知度不强或指名率比较低的主材，采取作为必选件直接进入报价的方式进行应用，同时取消对于设计师方面的提成。简单的说，就是在应用和管理上，采取类似于目前木器漆和白乳胶等辅材的管理方式。辅材主材化：是指对于品牌认知度比较高或者高端的辅材，采取作为可选件进入报价体系的方式进行应用，同时对设计师进行提成。即，采取类似于主材推广的方式进行应用和管理。实际上2004年度的纳米涂料应用已经采取类似的方式，2005年度，对于此类的操作，将会应用得更加成熟和广泛,主、辅材的换位运行,主辅材换位运行的优势在于：将大大提高公司对于某些主材厂商的竞价能力；将促使公司运营更进一步向装饰标准化转变；将在一定程度上拓宽材料整合的范围将大幅度提高公司材料整合的利润空间为真正意义上实现营销差异化形成可能将实现公司在材料整合上脱离跟随其他主流装饰公司的传统轨迹，实现自身在材料整合上的差异化；为公司通过材料升级逐步提高装饰价值提供现实可能；为新型材料的导入提供了一个逐次引入的平台，有效降低了公司材料战略的风险。,库营模式,库营模式是指借助于集团控制各地材料库作为集团整合材的基础物流平台和渠道商，实现材料整合的整体运作。它包括四个层面的运作材料库作为当地分公司的基础物流公司，负责将目前自身库所有的材料配送至工地；材料库在自身材料应用能力上升后，作为集团整合材的基础运作平台负责渠道和物流；材料库作为区域中央库，负责对区域内加盟机构的材料运营，形成大物流平台；材料库作为集团中央控制库，对分公司和加盟机构的材料应用进行监督和控制,库营模式,库营模式的优势在于：通过库营模式，开始建立直属于集团控制的大物流体系；有利于建立与第三方物流的良性共赢体系；能有效摆脱供应商对于公司渠道体系的控制，强化公司的竞价能力；能有效规避供应商代理机构的非正常操作，强化集团材料应用控制；为集团材料商贸化运营奠定良好的物流平台基础；有利于公司对于整合材供应商的选择,品牌的集中化与优势化运行,区域化运营,区域经营是指利用区域市场的共性或关联产品的区域性特征完成整合化运营，包括三个层面：区域性品牌整合：主要是指针对某些优势品牌区域性分布明显而采取在某些区域内进行材料整合，实现城市联动。如某些集成材、地板类材料等；产品区域性整合：主要是指针对某些由于产品自身的特征（如运输成本过高、服务半径过小）而形成区域性特征明显的产品，实行在某些区域范围内进行区域经营，如普通细木工板、墙体基础材等；经济区域性整合：主要是指针对经济类型相似或公司当地影响力相似的区域进行材料整合，如某些高端辅材、电器类产品等,区域化运营,区域经营的优势在于：可以在最大程度上实现集团整合优势，提升谈判能力；可以有效扩大集团整合范围，尽可能扩大竞价范围；可以充分实现集团整合的灵活性与适应性，避免在某些集团整合中的一刀切；能更有效的实现整合效率；使得分阶段的利用材料整合实现营销差异化变得更加具备操作性；能有效结合目前集团在材料整合运营上的人力资源的实际状况,材料整合的数据化管理,2005年度材料规划,2005年集团资源整合时间进度表,2005年度材料整合经营预测表,