人力资源考试招聘大纲.ppt

招聘与配置,本章学习要求,掌握如何进行招聘的环境分析了解职业心理测试的原理；熟悉结构化面试技术了解情境评价技术掌握录用决策的模式和技巧,招聘和配置 招聘流程,A.录用需求,B.岗位描述,C.岗位批准,D.招聘程序,E.招聘渠道,F.简历的处理,G.招聘经理的面试,H.评估中心,I.背景调查,J.评估反馈讨论,K.录用决定,L.体检,M.个人文件的处理与移交,N.订立劳动合同,O.入职培训开始,本章主要内容,第一节：招聘的环境分析第二节：招聘规划与吸引策略 第三节：选拔与评估 第四节：录用决策和招聘评估,第一节 招聘的环境分析,招聘外部环境分析招聘内部环境分析,一、招聘外部环境分析,技术的变化 产品/服务市场状况分析 劳动力市场 竞争对手,二、招聘内部环境分析,组织战略 职位的性质 组织内部的政策与实践,第二节 招聘规划与吸引策略,制定招聘规划的原则 招聘规划的分工与协作 吸引应聘者的因素 吸引人才的策略,一、制定招聘规划的原则,充分考虑内部、外部环境的变化 确保单位员工的合理使用 使单位和员工都得到长期利益,二、招聘规划的分工与协作,高级管理层 部门经理 人力资源部门,三、吸引应聘者的因素,高工资和福利 良好的组织形象 单位和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大的责任或权力 工作和生活之间的平衡,简历的筛选,学历要求（内松外紧）基础岗位的经验要求（外松内紧）职业生涯的发展趋势 阅历的事实依据（行为描述特征）自我评价的适度性 推荐人的资格审定及内容的事实依据 书写格式的规范化及英文水平 联系方式及求职者的自由度,四、吸引人才的策略,与职业中介机构保持紧密联系留意建立自己的人际关系网 向应聘者介绍企业的真实信息利用廉价的“广告”机会 营造尊重人才的氛围 巧妙地得到候选人的名单,初步面试的建议,简历内容的简要核对仪表气质特征服饰的职业化概括化思维水平非言语行为（目光接触、面部表情、手势、体势、空间距离）职位要求的符合性（高分限制项目）薪酬要求及联系方式,第三节 选拔与评估,职业心理测试 结构化面试 评价中心技术 背景调查情境评价,一、职业心理测试,心理测试的特点 心理测试的种类 心理测试的衡量标准 心理测试的选用要求 使用心理测试的要求,（一）心理测试的特点,心理测试是代表性测定 心理测试是间接性测定 心理测试是相对性测定 心理测试是标准化测定,（二）心理测试的种类,能力测试 人格测试 兴趣测试 学业成就测试,能力测试,目前，国内外最有影响也最具有权威性的智力测试主要有比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中，韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。一般能力倾向成套测试（General Aptitude Test Battery,GATB）和鉴别能力倾向成套测试（Differential Aptitude Tests,DAT）、机械倾向测试、文书倾向测试等。,人格测试,人格测试主要用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的人格测试方法有两种：自陈量表和投射技术 在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有：卡特尔十六种人格因素问卷（16 Personality Factor Questionnaire,16PF）、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表（Myers-Briggers Type Indicator,MBTI）及教育和职业计划的自我指导探索（The Self Directed Search of Educational and Vocational Planning,SDS）等。,人格测试,在职业指导中影响最大、得到普遍承认的有关人格类型的测试量表是美国心理学家霍兰德(Holland,TL)的“教育和职业计划的自我指导探索”(The Self Directed Search of Educational and Vocational Planning，SDS)。他认为，人们的行为表现在很大程度上受制于本人的人格特征与其所处环境的交互作用。从这种交互作用的立场出发,他将人格划分成6种类型,也提出了相对应的6种职业类型。,职业人格的类型,根据霍兰德的职业人格理论和我国心理学家的研究结果，可把职业人格划分为六种类型：常规型、现实型、研究型 管理型、社会型、艺术型,结果分析程序,第一，看艺术型与常规型、现实型的全距是否较大；若太小，则测试结果不可靠，可以再给被试做一个人格测试。第二，将得分最多的三种人格类型依次排列，作为被测者人格类型，综合起来解释。第三，针对最低得分的人格特征提出问题，最后提出咨询意见。,职业人格特征案例分析,被试 常规型 现实型 研究型 管理型 社会型 艺术型 A 4 2 2 6 8 7 B 3 5 4 7 5 3 C 8 7 5 3 3 2,兴趣测试,应用最广泛的兴趣测试是“斯特朗坎贝尔兴趣调查”（Strong Campell Interest Inventory,SCII）、“加利福尼亚职业爱好系统问卷”（California Occupational Preference System,COPS）和“库德职业爱好调查表”（Kuder preference Record Vocational）。,职业兴趣,职业兴趣指人们在职业选择中的价值取向，表现为择业者对某些职业活动探索、认知的倾向喜欢什么职业？,2）职业兴趣维度,研制依据：库德职业爱好调查表(Kuder Preference Record Vocational),问卷维度：10类职业兴趣 户外、机械、计算、科研、说服、艺术 文学、音乐、服务、文秘。,学业成就测试,在实际工作中，各公司可根据工作分析的结果，编制适合本公司具体情况的学业成就测试，以便选聘合格的工作人员；或借用外部一些比较通用的学业成就测试及其成绩，比如说大学英语四、六级考试、计算机等级考试成绩等来选聘求职人员。,（三）心理测试的衡量标准,标准化 效度 信度 常模,1标准化,（1）测试题目的标准化（2）施测的标准化（3）评分的标准化（4）分数解释的标准化,2效度,结构效度：是否测到了所要测的心理属性吗？内容效度：测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度？测试对活动内容的反映程度如何？效标关联效度：与效标达到多大的关联程度？通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？一个好的、应用于人员选拔和配置的心理测试无疑应该能够准确地测量到所要测量的心理属性，确切地反映具体的工作内容，为提高录用决策的准确率提供有价值的信息，确保测试的效度是测试选用的头等大事。,3信度,重测信度：受测者在不同时间所测的结果一致；同质性信度：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征；评分者信度：不同评分者对同一测试结果的评分一致。,4常模,常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。心理测试结果的解释和评价往往基于相对比较的结果得出。一个好的心理测试时，应具备有代表性的常模。,（四）心理测试的选用要求,时间 费用 实施 表面效度 测试结果,（五）使用心理测试的要求,对使用心理测试的人进行专门的训练；将心理测试与实践经验相结合；妥善保管好心理测试结果；做好使用心理测试方法的宣传。,二、结构化面试,一）结构化面试的设计二）结构化面试的准备 三）结构化面试的实施技巧,（一）结构化面试的设计,分析岗位要求，建立测评要素体系；确定题目构成，设计编排面试题目；明确评分标准，规划测评实施过程。,结构化面试的评分标准和等级,根据要素分配的分数值，按照4个等级计分，并转换成相应分数，比如项目分为11分等级：优（优秀）9 10分，良（较好）6 8分，中（一般）3 5分，差（很差）0 2分。,结构化面试的常见题型,（1）智能型 智能型多就某些热点问题征求应试者的观点和看法，以测试其分析、综合、判断等思维能力。评价时主要关注的不是其讲述的内容是否与考官的想法一致，而是看他（她）的表述是否自成逻辑，能否表现出较高的逻辑思维能力。,智能型的题型示例,“目前，关于网络经济主要有两种矛盾的意见。一种观点认为，现在的互联网经济是泡沫经济，它表面的繁荣不会持久；另一种观点认为，互联网产业是一种充满机遇的产业，是机会与挑战并存。请问您对于这个问题是怎么看待的？”在评价这道题时，并不是看考生所做的选择到底是什么，而应从他分析问题的条理性、是否能够为自己的选择做出合理的解释等方面来进行评分：好：能够为自己支持的观点辩护，令人信服。中：为自己支持的观点辩护的力度不够，勉强让人接受。差：不能为自己支持的观点进行很好的解释。,结构化面试的常见题型,（2）情境型 通过问题设置某种情境和任务，以考察应试者是否具备应对素质，关键在于设置的问题情境要符合招聘职位的实际情况和要求。面试中应尽可能地使考生进入这个情境去投射出自己的真实想法。,情境型的题型示例,“在激烈的市场竞争中，为了适应不断变化的需求，你所在的部门与另一个相关的部门已决定合并成一个部门，领导要求你负责两个部门合并的各项事宜。这时你会怎么办？请详细说明你的实际步骤和方法。”评价时，主要考察应试者的应对能力。好：提出了两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行总体规划，分清轻重缓急；制订出工作的具体日程安排，分别寻找适当的人员负责具体实施。中：提出两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行大体规划，思路清晰，但略有遗漏；制订出的具体工作计划安排一般化，不好操作，各阶段没有明确的负责人。差：没有明确提出两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜没有进行总体规划；具体的工作日程安排过于细致，太关注细节。,结构化面试的常见题型,（3）行为型 通过问题、插话和追问等方式，了解应试者在某典型事件中的真正行为反应，以验证其能力素质。具体的插话和追问模式可参考STAR模式：SSituation 当时的情境是什么？TTask 具体任务是什么？AAction 采取了什么具体行动？RResults 结果怎么样？,结构化面试的常见题型,（4）投射型 测试者给应试者看一张主题不明确的图片，要求他（她）尽量发挥想象力，讲一个故事。然后,主试按照专门的编码和方法对故事内容进行评分和解释。图片投射测试可以避免面试中的称许性问题，主要测试成就动机等深层次的胜任特征。,测试要素,通过对图片内容的描述，被测者将会自然地将自己的思想、看法和情感投射出来。成就动机表示被测者精力充沛、坚持不懈地追求或从事某一些重要的目标、工作，努力完成值得称颂的事情，其雄心会通过言谈投射出来，从侧面反映其成就动机水平。,图片投射的注意事项,在实际运用中，应注意：第一，使用图片测试之前应掌握指导语的内容；第二，主要针对报告中的人物在“想什么、在干什么、会怎样做？”等做出评价；第三，要抽取故事里所包含的有关信息，进而做出判断；第四，除依据参考答案之外，主试还可依靠自己对不同成就动机水平的理解来评分。,（二）结构化面试的准备,材料准备 环境要求 人员准备,（三）结构化面试的实施技巧,掌握面试程序的技巧 与考生建立信任的技巧 把握时间进度的技巧 提问、追问和插话的技巧 避免评分误差的技巧,1、掌握面试程序的技巧,第一，测评人员就位，分发结构化面试评价材料。第二，引导员将考生引入考场，相互介绍。第三，主考官开始与考生轻松交谈，以消除考生的顾虑。第四，主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。第五，测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每一个问题后，说明“回答完毕”。第六，测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。第七，考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。,2、与考生建立信任的技巧,测评人员要营造一种轻松、愉快、友好的气氛，使考生感到舒适、无拘束，以此建立相互信任的关系。具体做法是：在开始阶段，问一些轻松的问题，减轻考生的心理压力，消除考生的顾虑，建立双方和谐、信任的气氛；其次，面试过程中，注意与考生的目光接触，以激励考生发表自己的看法；用点头示意对考生的回答表示鼓励，但不要参与考生具体内容的讨论。,3、把握时间进度的技巧,为了掌握面试的进度，主考官应严格遵守面试的程序和内容。除了事先向考生明确交代考试的时间、问题的数量，使考生能主动控制时间外，考官自己要严格把握面试进度，一般5分钟测1个问题。考官与主考官也应相互协调，以控制时间、驾驭面谈过程。,4、提问、追问和插话的技巧,测评人员要事先熟练掌握题库内容，用自然语言提问。当考生的回答不完整、含糊、笼统或答非所问时，测评人员可以进行适当的追问。追问的目的是引导考生全面、准确的回答。不能用自己的好恶影响对方的态度和反应。追问时重在行为表现，是补充性的，不要喧宾夺主。插话是描述的、而非判断的，平等的、而非权威的。在谈话过程中，若对方的表述远离话题，可以打断。允许进一步向被测者提出探索性问题。但测评人员不得参与讨论，更不要做肯定或否定的表示。提问由主考官进行，其他考官的插话，每个考题不得超过2个问题。专业问题的插话主要由专业考官进行。,5、避免评分误差的技巧,测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义。只有掌握了标准和评分方法，才能避免评价的盲目性。要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价；要注意运用多种感官（如听、看）观察考生的动作、姿态和表情等非言语行为，并在评定时加以综合考虑；最终评价应考虑考生在有关测评要素中的整体表现。要特别注意避免因考官自己对某些问题的认知偏误所导致的评分误差。,5、避免评分误差的技巧（续）,（1）第一印象 也称为首因效应，即根据面试开始最初几分钟，甚至是面试前的资料（如个人简历、心理测试成绩等）中得到的印象对应试者做出评价。,5、避免评分误差的技巧（续）,（2）顺序效应，即评分受应试者的出场顺序不同的影响。如在连续几个应试者表现较差的情况下，对接下来表现一般者给出较高评价。,5、避免评分误差的技巧（续）,（3）评价趋势，即评分受个人习惯性趋势的影响。如将个人的评分喜好反应在分数上，而不是依据评分标准；评分出现普遍趋高、趋中或趋低的倾向；对不同水平的考生评分拉不开差距，缺乏区分性等。,5、避免评分误差的技巧（续）,（4）光环效应，即因考生的某一突出特点的影响，出现以偏概全的评分。如初试中对某人某方面的才干比较赏识，而认为他各方面都好。,5、避免评分误差的技巧（续）,（5）从众影响 评分受多数人或某权威影响，违心地服从他人的意见。因此，具体评分时，开始阶段一定要独立评分。合议时，再与评价组其他人商议。,三、评价中心技术,评价中心的概念 评价中心的特点 评价中心的测试方法,（一）评价中心的概念,评价中心是近年来在西方企业流行的一种高级人才测评技术。这种方法将受测者置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术，观察和评价其心理、行为表现。其主要特点就是情境模拟性。,（二）评价中心的特点,针对性综合性动态性高效性,（三）评价中心的测试方法,文件筐测试 无领导小组讨论 角色扮演 案例分析 模拟面谈 公文写作 演讲,1公文筐测试,在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等。主要考察受测者的计划、决策能力。这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。,1、公文筐测试 1）定义,又叫公文处理测验，在这种测验中，评价者模拟现实工作情景为被评价者提供一系列文件和材料，要求其在规定的条件下对这些文件进行处理，以考察其工作能力和处事风格等。因为这些文件一般放在公文筐里，因此得名。,2）主要的信息文本,背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等问卷、答题卡（客观）或记录纸（主观）,3）适宜测量的胜任特征,资料分析和综合能力 计划能力（时间管理）判断和决策能力 决断风格 授权技巧 工作条理性 书面沟通能力,5）常用的评价要点,是否每份文件都看过，并做了相应批复 是否利用了各种文件所提供的信息 能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件 对问题的判断是否得当，处理办法是否合理 是否依据文件所提供的事实进行判断和决策 是否恰当授权 是关注大局还是拘泥于细节,2无领导小组讨论,所谓“无领导”，是让受测者组成一个讨论小组，就所给的论题自由讨论，并要求在讨论结束时给出小组讨论的结果或者该问题的解决方案。主要考察应聘者的人际交往技能、领导技能和个人的影响力等。在这个过程中，并不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求。但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。,2无领导小组讨论（续）,所谓“小组”，是指对一组人同时进行测试的方法。一般小组由4至6人组成，引入一间只有一桌数椅的小空房中。通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。这样，即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。,2无领导小组讨论（续）,最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。,3.角色扮演,在这种情境模拟中，测评者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突情境，要求几个应聘者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。测评者通过对应聘者在扮演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，测试应聘者素质或潜能。一般来说，对角色扮演的评价主要在于角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变处理。如：团队游戏中的寻宝游戏,四、背景调查,什么是背景调查背景调查的原则,（一）什么是背景调查？,背景调查又称阅历核查，通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。这里的“第三者”主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人。背景调查的内容通常是对应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等进行调查。,（二）背景调查的原则,第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，为将来的录用或拒绝提供依据；第二，采用STAR模式，调查、核实客观内容的，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容；第三，慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响；第四，估计调查材料的可靠程度。一般来说，应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信；第五，利用结构化的表格，确保不遗漏重要问题。,附件：情境评价,什么是情境评价？人际适应特征的结构和因素 具体操作实施,（一）什么是情境评价,情境评价（Situational Assessment）是一种评价中心技术，是结构化面试的重要辅助测试之一。这种方法通过将被测试者置于某种模拟环境中，采用多种测评技术来观察被测试者的交往行为,对其人际适应特征做出判断。情境测试的最大优越性是能模拟动态的和可相互比较的情境来揭示人的心理特征,使评价结果更趋于客观、真实，为未来的心理训练和小组成员的组合提供理论和方法的依据。,（二）情境评价的主要特点,在特定情境下实施测评，缩短了测试结果与实际生活的距离；在动态中考评，有助于提高考评的有效性；由专家小组进行评价，能减少个人的主观倾向，评价结果更为客观。,（三）人际适应特征的结构和因素,（四）具体操作实施,情境材料 实施过程,（四）具体操作实施 1、情境,一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北边疆飞向东北部的一个城市。就在飞临北疆某严寒地区一个荒无人烟的雪野时，飞机遇到大风雪突袭不幸失事，跌落山谷。此时正值深秋，气温低达-15。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及名乘客死亡,其他人则没有受到严重伤害。由于情况十分危急，驾驶员在临死之前，并未来得及告诉大家飞机所在的位置。就在失事之前，你曾注意到飞机上的高度显示为3000米左右。失事地点正好在雪线下面不远，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。,（四）具体操作实施 2、问题,在飞机爆炸以前，乘客们从机舱中抢救出15件物品（表3-4）。现在请你们按照对生存的重要性的顺序排列这15件物品。请在最重要的物品前面的括号里写上，第二重要的写上，依次类推。,第四节 录用决策和招聘评估,录用决策模式 录用决策技巧 招聘评估方法,一、录用决策模式,多重淘汰式 综合补偿式,一、录用决策模式,（一）多重淘汰式该模式将多种考察和测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对所有考察项目全部通过者，再依据随后的测验或面试的实得分数，排出名次，最终确定录用名单。这种模式适用于那些在一种测试维度上得高分不能补偿在另一种测试维度上得低分的职务。例如，选拔飞行员时，由于个性品质好并不能补偿手眼配合不协调，很好的身体条件也不能补偿愚笨，因此，申请者在各种相应测验上的成绩都应超过最低标准线。,（二）综合补偿式,在该模式中，不同考察或测验项目的成绩可以互为补充，最后，根据应聘者在所有测试项目中的总成绩做出录用决策。分别对应聘者进行笔试与面试，再按照规定的笔试和面试的权重比例，算出总的综合成绩，决定录用人选。由于权重比例的不同，录用的人选也会有差别。,二、录用决策技巧,一）基于胜任特征的录用决策 二）录用决策值得注意的问题,（一）基于胜任特征的录用决策,不易培养的胜任特征 未来需求的胜任特征 适合组织文化的胜任特征 被招聘人员胜任特征的互补性,（二）录用决策值得注意的问题,第一、职得其人与过分胜任；第二、当前需要与长远需要；第三、工作热情（忠诚度）与胜任特征；第四、组织发展阶段与用人策略的变化；第五、班子搭配与个体心理特征的互补性；第六、特征鲜明与宽容不足（人职匹配）。,三、招聘评估方法,一）招聘结果评估 数量和质量评估 成本效益评估,（二）招聘过程评估,评估准备工作的充分性评估招募工作的有效性评估选拔工具的预测性评估选拔程序的合理性评估选拔评分的客观性评估部门配合的协调性,