目标管理与操作流程.ppt

第三讲 目标管理与计划执行,凡事预则立，不预则废,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解！-美国潜能大师：伯恩崔西,目标的重要性,企业现象一瞥,厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们制订的计划：生产部，产值3000万，销售部，销售4000万？这1000万天上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？”生产部：“我们没有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！”销售部：“我们也是！”所有下属：“我们不知道以谁为准！”经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？”厂长：“这个，这个”,目标管理对经理人的困惑,一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动四：要随时查看工作的进展情况，很累五：工作业绩无法准确评估六：目标变来变去,一、什么是目标管理,组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。Management By ObjectivesMBO,目标管理的作用,提示目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据,二、目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致,四、目标管理的原则,SMART 原 则,Specific（明确的）Measurable(可测量的）Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间期限的）,SMART 原 则,做公司高管优秀的经理人成为有钱人拥有自己的公司降低成本争取明年有较大的改善拥有一个美好的明天,以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。其共同特征：模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。这些都是目的，但不是目标。,为什么没有好目标？,目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征,举例：,目的：节流开源目标：2011年下半年行政费用比上半年下降15%,定量目标和定性目标的问题,1.定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，,定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到,2.定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，,定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）,注意：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准,案例：,人力资源部经理的目标是：2011年6月以前制定出公司新的考核制度。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！,定性与定量,关于“接转电话”一项，我们应该制定什么样的工作规范？第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便,根据SMART原则，我们对以下工作目标进行评价,五、目 标 体 系 图,公司目标,A部,a12,a11,a13,B部,C部,企业目标与计划的时间,企业使命,3-5年总体战略目标与计划,2011年度目标与计划,2011年度各部门目标与计划,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月 2月 3月,4月 5月 6月,7月 8月 9月,10月 11月 12月,星期 1 2 3 4,星期 1 2 3 4,星期 1 2 3 4,星期 1 2 3 4,目标分解的标准,企业目标与计划的分解结果,千斤重担人人挑、人人肩上有指标！,目标分解流程图,上司,本人,部属,上司目标,具体措施,本人目标,具体措施,细分,部属目标,具体措施,细分,转化,转化,修改后定稿，建立目标体系图,主管协助部属设定目标的步骤,为下级制定目标时遇到的阻力,分解目标的沟通要点,充分了解双方的期望,整体目标,以肯定态度、多次沟通，共同为达成总目标而努力,尊重部属而非权威任意命令,少说多听妙问,分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题,激励挑战高标准,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步,制订符合SMART原则的目标第二步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略 第四步,列出实现目标所需要的条件和资源第五步,列出为达成目标所必需的合作对象第六步,确定目标完成的日期第七步,将目标书面体系化 第八步,六、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,2、目标检讨部分,备注,完成比例,未完情况,未完原因,改进措施,从目标到计划计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署,七、计划执行,一：没有弹性或备选方案。二：没充分考虑条件（人员、资源和时间等）不符合实际，不注重计划的可操作性。三：制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素。四：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。五：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作进行沟通。,制定计划常见的错误,好计划的特征,详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？）完整（避免行动之中造成脱节）符合实际（以现有人员、资源、时间可以做得到的）有弹性，（能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会）列出优先顺序（使行动成员都能了解什么事情是最重要的或一定要做到的）衡量计划成功的标准；事先同合作部门进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。,制订一份周全的行动计划本阶段你要明确8个问题。这六个问题简称为5W2H1S为何制定此计划？（Why?）计划的目标是什么？（What?）何处执行此计划？（Where?）何时执行此计划？（When?）何人执行此计划（Who?）如何执行此计划（How?）要多大代价(How much)有无注意事项?(Safety),制定日计划五个步骤,1、列出工作任务2、估计工作需要的时间3、预留机动时间给意外的工作4、决定优先顺序5、事后的检查、评估！,行动方案,最后，目标管理中的控制问题。我们来看海尔集团的日清表，这是自我管理的有效策略。,日清表,姓名：部门：年月日,八、目标评估,执行者本人内外部客户执行者上司职能部门,结果的评价过程的评价执行者的评价,日常评估定期评估,一 由谁来评估,二 评估什么,三 什么时间评估,A（工作结束，或进展到某种程度时）B（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）,1绩效高低？成果满意否？偏差？2目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？3针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等,举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度,计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励,视窗：,时间管理问题,时间浪费分析表（1）,时间浪费分析表（2）,时间浪费分析表（3）,区分优先工作,完善：,有清晰的目标,知道自己在做什么和要做什么 分辨事情的先后次序 知道自己是否朝着目标前进 选择做对的事,而不是说只念着把事情做对 讲求效率,以最少的资源追求最大的成效 计划每天,每周,每年要做的事情 估计需要完成时间,并编排时间表行事,