质量管理成熟度的评价方案.ppt

质量管理成熟度的评价方案,2023年7月2日,2,零缺陷管理ZERO DEFECT MANAGEMENT,第一阶段 无知期 Uncertainty管理层的认知和态度:忽视管理的重要性质量在管理中的地位:注重缺陷的检出性已经发生问题的处理:就事论事的单纯性质量改进和质量提高:没有计划的临时性营业额中的质量成本:不统计,实际约20%公司质量管理的总态:不清楚要管理什么,质量管理成熟度的评价,2023年7月2日,3,零缺陷管理ZERO DEFECT MANAGEMENT,第二阶段 觉醒期 Awakening管理层的认知和态度:认知管理的重要性,但不愿投资质量在管理中的地位:分析缺陷的成因,但目的为生产已经发生问题的处理:没有长效处理问题的策略,方法质量改进和质量提高:实用的,感兴趣的可能采取措施营业额中的质量成本:报告的约3%,实际发生的约20%公司质量管理的总态:不清楚质量问题什么时候会发生,质量管理成熟度的评价,2023年7月2日,4,零缺陷管理ZERO DEFECT MANAGEMENT,第三阶段 启蒙期 Enlighten管理层的认知和态度:对质量管理有认识,并参与策划质量在管理中的地位:质量问题成为公司报告的一部分已经发生问题的处理:针对问题有可以沟通解决的渠道质量改进和质量提高:会使用多种解决问题的工具方法营业额中的质量成本:报告的约8%,实际发生的约12%公司质量管理的总态:管理层会对质量问题的解决承诺,质量管理成熟度的评价,2023年7月2日,5,零缺陷管理ZERO DEFECT MANAGEMENT,第四阶段 通晓期 Wisdom管理层的认知和态度:了解质量管理并知道自己的角色质量在管理中的地位:已成为公司管理的一项重要内容已经发生问题的处理:在早期即能发现问题并计划改进质量改进和质量提高:对问题会策划实施预防性的措施营业额中的质量成本:报告的约6.5%,实际发生的约8%公司质量管理的总态:把预防性措施纳入日常管理工作,质量管理成熟度的评价,2023年7月2日,6,零缺陷管理ZERO DEFECT MANAGEMENT,第五阶段 稳定期 Certainty管理层的认知和态度:把质量管理作为公司不可缺管理质量在管理中的地位:质量策划已经作为注意管理思想已经发生问题的处理:除少数问题外基本都可以预防了质量改进和质量提高:改进和提高都已经可以持续发展营业额中的质量成本:报告的约2.5%,实际发生的约2.5%公司质量管理的总态:零缺陷管理形成巨大的经济效益,质量管理成熟度的评价,内,容,导言：质量成本对企业和个人意味着什么？-利润挖掘新思维Topic1：用不符合要求的代价(金钱)衡量质量-创建卓越质量文化Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素Topic3：规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图Topic4：挖掘质量成本金矿-质量改进和削减不符合要求的代价,案例 学员分组练习,他山之石可以攻玉,企业如何为成功推行质量成本管理做准备,本次课程我们分享什么？创建卓越质量文化 质量成本应用,用不符合要求的代价（金钱）衡量质量 建立质量成本科目量化评估模型放大镜：金钱浪费和损失在哪里,规划和运行质量成本核算体系灯塔：质量成本金矿地图,质量改进和质量成本降低挖掘质量成本金矿，倍增企业利润,运用质量成本管理体系持续改进的流程质量成本管理体系的目标:推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户和股东创造价值,建立质量成本核算体系质量成本分析降低损失成本降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进质量成本的持续改进,质量成本核算体系规划七步法PONC表盘、趋势图、柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告削减PONC十步骤、8D六西格玛、精益、QCC质量成本分析报告,质量成本导言,战略思维,制造质量,利润挖掘的新思维思考焦点质量成本对企业意味着什么？,质量成本对个人意味着什么？品牌,第一次就做对什么是质量,质量的四项基本原则,Topic1：用金钱衡量质量,-创建卓越质量文化,小游戏：什么是不符合要求的代价？,驾驶技经验，素质交通法规，罚款，扣分汽车表盘，速度表，油表,管理质量质量保证质量检验,文化，意识，价值观法律，制度，规章功能，外观，合格率,人理事理物理,管理关系技术,软实力硬实力,什么是质量？请列举工作中的案例,课堂思考：谈谈您对”质量”定义的理解？,客户/订单单,交付/客户户,质量预防系统的基石：“质量链”质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C）2个关键指标：CSI（内外部及竞争者对比）和PONC(不符合要求的代价),交付/客,客户/订,营销,研发,采购,制造,物流,服务,要求补偿SQ支撑质量,符合要求DQ交付质量非质量/不符合要求表现,PONC,确定要求PQ产品质量CSI,课堂思考:,如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么？结合所在组织和部门实际,谈谈您对“质量”的认识和理解?“质量链”概念对企业质量成本管理的意义何在？建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例How do you define it?,零缺陷管理的精髓,零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统实践哲学：零缺陷精髓,一个中心：,第一次就做对,两个基本点：有用和可信赖,三个代表：,客户、员工、供应商,四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量课堂思考：谈谈您对三个代表的理解？零缺陷 就是第一次就做对！它是对预防 的呼唤和呐喊！,符合要求=奥林匹克精神,思考：质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定：普通、好、非常好,检验只能告知已发生的事情,$1,$10,$100,$1,000,$10,000,发生的成本,对成本的影响,设计,太迟 缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作设计工程,试验,过程策划,生 产,5%,3%,2%,5%,85%,60%,20%,10%,5%,5%,“与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。”Philip B.CrosbyThe EternallySuccessful Organization,如何做到预防从工作的前端抓起,从工作的前端抓起,开始就把事情做正确在过程中预防进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现使用Poka-Yoke每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，,同样，它也可能由更小的部分所组成。工作流程乳品企业抢占上游-伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元光明2009年武汉奶源基地 1.8亿元,规模6000头奶牛三元2009年2011年 乳牛牧场 10-15亿 规模20000头奶牛,分组讨论(15分钟),1.请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的,哪些是事后补救?,2.在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？,3.如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？,建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例,How do you define it?,工作标准是什么?第三项基本原则,我们的工作标准是零缺陷,而不是“差不多就好”,“零缺陷”就是建立”第一次就做对”的质量经营系统,仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求,避免双重标准从失败中学习报告错误时无需害怕高度重视预防,课堂思考：为什么我们常常做不到零缺陷？,为什么简单的事情却如此难以做对,焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）,“零缺陷”的基本表现-避免双重标准,零缺陷的观念是建立在一项事实上的，这项事实就是错误是由两件,事情所引起的：,能力不足和漫不经心,双重标准：,我们对自己的和对工作的标准是不同的，我们到银行、去医院时为什么不能容忍“修修补补”呢？！,“零缺陷”的基本表现-不害怕错误,焦点：零缺陷就是一种心态,就是不害怕错误,不接受错误,不放过错误,零缺陷:,不害怕错误！不接受错误！不放过错误！,如何衡量质量?第四项基本原则,质量是用金钱衡量的,而不是指数,PONC-不该有的,PONC(Pr i ce of Nonconf or mance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费POC(Pr i ce of Conf or mance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的特别的、额外的代价EFC(Er r or f r ee Cost)指无失误运做成本POC-应该有的,销售收入总计,PONC框架总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POC失败PONC,利润,EFC-必须有的质量成本总计,鉴定POC预防必要成本,PONC要素,POC要素,重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间,核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核帐目教育与培训过程控制质量管理咨询体系建设,课堂讨论(15分钟):,1.请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例2.人们为什么往往对PONC视而不见？,要求求,需要要,业务务,关系系,解密“管理质量黑箱”如何从救火到预防？如何减少PONC?,符合要求,拒绝产生PONC,输输入入|材材料料,输输出出|产产品品,业关,运营过程需 要,第一次就做对第一次正确地做事,做,正,确,的,事,情,“管理质量黑箱”预防（零缺陷）,Topic2：建立质量成本科目量化评估模型,-质量成本概念和体系,大师说质量成本质量成本概念基本财务概念,PONC的计算方法,36,创建卓越质量文化之诊断评价模型：质量经营成熟度模型,分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC占营业额的比例（15分钟）,评估项目,第1阶段-不确定期QC,第2阶段-觉醒期QA,第3阶段启蒙期QM,第4阶段智慧期QI,第5阶段确定期MQ,不理解质量是管理1.管理层的认识 的工具，将“质量和态度 问题”归咎于质量部门,认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进,参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助,参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色,认为质量管理是公司管理系统中的基本部分,2.质量管理在组织管理中的地位,质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类,任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已,质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位,质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与顾客有关的事务及指派的特别的活动,质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导,活动,3.质量改进活动，也不了解这样的 试一些短暂的改,进活动,没有组织质量活动“兴趣所致”时会尝 完全了解并落实,每一个步骤，以,实际执行14个改,进步骤,继续实施14个步骤行,动，并开始“走向确,定”,质量改进是日常,的持续的活动,比例,PONC占营业额的 报告：未知数,实际：20%-25%,报告：3%,实际：18%-20%,报告：8%,实际：12%-18%,报告：6.5%,实际：8%-12%,报告：2.5%,实际：2.5%-8%,4.公司质量心态总论,“我们不知道为什“总有质量问题是么我们的质量会有 不是绝对必需的问题”？”,“经过管理层的承,诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的,问题”,“缺陷预防是我们日常工作的一部分”,“我们知道为什么我们没有质量问题”,分组练习(15分钟),“1.最高管理层对质量的认知”“2.质量管理在组织中的地位”“3.质量改进活动”,“4.公司质量心态总论”,4个纬度画“质量经营成熟度”雷达图，,并结合具体工作案例谈谈您的企业处在“质量经营成熟度”模型的哪个阶段？初步估算PONC占营业额的比例。,质量经营成熟度：利润与销售增长率,大师说质量成本,A.V.Feigenbaum 的论述企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质量成本。的论述质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算这一职能的成本，并实施控制。质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。F.Robert的论述从企业整体来看，如果缺陷(或不合格产品)用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。的论述为使人们避免质量成本就是高质量产品需要高成本的误会，质量成本应更名为“不良质量成本”为妥。不良质量成本可以分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。P.Crosby质量是用不符合要求的代价(PONC)来衡量的,中华人民共和国国家标准,质量成本quality related costs,将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。,1.预防成本prevention cost,用于预防不合格品与故障等所支付的费用,2.鉴定成本appraisal cost,评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。,3.内部损失成本internal failure cost,产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。,4.外部损失成本external failure cost,产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。,注：PONC(Price of Nonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费,克劳士比PONC的卓越贡献克劳士比PONC实践丰富和发展了传统质量成本学说：,第一次就做对质量的本质质量链卓越的质量文化,组织中的PONC要素举例-管理领域,人 力资源：高人员流动率人员不满职位的分配不适宜工伤成本疾病或残疾赔付重新处理保险声明意外事件发生造成的时间损失审 计员：调解票据错误薪水错误,应受账目错误的账目输入折扣损失信 息系统：行程安排疏忽重复运行硬件停机时间调试时间跟踪系统的失误定购登记的错误,法 律：延迟归档的处罚产品的回收结算应对专利侵权案件情报泄露采 购：由于被拒收而进行的重新调查由于对销售公司的送货缺乏信心而收集大量的销售目录由于销售公司的懈怠而承受的损失采购指令的变化,紧急采购,储备燃料过量采购运费溢价,组织中的PONC要素举例-生产领域,工厂管理：错过日程表重新设计设备计划错误的时间记录机器废料机器重做停机时间装备跌价/故障装备超前/跌价制造业：再加工废料修理和复归费用设备损坏设备/材料的维修可控制的缺席费用质量控制：废料分析再处理分析担保费用分析特许分析工厂利润分析,海运：海运损失退回货物的海运成本海运担保费其他：研究错误原因的时间花费销售/营销：销售定购合同错误定购记录错误担保声明过度的领域服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性市场共享的损失销售让步应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场,研究和发展：设备的停工期废料不适当的文件查询文件由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作工程：失败分析工程进程和时间上的问题重新设计纠正行为退回货物分析产品责任（设计相关的）解释的时间工程图的修改消费者的投诉重复试验技术手册的更正对于产品详述的冒险赞成对于意外事件的调查工程标准的缺乏,Crosby曲线Motorola的实证：质量是免费的成本,时间,预防与鉴别成本,损失成本,总成本,固定和杂项成本间接人工间接材料直接人工直接材料,基本财务概念传统成本和价格结构利润销售费用管理费用,传,统,质,量,成,本,规,划,目,标,领,域,年,收,入,直,接,成,本,制,造,费,用,产,品,生,产,成,本,产,品,销,售,成,本,产品成本质量成本,会计信息系统支持质量成本的分析与改进焦点：产品成本与质量成本的关系1、可修复及不可修复的废品和降级产品（一并计入相应的合格产品成本中），在财务会计中计入：基本生产成本XX产品废品损失2、根据“停工报告单上质量问题引起的（一个月以内），基本生产成本XX产品停工损失,3、因为质量问题产生的补零配件、材料费（车间、质检部等），由制造费转入基本生产成本-XX产品配件及材料没有进入产品成本的质量损失1:质量相关部门的招待费、资料费、办公费、质量活动费、质量咨询费、培训费2、因为质量问题产生的差旅费、运输费、索赔、罚款等；没有进入产品成本的质量工时损失1、废品涉及相关人员的工时费、返修、返工工时费；2、质量事故处理中编制返工、返修文件的工时费；3、质量事故处理评审人员的工时费；4、顾客申诉而进行的调查、评价、确认相关人员的工时费5、因质量问题引起的退伙产生有关人员的工时费,质量成本计算的思考方向,硬性指标考虑 直接损失,补救措施成本,正确的时间做错误的事情,软性指标考虑：,由于工作不到位，失去了领导的信任 由于不能按时交付，失去了客户的信任 由于害怕承担责任，部门之间失去了信任,会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法,质量成本的计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC,银行为追踪呆账而设立的账目（PONC）工作意外导致的残障给付费用（PONC）为统计预防性维修费用所设的账目（POC）培训预算（POC）,会计法举例如何使用：从公司或部门的细目帐或总帐中查找,你的例子：,催料赶工的人员（PONC）处理顾客申诉的职员（PONC）从事返工或重新加工的员工（PONC）负责测试软件及核对订单内容的员工（POC）审核员（POC）专职培训教师（POC）,薪资法举例如何使用：专门从事符合要求或不符合要求的工作的人员的津贴和福利,你的例子：,会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间（PONC）工程师为找出某系统中的缺陷而耗费的时间（PONC）业务代表向客户解释货品问题所用的时间（PONC）会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间（POC）工程师为预防缺陷而花在查验上的时间（POC）业务代表核对订单以确定无误所花的时间（POC）,劳务/资源量法举例如何使用：时间表或单据上所记录的某工程的实际劳务量总和（包括津贴）,你的例子：,用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PONC）更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（PONC）审核账目所花费的平均费用（PONC）培训新员工所花费的平均费用（POC）,单价法举例如何使用：平均费用乘以PONC发生的次数,你的例子：,1 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,（月）,实际情况理想情况,理想偏差法举例如何使用：用实际情况与理论上的情况相比较,情景案例思考A、思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取行动？,处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作了6个多月了。会计已经为快速装运增加了一个总分类帐，该帐目显示某年某日发生了37 500元的费用。苏珊在7 月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：他的老板的名字给写错了。他花了15分钟去扔了原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。,自我测试,1、用一项不符合项的平均费用乘以所发生的次数,这种方法叫做2、用以计算员工所产生的与PONC相关的全部费用的方法，叫做,:,3、用产生的情景与规划中的情景相对比,这种方法叫做4、用公司的财务总帐记录所发生的PONC,这种方法叫做,:,5、仔细地计算在你的非计划的工作中所产生的工时以及花费的资源,这种方法叫做,:,A.B.C.D.E.,会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法,课堂练习(15分钟):,王芳的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。,当王芳完成文书工作之后，把它转交给主管刘华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。王芳想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。,1.计算:,.每次出错的PONC值,.该公司每年因重发货物而导致的PONC总值,质量成本要素分配,该成本是否与不符合要求的产品或服务有关,在产品装运前或服务提供前发现,该成本是否与劣质产品或服务的预防有关否该成本是否与评价产品或服务符合质量标准或性能要求有关否,否非质量成本,是,是是,预防成本鉴定成本,是,内部损失成本,否外部损失成本,自上而下的规划和自下而上的实施质量成本核算系统规划实施七步法针对企业的实际,进行”纸上谈兵”,Topic3：规划和运行质量成本核算体系,-灯塔：质量成本金矿地图,运用质量成本管理持续改进的流程质量成本管理的实施类型:,明确质量成本主攻方向质量成本分析降低损失成本质量成本的持续改进,建立质量成本核算体系质量成本分析降低损失成本降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进质量成本的持续改进,分组讨论(15分钟),1.请说明在您的企业中,推行质量成本管理,面临什么困难和障碍?,2.质量成本管理如何破冰？,质量成本核算系统规划和实施七步法,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,第一波:自上而下的规划,第二波:自下而上的实施,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,2 制定公司质量政策3 质量政策沟通分组讨论:(15分钟)1.设计企业质量成本规划徽标LOGO,并说明涵义2.输出企业质量承诺和总经理的一封信,目的工作内容,明确管理层质量承诺1 了解需求及决定愿意改进,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,目的,工作内容 1 慎选项目领导2 明确团队角色及责任3 达成质量成本改进共识,推进质量成本核算系统在企业的建立和完善,思考:推选本企业COQ团队主席，并说明理由,分组讨论:电视连续剧的启示（15分钟）在组建跨部门质量成本改进团队时,要关注哪三大要素?,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,目的,工作内容 1 评估企业质量成本的总体水平2 质量成本管理手册及程序文件3 规划质量成本核算系统实施方案,计划和沟通质量成本核算系统的执行方案,职责范围（供参考）,5.3.1 财务部门,a.制订年度质量成本计划；b.确定质量费用科目；,c.组织收集质量成本数据，并进行统计、核算；,d.组织质量成本经济分析，定期向领导和质量管理部门提供质量成本经济分析报告和有关资,料；,e.编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。,5.3.2 质量部门,a.组织落实、监督、考核质量成本计划；,b.负责质量成本的综合分析工作，定期向领导提供质量成本报告；,c.根据质量成本综合分析结果，制订相应的质量改进计划，并协调各部门组织落实；d.对有争议的质量成本责任作出仲裁。,5.3.3 其他部门,a.组织落实本部门质量成本计划；,b.收集、核算关提供本部门质量成本数据，按期上报；c.提供本部门质量成本分析报告。,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,目的,定义质量成本要素及说明,并成为管理工具,工作内容 1 设定质量成本会计科目2 分解质量成本要素和确定计算公式3 准备质量成本数据收集质量成本数据收集渠道,a.b.c.d.,从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中直接获得；从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中分析获得；从统计原始资料或凭证中分析获得；从各种质量原始凭证中分析获得。,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,目的,工作内容 1 部门骨干参加质量成本体系和实施培训2 产品和部门衡量3 沟通并展示给所有员工,提升所有员工对产品或服务符合要求及质量信誉的关注,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,目的,工作内容 1 试点部门质量成本报告2 四种层面持续改进活动3 运营审核,在试点部门提供质量成本核算的系统解决方案,讨论:推选本企业试点部门，并说明理由（5分钟）,管理层的承诺,COQ团队,管理规划,质量成本评估,试验性规划,零缺陷计划,质量成本意识,目的,工作内容 1 执行质量成本核算系统在各部门实施计划2 表彰质量成本改进成果3 计划质量成本日活动,检视各种必备行动,全面正式发起质量成本核算系统实施方案,质量成本核算体系运作程序:A低压电器公司,1.2.3.4.5.6.,依据公司质量成本三级科目设置表和公司质量成本核算总分类账与明细分类账，建立质量成本核算账簿；依据公司质量成本核算原始凭证及其传递程序设计，建立公司质量成本相关科目统计核算体系；依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；财务会计核算期间，利用原始凭证返工单，废品报告单、退换货报告单统计核算返工损失、废品损失、退换货损失等质量成本三级科目，并记录于质量成本核算账簿相关账户；财务会计核算期末，依据公司财务会计明细科目对应设置表，利用相关财务会计明细分类账记录，启用质量成本会计核算账簿，建立相关质量成本明细分类账记录；进行最终汇总。,挖掘企业第三代利润”矿中黄金”质量成本运用质量成本管理体系持续改进的流程质量成本分析报告,削减十步骤,质量成本改进案例和练习,Topic4：挖掘质量成本金矿,-质量改进和削减不符合要求的代价,思维,利润挖掘的新思维-质量是企业的第三代利润制造战略,品牌,质量,符符合要求,的的代价POC,不不符合要求,的的代价PONC,无无失误运做,成成本EFC,利润,Profit,质量成本管理体系为企业创造的价值,0%,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%,现在,未来,利润Profit,失误运做本EFC,合要求代价POC,符合要求代价PONC,PONC从销售额的20-30%降到3-5%,损失成本/美元,运用质量成本管理体系的策略-预防,过程中损失成本与探测点之间的函数关系,过程,预防,部件/总装,零部件,最终检验,装运处,现场维修,现场损失,投诉损失,运用质量成本管理体系持续改进的流程质量成本管理体系的目标:推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,建立质量成本核算体系质量成本分析降低损失成本,质量成本的持续改进,质量成本核算体系规划七步法PONC表盘、趋势图、柏拉图、鱼骨图、头脑风暴质量成本分析报告削减PONC十步骤、8D,六西格玛、精益、QCC降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进,质量成本分析报告,趋势图或推移图,Count,Percent,er,Ot,排列图/柏拉图/Pareto,sh157.5100.0,均不泽色 105.092.5,损破皮封 157.587.5,叠折张纸 3115.580.0,点污面页 4020.064.5,200,0,0,Defect 清,不迹Count 字 89Percent 44.5Cum%44.5,80%601004020,累计折线图100,书籍装订印刷错误,计数百分比累计百分比,85,可控,難控,不可控,运用鱼骨图识别原因,焦点：质量成本报告美国管理会计师协会（IMA）要求管理会计师必须保证质量成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：,满足内部顾客的要求；所有相关的质量成本衡量方法，包括财务和非财务的；调整衡量方法，以反映质量和经营挑战；利用新的衡量方法以适应变革需要；是否简单易行，是否容易监控；向客户和管理者提供快速、及时的反馈；强化改善，而非仅仅是强化监控；鼓励和鞭策小组成员向更高得质量收益努力,质量成本分析报告,定义质 量 成 本 报 告是质量管理部门和财务部门对上期质量成本管理活动或某一典型事件进行调查、分析、建议的书面材料。质量管理部门应定期向领导提供质量成本报告，使之对质量成本进行监控并与其他经济指标，如总产值、销售额、利润联系起来考虑，以便：,评价质量管理的适用性和有效性发现需要注意的方面确定质量和质量成本的目标,报告内容,依据质量成本统计、核算结果，计算适当的分析比例，进行质量成本水平分析和质量成本对比分析，并提出相应的分析结果分析并提出影响质量成本的关键因素，确定改进措施提出对典型事件的具体分析结果,质量成本报告格式有图表式、表格式、叙述式和综合式四种形式报告提出单位应依据实际情况和报送部门级别，确定质量成本分析报告的格式和频次以及报告的内容,质量成本比较基数,劳动基数总劳动、直接劳动和外加劳动；-成本基数,-,车间成本、运行成本或总材料和劳动成本,销售基数,-,已记帐的销售净额或产品和服务的销售额,数量基数-已生产的产品件数、完成服务数或产出量,你知道生产中每投入100元，内部损失成本为15元吗？,你知道材料采购中每投入100元，要花2元用于进料检验吗？,客客户关系,沟沟通,最最终,使使用者,2._,3._,项项目,团团队,个个人,利利润,持持续,改改进,削减PONC十步骤,通终用者,1._1._2._3._,目队人,设定方向,和目标,描绘过程,收集数据,建立PONC,表盘,得看法,会进行排序,进行集中取 对问题和机 分析原因,案,选择实施方 计划的影响,销售_减 _润,续进,户关系,产品 服务,定义与衡量,分析与改进,监控与管理,行动和结果,Month1,Month2,Month3,Month4,Month5,Month6,1,2,3,4,6,8,9,10,5重复进行,原因和后果,7变化与控制,步骤,1,2,3,步骤展开阶段1：定义与衡量,1.1.设定方向和目标,2.2.描绘过程、收集数据,3.3.收立PONC表盘阶段2：分析与改进,4.4.头脑风暴：选择关键问题,5.5.问题与机会的优先项排序6.6.成本动因分析与问题解析7.7.选择实施方案阶段3：监督与管理8.8.关注计划的预期影响,9.9.行动与结果10.持续的改进,准确性全面性,质量管理质量与财务,35个月510个月,指标考核,牵头部门,持续时间,展开项目,阶段,分析与改进监督与管理,阶段2阶段3,真实性,质量与财务,23个月,定义与衡量,阶段1,8D方法问题分析和解决方法的利器,D0：为8D过程做准备D1：组建团队D2：描述问题,D3：实施临时性遏制措施,D4：确定和验证根本原因和遗漏点D5：确定永久性纠正措施,D6：实施和验证永久性纠正措施D7：问题预防系统,D8：表彰团队及个人贡献,六西格玛MOTOROLA 和GE 的秘密武器,M,C,I,A,D,如何保证质量成本管理的成功？,People：,没有引起最高管理层注意，将其纳入企业战略规划中员工没有形成”第一次就做对”质量价值观和意识,Process：,主要由质量人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触缺乏有效和系统的质量成本核算体系缺乏质量成本改进的有效工具和方法,Profit：,没有形成用金钱说话的氛围，指数或者百分率隐藏了很多问题，大家熟视无睹质量成本的衡量没有和绩效考核指标挂钩，绩效考核指标没有和战略经营目标强相连,结论：3P解决方案模型是质量成本管理成功的基础,