组织行为学演示稿(七 领导).ppt

第八章 领 导,韦尔奇谈领导,韦尔奇作为20世纪最成功也是最伟大的企业家，在他4月25日退休告别演讲中，对他20年的管理智慧做了盘点，这对我们认识什么是“领导”会有很多启示。给股东丰厚的回报“你们当中那些持有我们股票5年的，已经从你们的投资中得到了34%的回报；而那些从1980年就开始持有GE股票的人，也得到了每年23%的回报。”钟情于变化 GE从来把变化看成是机会，迎接挑战、把握未来。,主动创造 GE是市场的领导者，它们彼此分享、彼此学习，共同追求着主动创造，它们强烈地认同着共同的价值观。一个主动创造就是生产性服务(Product Service)。GE的营业收入70%来自服务，而20年前这个比例只有15%。最新的一个主动创造是数字化。现在在GE的动力系统部门只不过进行了三次循环，已经改变了经营方式。“E出售(E-sell)”：通过互联网推销产品，2000年在网上销售了80亿美元，2001年将达到200亿美元；“E购买(E-buy)”：建立全球的供应商网络，2000年是60亿元，2001年将达160亿元；“E制造(E-make)”：让互联网在内部流程和预见巨大商业机会上发挥巨大作用，改变传统的生产经营模式，满足顾客不断增长的需求。仅今年就能够在经营中控制10亿美元的支出。,GE的价值观,“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界上任何一个机构的原因。”正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是最重要的一个。变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说不上成功。,拥有最优秀的人才,如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的“核心要素”。我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才-它们总是发展自我，希望作得更好。这就我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚。在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端(top)的20%，中端(middle)的70%和下端(bottom)的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。,永远自信,一个立志成就事业、而且充满挑战的企业，应该通过成功给自己员工以自信。一个由充满自信的人组成的公司也会给他的员工传达清楚的信息：他们要快速地、坚定地抓住每一个机会。痛恨官僚主义 创造“无边界行为”。即保持一些小公司性格。突破或干脆忽略那些人为的障碍，例如功能、阶层、地理位置、种族或者任何有碍于长期获得最佳创意的障碍。无边界行动只有在自信统治的地方才能出现。,建立学习型的GE,一个高度智慧的、好奇心无边的公司，它在全球范围内倘佯，寻找最优秀的人才，培养他们永远学习、永远成长、永远寻找更好的创意和更好发展道路的欲望。至于我自己，近10年来我所搜寻的最大创意就是要找一个名字，来代替我成为这个公司的董事长。(选拔和培养接班人；及时而顺利地完成权力移交；保证公司最重要和最有价值的文化传递下去，这是领导者不可推卸的责任。而韦尔奇无疑是非常成功的),问题：什么是领导？你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？,一、什么是领导？,传统观点：领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领部属实现组织的目标。现代观点：领导是一种引导和影响一个群体实现组织目标的能力；是影响一个群体实现特定目标的行为过程。伯恩斯：“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。约翰科特：好的领导应能“鼓励人们朝着真正能给他们带来长期最大利益的方向努力，而不至于把人们引向绝境。好的领导不会浪费他们的稀缺资源，也不会造成人性的阴暗面。”,领导的本质就是两点：一是引导-指出方向；二是影响-有效激励下属。提出一个该怎么做的设想 为实述目标，做出一种战略安排 建立一个有效的资源协作体系 有一群士气高昂的核心成员队伍,二、领导与管理的区别 管理职能比领导更宽泛；管理是一种技术，领导更象一种艺术；领导是做正确的事情，管理是正确地做事情；领导重在影响和引导，管理重在控制和协作；领导和管理都需要决策，但管理主要是常规决策，而领导更多是非常规决策。,约翰.P.科特:组织所面临的真正难题在于如何将强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相互制衡。,管理是用于应付复杂性的。管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展：即大型组织出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂组织必将趋于一团糟，进而危及到他们的生存。领导则是相对于变革而言的。领导之所以变得如此重要，部分原因在于，当今的经济更加富于竞争性，更加趋于变化不定。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。一个人不能同时既管理又是领导。,不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；确保上述人员做其应该做的事。,管 理计划、预算、目标路径选择、方法分配资源设计组织结构和人员配备实现合理分工通过授权和沟通实现协作通过监督和控制确保既定计划目标的实现,领 导确定组织的方向和目标制定规划（通常是较久远的未来）为实现目标和规划而明确变革战略与那些能理解其规划并致力实现其规划的、能够“结盟”的人进行沟通通过鼓舞和激励去激发人本能的、但常常是被忽略的需要、价值观和情感，以确保人们沿着正确的方向前进,领导者的角色明茨伯格：管理者的10种角色：人际角色 1)头目人物 2)领导者 3)联络者 信息传递角色 4)监控者 5)传播者 6)发言人 决策角色 7)创业者 8)混乱处理者 9)资源分配者 10)谈判者,三、领导的作用,1.权力的来源 奖赏权力 惩罚权力 法理权力 专家力量 领导魅力,2.权力与权威,权力：政治上的强制力量，职权范围内的支配力量。权威：使人信从的力量和威望。权力是一种法定的指挥他人的权力，以其正式的职务和对事务的控制为基础，是法理上的。权威是一种双方认可的关系。,权力大小与职位有关，但不完全等同：l强烈的权力欲，努力追求权力(愿意干事)；l行使权力的能力，承担责任的大小(干事的能力)；l 上级的授权(可以干事)。权力的基础是“依赖”可信度是衡量领导影响力的一个重要量度。,3.领导与被领导者之间的关系,领导者与追随者之间的关系 领导者与组织环境的关系 受组织章程和制度的制约 受组织目标的制约 受环境、条件、资源的制约 受组织内部体制和运行机制的制约 受社会舆论、伦理道德规范、风俗时尚的 制约,四、领导的理论,领导理论大体可分为三大类：素质论、行为论、环境论。素质论认为：能否成为一个领导者，很大程度上取决于是否具备领导者的素质。行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者。环境论认为：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。,3.1 素质理论,早期的素质理论认为，领导者的素质是与生俱来的。实际上成功领导者差异极大。作为领导者有一些共同的素质，比如管理能力、职业成就感、自我激励、自信心、人际能力、对权力的追求等 素质论后期的研究发生一些变化，认为领导者通过后天发展和学习是可以培养的。如西点军校就强调是培养领导者的。,美日企业对领导者的素质要求,日 本使命感 决策思维能力责任感 规划能力依赖性 判断能力积极性 创造能力忠诚性 洞察能力进取心 劝说能力忍耐性 对人理解能力公平性 解决问题能力热情 培养下级能力勇气 调动积极性能力,美 国 合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德超人,我国对企业领导者的素质要求,组织能力和决策能力责任感、事业心和进取心求知欲和创新精神知人善任、开发人才、合作精神一定的专业知识和知识广度敏锐的观察能力和全局思考能力大公无私、品德端正应变能力和分析、解决问题的能力处理人际关系能力适应环境、协调和平衡各种关系的能力,领导者应具备哪些品质？,值得信赖 几乎所以的研究者都把值得信赖看作是领导者应具备的品质之首。值得信赖就是行动上的正直；一个想当领导的人应该永远说真话，如果没有其他原因的话，至少说真话是最容易的；诚挚是赢得良好信任的助推器，是通向领导的入场券。,公正 办事不公正对领导者来说是特别严重的问题；公正包括：公平、没有偏见、公正无私、不感情用事、客观、实事求是等。谦逊的举止 倾听意见 在各项领导技巧中，倾听意见是最有价值的，也是最不为人所认识的技能之一。心胸宽广 对人要敏锐,对形势要敏锐 进取、进取、进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性与适应性 稳妥而及时的决策能力 激励下属的能力 紧迫感,3.2 行为理论,行为理论试图从领导的工作行为本身来说明领导的有效性。它关心两个基本问题：领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么？领导是怎样或以什么方式来领导群体的？,1、领导行为四分图,低结构高关怀,低结构低关怀,高结构高关怀,高结构低关怀,低 生产导向 高,高关系导向低,2、布莱克、莫顿的“管理方格模式”,1.9,1.1,5.5,9.1,9.9,对生产的关心,对人的关心,1.1 贫乏的管理(虚弱型)9.1 权威和服从(任务型)1.9 乡村俱乐部管理(关系型)5.5 组织人管理(中庸型)9.9 合作管理(团队型),3、利克特的领导系统模式,专权独裁型领导 温和独裁型领导 协商式领导 参与民主式领导 利克特理论的核心是领导行为的差别取决于其决策的方式及下属的参与程度,3.3 情境理论(领导权变理论),情境理论又称领导权变理论，主要探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效之间的关系，认为在不同情境下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。领导行为连带模式菲德勒的“有效领导权变理论”途径-目标模式领导的生命周期理论,1、坦南鲍姆“领导行为连续带模式”,管理者运用职权的程度,下属享有自主权的程度,以管理者为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,2、菲德勒的“领导权变理论”,关系型,任务型,高,低,LPC,上下级关系 好 不好,任务性结构 高 低 高 低,职务权力 大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,有利 情境 不利,菲德勒权变领导理论要义,不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，各种领导风格在对应的不同情境中最有效 诊断领导风格的独特指标-LPC(最不愿与之共事的同事)领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么改变领导领导情境有利性确定：(1)上下级关系(2)任务结构(3)职位权力,3、伊万斯的“途径-目标模式”,主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达成目标的方法或途径的认识和理解。要求领导者：a.阐明对下属工作任务的要求；b.帮助下属排除实现目标的障碍，使其顺利达成目标，在工作过程中给予下属多种满意的机会。“高工作、高关系”的组合不一定是最有效的领导方式，还应考虑环境因素：(1)指令型(2)支持型(3)参与型(4)成就型,4、赫西和布兰查德的“领导生命周期理论”,低 任务行为(指导行为)高,高关系行为低,M4 M3 M2 M1,有能力并愿意,有能力但不愿意,没能力但愿意,没能力且不愿意,不成熟,成熟,下属的成熟度,S3,S4,S2,S1,高工作高关系,高工作低关系,低工作低关系,低工作高关系,领导生命周期理论要义,随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：高工作低关系 高工作高关系 高关系低工作 低工作低关系第一象限：命令型(S1)。高工作低关系，适用低成熟度下属；第二象限：说服型(S2)。高工作高关系，适用于较不成熟的下属；第三象限：参与型(S3)。高关系低工作，适用于比较成熟的下属；第四象限：授权型(S4)。低工作低关系，适用于成熟度高的下属,成功和有效的领导者的一些共同特点：,-丰富的行业和企业知识-在公司和行业中有深厚的人际关系-良好的信誉和工作记录-卓越的能力和技能-正确的个人价值观-高昂的工作热情和进取精神-勇于承担责任和善于沟通-有效地激励和引导下属,