现代企业经营管理.ppt
2023/6/30,现代企业经营管理,主讲人：王 平 联系电话：E-mail：,2023/6/30,第2讲 战略企业成功的基石,中国企业与世界优秀企业之间的差距究竟在哪里？这是中国企业的管理之问。回答这一问题的三个层面：第一，支撑企业长期持续的根本动力是什么？第二，用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？第三，为什么要在否定与创新的基础上构建企业的发展战略？,2.1管理之问,2023/6/30,支撑企业长期持续的根本动力是什么,研究世界500强企业的发展史，发现一个惊人的现象：这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关。惠普：我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。福特公司：让每一个人都用得起汽车。亨利.福特说：我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家人一起分享上帝赐予我们的快乐时光那是，每一个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。,2023/6/30,支撑企业长期持续的根本动力是什么,思考：这种价值观下，福特的员工工作态度与积极性会有什么不同？摩托罗纳：要求所有员工在共同信念下工作，这个信念是短短的两句话：保持高尚的操守，对人永远的尊重。为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力？或者说作为他们力量的源泉？道理其实很简单：人具有灵魂，只有灵魂才能提供源源不断的力量，这，就是信念。金钱、权力、还是法律制度都不可能提供这种力量。,2023/6/30,支撑企业长期持续的根本动力是什么,结论一：如果企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先要获得源源不断的动力源核心价值理念，无源之水，必然枯竭。人性化的价值公理与商业化的赢利目的,看起来是一个很难调和的矛盾。一头是以赢利为目的的企业，另一头是人性化的社会利益和责任。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。有人说，只要有300的利润，连命都可以不要。在这样一个原理下，你去思考企业持续发展的过程，会得到什么启示呢？,2023/6/30,支撑企业长期持续的根本动力是什么,结论二：生长原理人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变回答如何将两者融为一体。不管是什么原因，人们对于被改变，或者说强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿地与你同行，并且创造性地完成目标，但是，你不能强迫我。,2023/6/30,支撑企业长期持续的根本动力是什么,错觉：认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。宁愿使用权力和金钱，而不愿使用理念。规律：权力和金钱是管理层专有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种平等的关系。的价值理念：我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利在这样一个价值理念前，与一个技术人员有什么区别？,2023/6/30,支撑企业长期持续的根本动力是什么,一个简单而深刻的道理：员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到。昙花一现的企业管理的错误逻辑：1）企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的所有不满都要用钱来平衡，你有多少钱来维持成本太高。2）员工服从的是权力结果必然是整个组织对权力的依附。昙花一现的企业管理共同特点：第一是特别强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚；第二就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。,2023/6/30,支撑企业长期持续的根本动力是什么,麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（）：许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。真正的问题是，管理者要怎样去致力于建立大家共同认可的价值体系和制度体系。企业所有的发展和壮大都是对规律遵从，即致力于建立大家共同认可的价值体系和制度体系的结果。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,四个基本问题：第一，凭什么凝聚人心（C1）？第二，凭什么来指导我们的业务发展（C2）？第三，凭什么获得竞争优势（C3）？第四，凭什么扩张业务（C4）？这四个问题称为“持续发展的战略底线问题”。如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都守不住，持续就不可能了（见表2-1）。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,4C战略框架,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,C1:凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，是对商业法则和价值公理的遵守过程。第一：建立企业的远景企业未来想成为什么样的公司？第二：你要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么？不仅要回答商业目标，还要回答人的目标人在企业获得的一种价值感。第三：是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,远景与核心价值观是“虚的”，回答了长远的目标与动力问题不变的“远景与核心”；战略目标是商业目标，是远景与核心价值的具体化，远景与核心价值观解决精神需求，战略目标解决商业需求。虚实结合是凝聚人心的关键拥有“远景与核心”的商业目标在持之以恒地坚持下更能获得成功长盛不衰。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,C2:凭什么来指导我们的业务发展？企业是要挣钱的。安排业务重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来，即如何持续挣钱？精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链形成完整的业务链。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,核心业务：直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。增长业务：目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。种子业务：目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,三层业务链的平衡管理与企业文化的挑战如果企业精心构造了三层业务链，则这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些企业比如海尔，联想等等优秀企业，它们的三层业务链是完整的，但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁荣这样一个基本问题？这是因为三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。联想杨元庆的处境：兼并IBM，人与文化对新业务产生排斥。海尔、格兰仕等中国企业面对很好的机遇，就是抓不住，不是他不想，而是他不能。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,C3：凭什么获得竞争优势？宏观上业务方向是否集中在核心业务，是不是处于竞争地位高的安全区；微观上对竞争的判断即从产品、区域、客户三个维度是否具有竞争优势。核心业务是企业竞争的主战场，战略规划的最基本要素，没有对核心业务的清醒认识，就没有真正的战略规划。贝恩咨询公司研究表明：从长远看，很少有公司能从他们的非核心业务中赚到钱。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,安全区：竞争地位高，对手进入壁垒高。获得比较竞争优势的三维底线指标：产品、地域、客户。产品维度：侧重哪些产品？目前结构是否合理？是否应该开发新产品？地域维度：地域分布是否合理？今后发展的重点区域在什么地方？客户维度：如何细分客户群？为客户提供的服务吸引力有多大？重点客户在哪里？共同点：有选择的只做一部分，集中精力在一点上比对手做得好。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,C4：凭什么扩张业务？核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。核心竞争力：团队中根深蒂固的一系列的技能、知识和经验的组合。核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；核心竞争力是人的能力而不是物或者可以继承的资产；核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,核心竞争力的标志：价值性：能够为客户创造价值。它的释放能够大大降低对手的竞争优势。外在资源优势获得比较竞争优势。核心竞争力获得持续竞争优势。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,战略转型：基于核心竞争力发展新业务拓展新领域，获得持续竞争优势。联想宣布进入房地产，如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们可以从战略上判断它进入的目的是完全为了挣一笔钱，否则你就要去发展核心竞争力支持你去做房地产，而这就叫转型。一切扩张如果不是基于核心竞争力，则注定会失败。生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪，三年之后惨败而归，因为它进去之后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争力。诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，在通信领域培养起核心竞争力，成为通信领域全球老大。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,衡量一个企业长盛不衰还是昙花一现的六个基本结论：如果远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展是不可能的。如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不是出在钱上，而是出在人上。首钢有钱可以做软件，但如果你用钢铁文化去做，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。三层的业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新性包容问题。,2023/6/30,用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现,如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。,2023/6/30,为什么要构建企业的发展战略？,问题：2月24日，苹果公司CEO库克对媒体发布一则新闻：苹果即将推出令人难以想象的产品。当提到苹果公司的时候，你脑子里面最基本的联想是什么？乔布斯？乔布斯特有的难以模仿的创新能力？改变世界咨询方式？改变数十亿人的生活方式？.创造价值理念下的企业发展战略。,2023/6/30,为什么要构建企业的发展战略？,人的行为机理：每个人实际上都是按照自己的想法去做事情，内心怎么想就怎么做，如果别人让你做的与你想得不一样，你的内心就会形成一种反抗。战略要解决的问题：团队思想一致，步调一致。高度一致的步调会使企业战斗力非常强。做战略，投资小，见效大。凭真本事竞争、规范化竞争环境中每个人的重要性将充分体现，集体的智慧使战略发挥作用。,2023/6/30,为什么要构建企业的发展战略？,中国企业存在的问题：在尚不成熟的市场环境中，对公司战略不屑一顾。以老板为驱动力的机会型发展。企业发展是老板一个人的事，员工是实施的工具，依靠个人获得繁荣。认为企业成败不是步调一致的问题，与员工无关，只要搞到批文，只要有领导的条子，只要有特殊关系，只要把握特殊资源，钱就来了，有无战略无所谓。转型期赚钱门路多，只要有钱赚，什么领域都可以做，关系就是竞争力。,2023/6/30,为什么要构建企业的发展战略？,案例：张瑞敏的“三只眼”：市场、企业、“宏观环境”；柳传志的“三句话”：定战略、建班子、带队伍战略指导下经理成长主要靠言传身教式的“带”技术官僚型企业家，把责任归结为“中国国情”体制。在世界500强企业背景下，“三只眼”、“三句话”只不过是小儿科而已。中国企业家对GE的敬佩是因为GE出了个“毛泽东”；如何学GE？“联系群众”、“转变作风”、“别人能，我为什么不能？”,2023/6/30,为什么要构建企业的发展战略？,启示：1）高明的企业管理者必须依靠制度、盈利模式和战略体系获得持续增长。没有战略的成功注定是暂时而短命的。2）企业战略的本质是在做优化。摩托罗拉在10年前、20年前、30年前都有自己的战略，仍然设置战略规划部门，规划摩托罗拉怎么从目前的状态向明天和后天发展，去思考如何获得持续的增长。3）企业管理者的首要任务是构建自己的发展战略。,2023/6/30,为什么要构建企业的发展战略？,思考题：假如你是杨元庆的咨询顾问，请你根据联想的业务发展实际，就联想的发展战略问题，给杨元庆提出不少于三点建议，要求800-1000字。,2023/6/30,2.2 战略管理,战略管理的五个任务 发展战略远景和使命；确立目标；设计战略蓝图；执行战略；评价业绩并及时进行调整；为什么战略管理是一个过程？谁是战略的执行者？谁是战略管理的受益者？术语。,2023/6/30,2.2战略管理,战略性思考：三大战略问题1.我们目前所处的位置?2.我们想要达到的目标?我们所处的商业领域和我们想达到的市场位置?目标顾客和顾客需求?我们想达到的成果?3.需要采取的措施是什么？,2023/6/30,2.2战略管理,什么是战略？在公司运作中，管理者所采取的竞争性举措和商业手段。管理“策略”：顾客满意；合理的目标市场定位；发挥竞争优势；取得最优表现.,2023/6/30,2.2战略管理,战略的必要性：积极促进公司业务的拓展；统一管理者和员工的行动，形成公司发展策略。有能力执行一个很好的战略是 组织成功的一个有效的处方和卓越管理的最好的实验!,2023/6/30,2.2战略管理,战略管理的五个任务：,2023/6/30,发展一个远景和使命：首要任务,战略思考着眼于：公司未来的业务组成公司的发展方向任务是勾画公司未来的蓝图决定公司未来的市场位置提供长远导向 创造公司伟大形象,发展一个远景和使命：首要任务,使命与战略远景：使命主要阐述目前的业务活动 公司目前的业务-公司目前满足的客户需求战略远景关注的是企业长远的业务发展道路 公司想成为什么样的企业满足顾客的潜在需求,发展一个远景和使命：首要任务,战略远景是公司未来的长远规划 发展一个战略远景确立公司的发展方向 确立公司的商业地位 确立公司的规满足顾客的潜在需求,发展一个远景和使命：首要任务,案例：使命和远景描述麦当劳公司：在全球食品行业占主导地位；全球性的主导地位意味着在通过便利、价值和执行战略增加市场份额和利润的同时，确立以顾客满意为中心的运作准则。,39,发展一个远景和使命：首要任务,案例：使命和远景描述微软公司：我们做任何事情都致力于:世界上任何计算机都使用我们授权的软件。,发展一个远景和使命：首要任务,案例：使命和远景描述英特尔：英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。,发展一个远景和使命：首要任务,案例：使命和远景描述Bristol-Myers Squibb：我们的使命是通过提供高质量的健康和保健产品来延长和提高人类寿命！我们致力于成为全球卓越的经营健康和保健产品的企业！,设立目标：战略管理的第二个任务,建立目标把远景分解为具体的具体目标 确立执行标准 推进公司的创造性和集中性 标的需要扩大时，防止自满和滑坡,设立目标：战略管理的第二个任务,目标的类型：财务目标：目标的结果要确保改善公司的收支。战略目标：目标的结果要确保提高公司的竞争力和长远的商业地位。,设立目标：战略管理的第二个任务,财务目标：每股收益年增长率15%年投资收益率年增长15-20%每股红利年增长率5%争取做到股票升值达到或大于S&p500平均指数 保持资金的正态周转 达到并保持债券的AA评级,设立目标：战略管理的第二个任务,战略目标：提高市场份额 在产品质量、客户服务或产品性能上超过主要竞争对手 成本低于竞争对手 提高公司在客户心中的声誉 在国际市场上站稳脚跟 实现技术领先 领先推出新产品 抓住机遇，促进成长,设立目标：战略管理的第二个任务,例:耐克公司目标：保持并提高耐克产品作为美国第一运动品牌的地位；在日益兴起的健身产品市场上保持强劲势头；大力开发妇女用品；开发符合美国成人特殊需求的市场；持续发展中管理和运营公司的国际业务；通过少而优的产品和合适的财务管理来增加利润。,设立目标：战略管理的第二个任务,例：伏特汽车公司的目标提供以下产品满足顾客需求；质量过硬的轿车和卡车,开发新产品,缩短新产品上市时间,提高公司和生产流程的效率并 增强与雇员、工会、供方的合作。,战略设计：战略管理的第三个任务,战略包括决定是否：集中于单一业务还是多样化？迎合多层次顾客还是集中于某一特定人群？生产线是长还是短？寻求建立在以下基础上的竞争优势；低成本；产品优越；独树一帜的组织能力；,战略设计：战略管理的第三个任务,包括决定怎样 对消费者的消费偏好做出反应；击败竞争对手；对新的市场情况做出反应；在长远期扩大业务；达到工作目标。,战略设计：战略管理的第三个任务,战略具有计划性和对环境变化的适应性,战略设计：战略管理的第三个任务,定义公司战略的“6 H”：怎样扩大业务范围？怎样取悦顾客？怎样击败竞争对手？怎样对变化着的市场做出反应？怎样管理业务的功能和发展必须的组织能力？怎样达到战略和财务目标？,战略设计：战略管理的第三个任务,理解公司战略寻求什么？,
