生产运作管理全套课件(同喜自行车业-华广版).ppt

,生产与运作战略,2,生产与运作管理概述,设施布置,4,设施选址,项目管理,7,物料需求计划,库存控制,9,质量管理,生产计划,精益生产方式,生产与运作管理课程目录,同喜自行车业,主要参考书目,现代生产管理学（潘家轺 曹德弼）现代生产与运作管理（陈志祥）生产与运作管理（冯根尧）生产与运作管理（刘丽文）MBA运作管理（孔庆善等）生产与运作管理制造与服务（蔡斯等）运营管理（第三版）（麦克莱恩等）,本章结构,生产与运作管理的内容,4,生产与运作的内涵界定,1,生产与运作管理的学科特点,2,生产与运作管理的发展演变,3,一、生产概念的演化,生产概念的扩展过去仅指物质资料的生产活动，即称为Production。服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。提供劳务的活动则称为 Operations，即运作。,顾客需求层级,该有的都有！,就是.,对!对!对!这就是我要的,哇!帅呆了!连这个也做得到!,基本的需求(Basic),期望的需求(Expects),未说出的需求(Unspoken),惊喜的需求(Exciters),对生产概念的新认识,“一切创造财富的活动都是生产。”系统观：生产运作系统是一个人机复合系统，一个动 态开放系统。生产的系统观体现在生产运作管理的全局性、协同性和层次性；集成观：生产是人员、技术、管理的综合集成，只有集成才能发挥优势，实现最佳配置；信息观：生产运作过程是一个信息采集、加工、转化和传递的过程；服务观：现代生产观念强化了组织内部部门之间的服务关系，制造过程就是一个服务过程。,从职能的角度认识生产运作,典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。,财务,营销,生产与运作,生产与运作职能的实质,生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。,转换由于生产运作系统中的 5个P 而成为可能：,人员（People）工厂（Plants）部件（Parts）制程（Processes）计划与控制（Planning and control）,转换过程,实物、有形变换例如制造位置、地点变化例如运输所有权变化例如零售时间变化例如仓储心理、生理变化例如医疗信息传递例如电子通讯,不同组织的转换过程分析,从价值活动的角度认识生产与运作,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。波特所提出的价值链理论将企业的价值活动划分为两大类九项活动，一类是基础性活动，一类是支持性活动。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。,支持性活动,基础性活动,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,进货 物流,运营生产,发货物流,市场&销售,服务,MARGIN,MARGIN,制造性企业典型的价值活动,推销货物销售促销,运作经理,工程,广告,销售,维护,新设备设备更新，交流设计,财务,会计,销售(交通),航班支持,静态维 护，食物和杂货 店,航班间的信息沟通,预定进度,直接邮件，报纸期刊，广播电视,现金控制，新的融资方式，外汇,收益总账,地面运作维护,飞行运作维护,交通管理维护,财务管理维护,制造性企业,航空公司,生产与运作管理的概念,生产管理（Production Management)：是指制造业生产领域的管理。运作管理（Operations Management）：是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。生产与运作管理（Production and Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。,二、生产与运作管理的学科特征,生产与运作管理是研究如何以更高的效率达到更好的效果，从而获得成功的学问。现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利组织。服务业与制造业在很多方面是有差别的，如下页表所示。事实上，每个企业都需要从事服务性的业务，因而需要服务性运作。也就是说制造业企业中同样进行着具有服务性特征的生产与运作管理，而其这些业务也可能发生在运作部门，只不过其顾客是企业的内部顾客。,服务业与制造业的比较,有形 无形,高 低,高 低,低 高,资本密集 劳动力密集,低 高,增加批量 多店作业,易于度量 不易度量,三、生产与运作管理的发展演变,四、生产与运作管理的内容,生产与运作系统的设计生产与运作系统的运行生产与运作系统的维护生产与运作系统的评价与改进,生产与运作系统,生产与运作系统的构建,生产与运作系统的含义：是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。生产与运作系统的特征：是多功能的综合系统是劳动过程和价值增值过程的统一是物质系统和管理系统的结合,生产与运作系统构成：结构要素硬件要素：技术、设施、能力等，是物质基础非结构要素软件要素：人员、组织、计划等，是支持和保证两类要素的关系：硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。,生产与运作系统的构建,生产与运作系统结构,生产与运作系统结构,结构性要素决定系统结构，非结构性要素决定系统运行机制。结构性要素对系统起决定性作用。两类要素必须互相匹配，且要不断进行动态调整。,生产与运作管理的发展趋势,准时化生产方式在以丰田为首的日本企业的倡导下，准时生产方式作为制造思想的重大突破开始兴起并推广。全面质量管理费根堡姆、朱兰、戴明等质量管理专家在生产与运作管理领域引领了质量管理的潮流。业务流程再造业务流程再造强调革命性的变革，通过重新审视企业现有的所有流程，进而剔除无法为企业带来增值的环节，将使企业获得期望的绩效。供应链管理服务质量感知电子商务,生产与运作战略,2,生产与运作管理概述,设施布置,4,设施选址,项目管理,7,物料需求计划,库存控制,9,质量管理,生产计划,精益生产方式,生产与运作管理课程目录,本章结构,生产与运作战略,4,战略的含义与企业战略管理过程,1,企业经营战略的等级与层次,2,企业经营战略选择,3,世界级制造系统,5,一、对企业战略的几种定义,伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑）战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。,战略管理的过程-模型之一,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,二、企业经营战略层次,公司层次战略计划,关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略经营单位(SBU)分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会,关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法,功能(产品)层次战略计划,事业部层次战略计划,采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。,生产与运作战略 竞争战略技术战略 产品战略 生产与运作方式,企业经营战略,A事业部战略,B事业部战略,C事业部战略,营销战略,研发战略,财务战略,人力资源战略,三、企业经营战略选择,公司战略：专注单一领域 垂直一体化 水平一体化 多元化竞争战略：成本领先战略 差异化战略 集中战略职能战略：生产、营销、物料管理 研究开发等,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,仅强调差异化,(28%),差异化为主，,成本次之(51%),成本为主，差,异化次之(14%),仅强调成本领,导(3%),企业采用三种不同战略的比例,生产与运作的竞争力与重点,生产与运作竞争力重要来自：时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力生产与运作竞争的重点：成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标准,含义 是企业根据所选的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。特点 贡献性：对企业竞争优势的贡献 一致性：生产运作系统与企业战略的一致性 操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施,四、生产运作战略,生产运作战略的作用,生产运作战略对保证企业生产运作系统的有效性是至关重要的，生产运作战略作为职能级的战略，担负着支持部门（或产品)战略的作用，能够提供市场竞争优势的保障。,生产运作的竞争战略,基于成本的竞争战略基于质量的竞争战略基于时间的竞争战略基于灵活多变的竞争战略综合生产运作竞争战略,生产运作战略发展动向,工业发达国家与地区（竞争活跃）1、由高质量高功能，转变为强调交货及时交货 2、由强调硬件构成要素，转变为强调软性要素 3、生产运作管理由强调内向，转变为强调外向工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃）1、优先强调质量，其次强调交货 2、生产运作管理强调内向 3、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素,五、世界级制造系统(World Class Manufacturing),在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集成制造CIMS和源于日本的准时化生产JIT。世界级制造系统（WCM）的核心：“顾客与质量”WCM的主要特征：1、无缺陷的全面质量管理新技术 2、准时制生产方式 3、充分授权的员工自主管理 4、满足用户要求的高度制造系统柔性,世界级制造系统的框架,绩效评定,制造战略,运作能力,顾客 与质量,生产 技术,组织系统,人力资源,管理方式,案例：五大冲突困扰青岛啤酒,青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年品牌，从94年到03年，通过一系列兼并扩张，实现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：低成本战略与领导者战略战略理念与战略执行归核化与多元化内涵式扩张与外延式扩张零和博弈与竟和统一 青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？,Thank You!,生产与运作战略,2,生产与运作管理概述,设施布置,4,设施选址,项目管理,7,物料需求计划,库存控制,9,质量管理,生产计划,精益生产方式,生产与运作管理课程目录,本章结构,服务业及全球选址,4,设施选址的概念与重要性,1,设施选址的动因,2,设施选址的影响因素,3,设施选址的方法,5,一、设施选址的概念,运用科学的方法决定设施的位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效经济地达到企业的经营目的。它包括选址与定位两个层面的内容。,设施选址的重要性,1、长期责任2、影响诸多方面 投资 运作成本 税收 员工 对设施建成后的设施布置以及投产后的生产经营费用、产品、服务质量以及成本都有极大而长久的影响。,设施选址的重要性,特别是随着经济全球化的发展,选址问题更受到人们的重视。因为全球化的一个重要特征是制造活动从集中式到分布式的转变，人们面对的不再是一个单一的工厂选址，而是由不同工厂及市场构成的制造网络的选址问题。,多工厂制造策略,产品工厂策略 某一产品的全部都在独立的工厂里制造，每个工厂向整个市场供给该产品。（可广泛分布也可集中）市场区域工厂策略 不同工厂服务于特定地理区域的市场。（运作成本高但运输成本低）工序工厂策略 不同工厂侧重于生产流程的不同工序。,MCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击,在1991年，MCI通信公司决定把其拥有4000名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员51的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。失败原因：1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同种族的工程师；2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神；3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；4、在当地招聘专业人员过于昂贵；4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。,二、设施选址的动因,服务业将区位看作市场战略的一部分，寻求将有助于他们扩大市场的区位。(银行)一个组织即使扩充现有地点也无法满足需求增长为改善而增加新地点（一家固体饮料企业的例子）一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决策市场变动或某一地区经营费用高,例：云南白药公司,企业内部地域结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制都会产生影响。,设施选址的难度,选址因素相互矛盾不同因素的相对重要性很难确定和度量不同决策部门利益不同，追求目标不同判别的标准会变化,案例：怒江水电开发规划,云南怒江傈僳族自治州规划开发怒江，在怒江沿江760公里河段内修建16个梯形电站。此举引起各界极大关注：正方；水力资源是怒江沿江地区最可利用的水电是清洁能源；可使沿江人民脱贫致富反方：怒江是目前我国生态保存较好的，为数不多的几条大江大河，水电开发会导致生态的破坏；怒江沿江是地震和泥石流的高发区，会对坝址造成损害；建坝后，老百姓到底有多少实惠，还不得而知,三、设施选址的影响因素,选择地区时的主要影响因素区域因素原材料的位置市场的位置劳动力因素社区因素其他选择具体位置时的影响因素土地设施环境交通法律,区域因素,原材料的位置：邻近程度、运输的方式和成本，可获取的数量市场的位置：邻近程度、销售数量，目标市场，交易管理及限制劳动力因素：可得性，员工年龄分布，工作态度，有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律等能源因素其他因素气候税收,原材料的位置,企业距原材料产地很近是出于三个主要原因：必要性 采矿业、农场、林业、渔业易损坏性 新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产品加工、烘烤行业运输成本 铝精炼、造纸业,市场的位置,盈利性组织通常会选择驻扎在它们作为竞争战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要他们服务的用户附近。零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客；零售运作的竞争压力；有些公司引起产品的易腐烂性而必须紧挨市场；因需要与顾客保持紧密的联系；36524政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区,麦当劳的选址策略,1、针对目标消费群 麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。2、着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求20年不变。3、讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。4、不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。5、优势互动 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。,1、市场调查和资料信息收集 包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。2、对不同商圈中的物业进行评估 包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。3、投资回报与风险评估 商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。,麦当劳的选址步骤,麦当劳的商圈调查,1、确定商圈范围 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以12公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟。2、分析商圈特征餐厅所在社区的总人口、家庭数；餐厅所在社区的学校数、事业单位数；构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等）；餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；有无大型公寓或新村；商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等3、抽样统计：取得基准数据，以确定顾客的准确数字 4、实地调查：针对顾客的商情调查 一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。,肯德基的选址心经,一、商圈的划分与选择 1划分商圈 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分。2选择商圈 在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。二、聚客点的测算与选择 三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。,劳动力因素,主要的劳动力因素有：劳动力的成本：对劳动密集型行业非常重要 可得性未来雇员的技能：技术工人工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可能因地而异搬迁对雇员的影响,其他因素,气候 寒冷的冬天使有些公司考虑搬到更暖和的地方税收 某些地区的商业税、个人所得税会降低这里对正在选址公司的吸引力能源 有些公司被吸引到国外是因其附近煤、原油等资源丰富语言与文化,社区因素,生活质量：学校，购物，住房，交通，娱乐，生活费用服务：医疗，消防，治安态度：积极消极税收：国家地区，直接间接环保法规：国家地方公共设施：成本及可用性发展前景：发行债券，税收减免，低息贷款,与地点相关的因素,土壤条件、荷载力土地费用将来扩展的空间现有设施和排水能力停车场交通：类型环境法律,设施选址的程序,应考虑的相应因素1,步骤1：选择国家/地区,选择方法与标准,步骤2：选择省份,步骤3：选择城市,步骤4：选择社区,步骤5：选择具体位置,应考虑的相应因素2,应考虑的相应因素3,应考虑的相应因素4,应考虑的相应因素5,选择方法与标准,选择方法与标准,选择方法与标准,选择方法与标准,四、服务业及全球选址选址,服务业选址重点考虑的因素方便顾客交通流量便利的公交全球选址重点考虑的因素WTO影响准时制生产信息技术发展,沃尔玛的选址策略,选择经济发达的城镇 沃尔玛目前在中国共开设了45 家购物广场、3 家山姆会员店和2家社区店。除广东省外，沃尔玛购物广场均设在直辖市、省会城市和热门旅游城市。连锁发展计划独立调整门店选择城乡结合部 沃尔玛的山姆会员店（以中小零售店和居民为目标市场）设在石景山区，居民收入为中高档水平，该店位于两条交通干道阜石路和石景山路之间，在交通上可以辐射到北边的海淀区。,大型商场、超市选址因素,拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值人口聚居情况。未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度市政建设状况。交通便利程度商圈的特点及范围场地内部及周围环境,国美选址中的问题,选址过程缺少商圈分析 国美在一级市场的选址过程中,通常都是挤入竞争对手已寻好的商圈,以节省自己的选址费用,并利用“扎堆效应”带来的商气和客流。评价体系不健全 宝鸡店 北京王府井店选址流程规范性差 总部选址人员分布选址人员选址评估委员会,日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上,一个日本汽车协会宣称，到1994年1月财政年度结束时，超过180万辆汽车是日本汽车制造商在美国生产的，而日本出口到美国的汽车是150万辆。日本已在美国的压力之下，更多地在美国生产汽车，同时雇佣更多的美国劳动力和利用美国零件。日本汽车在美国生产，使用美国的劳动力已经成为一种趋势。但是有人指出，日本汽车协会所作的统计忽略了在日本汽车中美国生产的零部件很低。另一个趋势是准时生产技术促使供应商和消费者毗邻而居。廉价的劳动力因素相比变得不那么重要了。,美国的新型加工工作不在工厂里完成,日本汽车制造商带来的美国工业复兴并没有推动美国工厂工作机会的增加，相反新的工厂模式对工人的需求减少了，然而其制造业产出却保持稳定。随着这些工厂工作的减少，由制造业推动的新经济部门出现了，如计算机软件、机器人制造和服务行业等，从而在制造业就业机会减少的同时，增加了新的就业机会。知识技巧含量高的支柱性产业，组成了制造业的第二极。,影响海外选址的因素,设施选址的方法,3,1,线性规划运输模型,2,因素评分法,4,量本利分析法,重心法,量本利分析法,步骤：（1）确定每一被选地点的固定成本和可变成本（2）在同一张图表上绘出各地点的总成本线（3）确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高这种方法需要建立以下几点假设,假 设,产出在一定范围时，固定成本不变；可变成本与一定范围内的产出成正比；所需的产出水平能近似估计；只包括一种产品；在成本分析中，要计算每一地点的总成本：总成本=FC+VCQ,举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本,在一张图上绘出各地点的总成本线指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？,a.绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年10000个单位）。计算在这个水平上每个地点总成本线,绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为10000个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。,D,B,C,A,B superior,C superior,A superior,b.图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的区间。请注意D地从未优于其它任何一地。因此可以从B线和C线的交点以及A线和C线交点所得到的产出水平求出确切的区间。为了得到这点，使他们的总成本公式相等，求Q，即得到他们最优产出水平的界限。,对于B和C来说：(B)(C)100000+30Q=150000+20Q解之，Q=5000 单位/年对于C和A来说：(C)(A)150000+20Q=250000+11Q解之，Q=11111 单位/年,C.从这张图中你可看出，每年产出8000单位，地点C的成本总额最低。,线性规划运输模型,如果商品从不同的发出点运输到不同的接收点，并且在整个体系中增加了新地点时，公司应该对运输作独立分析。在这种情况下，运输线性规划模型非常有用。如果有一个新地点增加到现有体系中时，就必须用特别的算法来测定最小的运输成本。这种模型被用来分析各种配置方案，它能显示各个方案的最小成本 例题：某公司现有3个工厂，A、B、C，它们在3个不同的城市。有2个仓库P和Q，它们位于不同的城市，每个仓库每月需供应市场2100吨产品。为了更好地为顾客服务，该公司决定在设置一个新仓库，经调查，X和Y两个点可见仓库。,总运输费用210015210012300241800980100,1800,2100,2100,300,300,总运输费用2100152100123002718001591800,1800,2100,2100,300,300,产品发运过程运输问题,某公司现有两个工厂A和B，3个仓库U、V、W，它们分别在不同的城市。公司为了求得发展，决定选择某个城市建一个新厂。现有两个被选厂址X、Y，各工厂生产能力、仓库需求及运费如下表：,总运输费用2200101400162001424001276000,2400,1400,2200,200,600,400,2400,1400,2200,200,600,400,总运输费用220010140016200142400864400,因素评分法,这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。步骤：A 选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等）B 赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是1.00C 给所有因素确定一个统一的数值范围（如0-100）D 给每一待选地点打分E 把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选地点的总分F 选择其中综合得分最高的地点,举例：一家摄影公司打算开张一家分店，下表是两个可供选择的地点的信息,地点2综合得分高，是更好的选择。,重 心 法,1.概念：这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成本降至最低的方法。这种方案包括利用地图显示目的地的位置。2.步骤：（1）画出显示目的地的地图（2）在地图上加上坐标系（3）标出重心,步骤一：显示目的地的地图,Map,目的地,步骤二：加上坐标系,步骤三：重心,两 种 情 况：,1、当运往各地的产品数量一样时=x/n=y/n2、当运往各地的商品数量不一样时=xQ/Q=yQ/Q,例1：求图中问题的重心坐标位置,假定从重心运往四个目的地的商品数量都是一样的,解：从图中可以得出目的地的坐标,因此,中心位置是(4.5,4),正好位于D3的西方,=x/n=18/4=4.5=y/n=16/4=4,例2：假定下图描述的问题中运往各地商品数量不一样，而是如下页所示，请确定重心位置：,因为运往各目的地的商品数量是不同的，因此必须用加权平均公式,所以，重心的坐标点大约是（3，3.7），这个点在D2点的南方,（3，3.7）,Thank You!,生产与运作战略,2,生产与运作管理概述,设施布置,4,设施选址,项目管理,7,物料需求计划,库存控制,9,质量管理,生产计划,精益生产方式,生产与运作管理课程目录,本章结构,生产运作系统设置的类型,4,生产与运作系统设置的概念,1,生产的类型,2,生产运作系统的过程组织,3,生产运作系统的时间组织,5,生产运作系统设置的方法,6,流水线的组织设计,7,一、生产与运作系统设置的概念,指在特定的设施范围内,对生产运作活动单元进行布置.系统设置的要求:基本要求:具有系统观点 具体要求:有利生产与服务 方便运输 节约用地 良好环境,影响生产运作系统设置的因素,产品结构和工艺(服务)特点产品专业化和工艺专业化生产运作的专业化与协作水平自制外协加工组织规模技术装备水平生产类型大量生产、成批生产、单件小批,1、生产类型的划分标志：按产品使用性能:通用、专用 按产品结构特征：复杂、简单 按生产工艺特征：流程型、加工装配型（离散型）按生产稳定性和重复程度：大量、成批、单件小批 按需求特点：存货型生产、订货型生产 服务型企业还可分为：有形产品生产和无形产品生产；顾客参与的生产与顾客不参与的生产；大量劳务密集服务、专业劳务密集服务、大量资本密集服务、专业资本密集服务,二、生产类型,二、生产类型,2、划分生产类型的定量方法 按工作地承担的工序数目确定 按工作地的负荷率确定 3、不同生产类型的管理特征及生产组织方式4、提高多品种小批量生产效率的途径 减少产品组件的变化：推行产品系列化、零部件标准化、通用化 提高生产运作系统的柔性：提高设备和设施的柔性、采用成组技术,三、生产运作系统过程的组织(1),生产运作系统过程的构成 1.按基本内容分:劳动过程、自然过程.2.按作用分:生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 3.基本生产过程构成：生产阶段工序,合理组织生产过程的要求 连续性：时间和空间的要求 比例性：产品生产的要求 均衡性：计划和控制的要求 适应性：市场的要求,三、生产运作系统过程的组织(2),四、生产运作系统设置的类型(生产运作单位的空间组织),对象专业化布置(产品原则):按加工对象组织工艺专业化布置:按生产运作的工艺特点组织混合原则:在工艺原则基础上,局部采用对象原则;在对象原则基础上,局部采用工艺原则.固定布置：加工对象流动，人员、设备等流动,工作区1,工作区2,工作区3,工作区1,原料顾客,制成品,材料和/或人工,材料和/或人工,材料和/或人工,材料和/或人工,工作流程,生产或服务流水线,1,2,4,3,1,1,1,1,5,1,工人,U型生产线,柔性的U型生产布置,缺点：操作者相互分开，没有机会相互交流工作,优点：操作者可以交换工作，可以增加或减少操作人数。操作者经过训练可以自动平衡不同的生产速度。,柔性的U型生产布置,缺点：操作者被包围起来，没有机会通过第三个操作者来提高产量。,优点：操作者可以互相帮助，可以通过第三个操作者来提高产量,柔性的U型生产布置,缺点：直线型生产线很难平衡,优点：5个操作者可以减为4个,柔性的U型生产布置,部门A,部门D,部门B,部门C,部门E,带有部门工作中心的典型工艺原则布置,成组技术规划是将不同的机器分成许多单元来生产具有相同形状和工艺要求的产品。其总目标是从工艺专业化类型的生产中获得产品规划的优点，其优点包括：,成组技术（单元式）规划,更好的人际关系。工人可组成小团体来完成整个作业。提高操作技能。在一个有限的生产周期内，工人只生产有限数量的部件，重复程度高，有利于工人快速学习和熟练掌握生产技能。减少在制品库存和物料运输。一个工作单元完成几个生产步骤，可以减少部件在整个车间的运输。缩短生产调整时间。加工产品的减少意味着工具种类的减少，可以加快工具更换的速度。,按照一般的步骤对零部件进行分组确定零部件组的主要物料流动类型，以此作为工艺规划或者调整的基础。将机器和工艺分组，组成不同的工作单元。对于无法分组的部件和设备都放在“剩余单元”中。,成组技术规划的开发步骤,原材料,磨床（M）,钻床（D）,碾床（G）,装配线,车床（L）,热处理（HT）,齿轮切削（GC）,基于零部件流动的路径矩阵,根据零部件组加工要求重新布置机器将它们分成工作单元,原材料,组装线,1号工作单元,M,D,HT,G,2号工作单元,M,D,GC,3号工作单元,L,M,HT,D,GC,4号工作单元,L,M,G,HT,五、生产运作系统的时间组织(零件在工序间的移动方式),顺次移动方式:T顺次=nt平行移动方式：T平行=t+（n-1）t最大平行顺次移动方式：T平顺=nt-(n-1)min(tj,tj+1),i=1,m,i=1,m,i=1,m,j=1,m-1,顺次移动方式示意图,nt2,nt1,nt3,nt4,180分,工序时间(分),平行移动方式示意图,t4,105分,工序时间(分),t1+t2+t3,(n-1)t3,平行顺次移动方式示意图,120分,工序时间(分),零售服务业的规划,零售服务业（如商店、银行和饭店）的规划目标是使企业每平方米空间的净利润实现最大化。Taco Bell饭店在1986年和1991年以后的两种规划方法反映了公司战略变化的行动要求，即快速生产和低价销售。,Taco Bell饭店,餐厅,汽车驶入区,冷却装置,食品储藏室,员工区,办公室,工作区,服务台,厨房,男洗手间,女洗手间,餐厅,汽车驶入区,冷却装置,食品储藏,员工区,工作区,服务台,厨房,女洗手间,男洗手间,顾客,办公室,1986年,19912004年,服务场景,服务场景是用来概括提供服务的环境以及这些环境是怎样影响顾客和雇员的。服务场景有三个组成部分：环境条件。如噪音等级、音乐、照明、温度和气味，会影响员工的表现，影响顾客对服务的满意度及其逗留的时间和消费情况。空间规划及其功能性。包括设计顾客走动的路径和货物分类。品牌、标志和装饰品。,商店入口,二级通道,二级通道,主通道,三级通道,商店入口,主通道,二级通道,三级通道,空间规划,路径设计：为顾客提供一条路径，使顾客最大程度地接触商品，并在这一路径上按照服务的需求顺序安排服务。流通规划与货物分类：人们在超级市场中购物倾向于以一种环形的方式购物。超市中，摆放在通道尽头的减价商品总是要比摆放在通道里的相同物品卖得快。付帐区和其他非销售区需要顾客排队等候服务，这些区域应当规划在上层或“死角”等不影响销售的地方。在百货商店中，离入口和展台最近的位置最有销售潜力。,六、生产运作系统设置的方法,总体布置方法 1.样片和模型布置法 2.相对关系布置法 考虑部门之间的相互密切程度。3.物料运量图法 考虑原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量。4.从至表法 考虑加工对象流动的流程图，据此绘制从至表并进行迭代。,（一）样片和模型布置法(Samples and Models),这种布置方法就是把工厂中的某一厂房或某一车间、工段内所需要布置的各种机器设备、通道和其他设施，按1/100的比例，用硬纸板剪成样片，按照应该占用的面积，适当地试布置在同一比例的建筑蓝图上。对于工厂总平面布置图和建筑物、构筑物样片可采用1/1000的比例。由于规模的不同，采用的比例可以适当放大和缩小。如果需要更形象化，可以采用适当比例的立体模型，使空间关系更加明显清楚。,（二）相对关系布置法,即着重从各部门之间相互关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法。,例如：一个小型工厂的生产、辅助、服务等八个部门的相互关系表图如下：,第一步：将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中,23,25,22,25,37,22,20,19,第二步将各方块切开，根据关系的密切程度和接近的必要性重新在平面上按A、E、I、O、U的顺序逐次排列,1、A级：1与2 5与2，3，4,1,2,3,5,4,2.E级：5与6，7，8,4,5,1,3,6,2,3.I级：1与5；6与7,8,7,4,5,1,6,3,2,第三步按各部门实际面积大小的比例，绘制工厂平面布置图,2材料室,3工具室,4机修组,1 总库,5生 产 车 间,8办公室,7食堂,6更衣室,（1）在选择布置方案时，首先要编制“某系统的各部门接近程度表”,（2）选取关系分数最高的部门（部门3）开始布置，再选出与他关系最密切的部门（部门4），可布置如下图。本例中布置用的样片为1000平方米，部门3为2000平方米，所以需用两块样片。,（3）找出与已选部门（如部门3和4）关系最密切的部门，按A、E、I、O、U的顺序来选。如果有两个或两个以上同样关系程度的部门则比较它们的关系分数，优先布置关系分数最高的部门。,按照上述原则，本例可按部门3，4，1，2，5的次序进行布置。布置部门1可以有三个方案。,（a）部门41 4分（b）部门41 4分（c）部门41 0分 部门31 5分 部门31 0分 部门31 5分 合计 9分 合计 4分 合计 5分 接着对方案进行记分，两部门靠在一起按相关图上的数码算分，不靠在一起算零分。上述部门1的三种布置方案中，以方案（a）得分最多，其他次之。实际上部门1还有其他一些布置方案，但都不如方案（a）好。,用同样的方法再布置部门2 和部门5，最后可得出如下图的结果：,（三）物料运量图法(Material Flow Chart),这种方法是按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量这两个方面来布置工厂的车间、设施和生产服务单位，并且编制物料流向图的方法。在该图上要标明物料的流向。例：某企业有六个生产单位，各生产单位的运输量为已知，编制物料运量表如下：,物料运量图,图例：2吨-1吨,为了得到更为直观和清晰的观点，可把以上物料运量用物料运量相关线图来表示：,各生产单位平面布置图,例如，生产小批量玩具的工厂中，有收发车间(1)、塑膜和冲压车间(2)、金属成形车间(3)、缝纫车间(4)和喷漆车间(7)负责生产，组装车间负责装配包括小型玩具组装(5)、大型玩具组装(6)和机械组装车间(8)。假设单位货物在相邻两车间的运输成本为1元，其间每增加一个车间就增加1元。下图为第一年车间之间的预计工作量。,车间之间的物料流动,1 2 3 4 5 6 7 8,12345678,1 3 5 7,2 4 6 8,160,80,现有工厂空间的大小如下图所示。假设我们要对8个车间的位置进行设计，以使相互间的物料运输成本最小。为了简化问题，假设所有车间占地面积相同（40米40米）