某公司HR年度工作总结及下一年工作规划.ppt

,人力资源部2007-03-16,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,宇龙计算机通信公司人力资源部年度工作总结及下一年度工作规划报告,1,目 录,2,目 录,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,一、人力资源部2007财年工作规划,4,目 录,5,一、部门价值和职责,部门价值成为公司的业务战略伙伴（Business Partner）成为公司的变革推动者(Change Agent)成为公司的内部人力资源咨询专家(Internal HR Consultant)成为公司的内部人力资源客户经理(Internal HR Customer Manager)部门职责为公司的中长期业务战略和年度经营策略提供组织保障；为公司的中长期业务战略和年度经营策略提供人才保障；参与制定和落实符合公司价值导向的员工绩效管理体系和激励体系；参与公司的企业文化建设和组织气氛营造；构建公司的基于战略和文化的人力资源运营平台，并打造一支具有专业服务能力的 人力资源团队。,6,二、2006财年工作回顾及存在问题,工作回顾及存在问题规划并初步搭建了公司人力资源管理体系的基本组织框架，形成了三级HR运作雏形；但公司整体的HR系统运营平台远未形成；较好满足了公司快速成长过程的人才需求，全年人才引进1150余人；但快速响应的人才引进系统尚未完善，尤其是高端人才引进及时性不够，缺乏战略招聘意识；初步建立了公司的干部任免政策，制定并实施了应届高校生软着陆计划，但人才管理体系从专业构面（任职资格体系、能力模型、员工职业通道、干部评估工具等）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）远未完善；较好地完成了企业文化项目，但文化建设的规范化、日常化须常抓不懈；薪酬项目已进入最后的套改阶段，但绩效管理体系的配套需要公司多部门的共同努力；HR团队经受住了2006年的压力与考验，但从业人员的专业素质参差不齐，且尚在磨合之中。,7,二、2006财年工作回顾及存在问题,2006财年KPI指标达成情况,8,三、2007财年内外环境分析,行业环境手机市场容量与手机内容市场未来几年仍将成显著增长，但竞争更加白热化；运营商强化手机定制，把控产业链；渠道商预计07年将有重大变化：电子商务、集中度将成为主轴；国际电信组织委托中国联通制定双模双待手机标准；3G商用化带来新的机会和挑战；行业人才竞争格局发生变化，行业人才总量增加，但高端人才资源相对短缺的状况更加突出。,9,三、2007财年内外环境分析,公司内部环境经营规模的快速扩大,使管理相对滞后的问题更加突出；组织规模的快速膨胀,对各级管理者的领导力带来巨大挑战；多事业部的运作,对公司的组织管控模式提出新的要求；市场快速响应的要求,对公司流程重整的需求更加迫切；公司在产品设计、产品管理、供应链管理能力上的提升，将受制于人才；公司激励体系的建立，对预防组织膨胀后的僵化至关重要；公司对核心人才的统一管理能力，将影响到公司的做大做强。,10,三、2007财年内外环境分析,人力系统SWOT分析,11,四、2007财年部门目标和KPI指标,年度工作目标为公司未来2-3年的业务发展战略和2007年度经营策略提供组织保障；为公司未来2-3年的业务发展战略和2007年度经营策略提供人才保障；初步构建公司的员工激励体系员工绩效管理制度和分配制度；开展规范化、日常化的文化建设活动，营造良好的组织氛围；提升人力资源系统的专业服务能力和从业人员的HR专业水平。,12,四、2007财年部门目标和KPI指标,2007财年KPI考核指标,13,五、2007财年工作策略和重要举措,1.组织策略：设计、优化和建立基于公司业务战略和运营效率的组织体制1.1 2007年4月15日前完成“组织与流程项目”启动大会；在项目过程中，充分发挥 领导小组、项目小组、推动小组的作用。1.2 明确公司总部与战略事业单元之间的组织管控模式。1.3 建立公司的决策机制（决策信息、决策程序、决策方式）。1.4 设计和构建各战略事业单元之间的公用管理平台（人力、行政、财务、信息）。1.5 设计和构建各战略事业单元之间在品牌管理、终端投入管理和行业应用业务上的 统一组织模式。1.6 协助营销中心设计和规范各办事处分类组织模型和人力规划管理。1.7 协助研发中心设计和控制各驻外研发分支的组织规模和人力编制。1.8 协助G2事业部设计和控制组织结构和人力规划。,14,五、2007财年工作策略和重要举措,2.人才策略：按照“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，逐步建立健全公司 的人才培养体系，强化干部队伍管理。2.1 将组织发展部升格为一级部门，强化干部队伍管理，主要包括公司对干部的选拔、评估、任免、考核、淘汰、调配、培训、作风建设等。2.2 实施关键岗位干部领导力提升计划，主要针对营销系统办事处主任的综合管理能力、研发系统项目经理的项目管理能力、供应链和职能系统管理人员的专业管理能力，整合内、外部资源实施专训。2.3 继续实践和检讨应届高校生软着陆计划，创立一套基层人才培养办法。2.4 持续建设快速响应的人才引进系统，总部招聘管理部在战略人才和高端人才招聘上发挥 主导作用；在通用人才的招聘上,招聘管理部主要进行计划协调和资源整合,各业务中心 干部部、各事业部人事行政部、各大区人力资源部实施招聘。2.5 2008届毕业生将由总部统一招聘、统一培养、统一薪酬标准，大区及办事处定向使用。,15,五、2007财年工作策略和重要举措,3.激励策略：根据公司价值导向原则，构建公司的“价值创造价值评价价值 分配”机制。3.1 制定公司的员工绩效管理制度，主要包括职能系统的中基层员工季度绩效考核制度、年度综合评定管理办法、营销系统的月/季/年考核与奖金分配办法、研发系统的月度考核与奖金分配办法、生产系统冲量考核与奖金分配办法等。3.2 制定公司的薪酬管理制度，包括薪酬管理手册、薪酬套改实施方案、薪酬套改培训方案等。3.3 与相关部门协作制定公司的股票期权管理暂行办法。3.4 福利政策的开发与推行：适度开发新的福利制度，以利于人才的长期保留；对现有福利项目进行整合，以提升其使用效率。3.5 把握人力成本控制与激励效果的平衡关系。,16,五、2007财年工作策略和重要举措,4.文化策略：承接文化项目的成果，使公司文化建设工作规范化、日常化；通过一系列有计划的文化及员工关系活动，营造公司良好的组织气氛。4.1 新员工文化培训入模教育加大入职文化培训的力度和时间（3天）；统一文化培训教材（标准化/专题化/生动化/现身说法）；打造一支通过资格认证的内部文化培训讲师队伍；所有新员工均须参加入职培训并通过文化考试后方可上岗。4.2 文化建设规范化、日常化文化落地通过一系列有计划的主题活动，带动文化从理念层向行为层转化；每个季度开展一次优秀安全评选活动，增加员工对文化认知度和生动性；对宇龙杂志和网站宣传内容进行改版，扩大宇龙文化的内外冲击力；以总经理沟通日为切入点，打通公司决策层与各级管理者和员工的立体沟通渠道；继续各种员工关系活动（如生日会、联谊会、联欢会、运动会等）。,17,五、2007财年工作策略和重要举措,5.“内功修炼”策略：通过不断提升人力系统的自身能力,打造并逐步完善公司的人力资源运营平台,为各级管理者和员工提供专业人力资源服务。5.1 通过实践锻炼与顾问公司知识传递,持续提升现有人员的专业能力。5.2 有计划的引进目标企业HR专业人士,以改善人力系统的人才结构。5.3 将组织发展部升级为公司一级部门,以强化干部队伍管理。5.4 将绩效管理部从考核薪酬部独立出来，以加强绩效考核力度。5.5 在各大区建立人力资源部，并纳入总部人力资源部统一管理，以实现大区 人力资源部对公司各战略事业单元的平衡服务。,18,六、2007财年主要策略举措的时间进度控制,19,七、2007财年人力系统的组织结构,副总经理,组织发展部,人力资源部,行政管理部,干部管理部,干部考核部,绩效管理部,薪酬福利部,招聘管理部,培训发展部,文化宣导部,区域管理部,营销干部部,研发干部部,工厂干部部,G2人事行政部,戴文人事行政部,战略事业单元副总经理,各大区人力资源部,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,二、人力资源部2006财年工作总结,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,三、组织发展部06财年工作总结暨07财年工作规划,22,一、部门价值与职责二、2006财年总结06财年主要工作及重要事项回顾06财年KPI指标达成06财年工作中存在问题及改进措施工作心得与标杆学习分析三、2007年计划07财年工作目标07财年考核指标07财年主要工作策略与举措07财年工作计划进度控制学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高）资源、问题与建议,报告提纲,23,部门价值成为公司干部培养和人才梯队建设的黄埔军校；成为公司干部信息管理和人事决策的支撑平台和辅助决策系统；,部门价值与职责,部门职责根据公司的业务战略/经营策略进行组织设计和优化；制定公司人才策略和人才管理规划，并协调实施；建立干部管理体系，制定并完善公司人才管理机制；负责公司人才选拔、评估、任免、调配等流程的实施和优化；建立并持续优化公司关键岗位人才的任职资格及能力模型；制定公司核心骨干人才及应届毕业生内部培养计划，并推动实施；制定公司各战略业务单元人才储备计划并推动实施；,24,主要工作及重要事项回顾流程建设干部任免权限与操作流程 2006年5月关键人才储备制度2006年6月干部访谈制度2006年6月员工考勤制度第一版2006年7月入模导师管理制度2006年8月宇龙通信末位淘汰制度2006年9月生产调度中心冲量激励方案2006年10月应届毕业生转正及优秀导师评选制度2006年12月2006年度综合评定制度2007年2月、3月干部管理根据干部管理任免权限与操作流程有关规定，建立了统一的干部任免、评估、访谈等标准作业程序，并导入360度评估及组织氛围调查力求干部评价和管理体系更为客观、科学，结果更为真实有效，财年内共评估任免副经理及以上级别干部68人次，降免各级干部7人次，输出干部评估专项评估报告5次，干部访谈超过百人次。协助资源认证部、供应链管理部、审计部、总经理办公室、无线事业部、物流中心等部门进行了组织架构设计及部门职责确定。,06财年总结-主要工作及重要事项回顾,25,主要工作及重要事项回顾,企业文化项目 企业文化项目是2006财年人力资源部两大重点专项工作之一，2006年同样被定义为企业管理年，文化年。组织发展部作为项目的组织推动负责部门，自2006年7月项目招标开始，历经项目商务谈判、项目启动、访谈调研、项目研讨、文化成果评审、项目宣贯的全程参与、高效推动，保证了文化项目成果的交付和文化宣贯的有效性实施。应届生软着陆计划 为了引导新应届毕业生尽快融入公司企业文化，增强归属感和凝聚力，形成人才储备，人力资源部拟定了2006年应届毕业生软着陆计划；为了更好地加强对应届毕业生的培训和培养工作，组织发展部制定了入模导师制度，从公司中选拔了一批认同宇龙公司企业文化、业务能力强、具备一定管理能力的各系统业务骨干、主管领导担任入模导师，通过对新应届毕业生实习计划的指导和导师与员工的深入沟通加强、加快应届毕业生对企业和岗位的认知；应届生实习期届满，制定了应届毕业生转正方案和应届毕业生转正定薪方案，同时选拔出了2006应届毕业生的优秀代表和优秀导师。2006应届毕业生软着陆计划实施效果显著，对于应届毕业生的成长、导师的管理能力历练都有显著提高，尤其是对企业雇主品牌的提升具有潜在的积极影响，从一定程度上促进了2007届应届毕业生的招聘工作，今后更要将应届毕业生软着陆计划坚持不懈的贯彻下去并持续优化；,06财年总结-主要工作及重要事项回顾,26,人力资源部KPI指标达成,06财年总结-KPI指标达成,27,06财年公司组织规模扩张迅猛，组织发展部初设立，部门在工作规划的前瞻性和计划性不足，未站在公司层面考虑年度整体人力资源编制规划，有效实现牵引；06财年建立了干部任免、储备、访谈、应届生培养等一系列制度，但干部管理体系尚未真正建立起来，尤其是在干部任职能力评估、储备干部的培养、干部的轮岗及调配、干部信息库建立及完善、干部的绩效考核、关键岗位继任者、以干部领导力提升为主导的在职培训规划等一系列工作还未深入；作为人力资源的R&D部门，未能站在战略和组织角度深入思考问题，内部流程体系的建设和工作接口的梳理仍有很多不完善和不顺畅的环节，对人力资源部各干部部及大区HR未能形成有效的指导和工作牵引；部分工作尤其是干部的统一储备、培养和调配，未能真正发挥组织发展部的职能，任免也多基于业务部门需求而非真正考察评估待晋升人员的任职能力；干部信息化建设和信息库管理远未完善；,06财年总结-工作中存在问题及改进措施,28,06财年总结-工作心得与标杆学习分析,认真学习中共中央组织部的组织运作模式组织部的定位及其工作职责（职责定位清晰，理论研究、组织建设、干部管理、人才队伍建设、教育培训，中组部与人事部的区别？）；组织部党内地位及对于各级党员领导干部影响力的形成（权威、必由）；规范和约束各级领导干部的知、言、行（规范和标准，决策意见）；新思想、新文化、新理念传播的组织和评估对于党建工作的良好开展与纪检委的联席会议制度，组织活力与管控能力（党员先进性教育、三讲、八荣八耻、和谐社会）学习并借鉴天音组织发展部、华为荣誉部的工作规划和开展思路,29,年度工作目标基于公司战略及组织文化构建定位清晰、权责明确、科学规范的组织发展部平台为公司的可持续发展提供组织保障；厘清组织及编制，并根据公司战略完善新增组织和其他战略业务单元的培育和建设；初步构建公司的干部管理体系，建立并逐步完善人才管理体系从专业构面（任职资格体系、能力模型、员工职业通道、干部评估工具等）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）的建设，年度将以职位管理体系、干部考评沟通及干部信息库建设为重点；设计分层、分类的人才储备计划并组织实施；提升组织发展部的专业服务能力和从业人员的HR专业水平。,07财年工作计划工作目标,30,确立组织发展战略规划、管理政策和人才策略；明确组织发展部职责、分工和管理流程；建立统一规范的干部管理体系确定核心岗位和关键岗位设定原则及干部绩效考核要求；初步确定干部储备计划和人才梯队培养计划；建立干部信息库；实现组织发展部基本作业要求,框架建设阶段,完善阶段,持续改进阶段,组织结构的优化和调整；完善任职资格认证体系；完善干部测评和绩效评估体系；完善干部培养机制和职业生涯管理；调整优化储备计划和应届毕业生培养；优化组织发展部各项管理流程和作业程序；初步实现,根据公司战略规划、组织结构调整及管控模式，结合业务发展实际需要，进行相应调整，持续改进。,HR实施计划,31,07财年工作计划考核指标,32,基于公司战略及组织文化构建定位清晰、权责明确、科学规范的组织发展部架构；厘清组织及编制，推动组织流程项目达成并富有成效实施；明确公司总部与战略事业单元之间的组织管控模式。建立公司的决策机制（决策信息、决策程序、决策方式）。设计和构建各战略事业单元之间的公用管理平台（人力、行政、财务、信息）。设计和构建各战略事业单元之间在品牌管理、终端投入管理和行业应用业务上的统一组织模式。协助营销中心设计和规范各办事处分类组织模型和人力规划管理。协助研发中心设计和控制各驻外研发分支的组织规模和人力编制。协助G2事业部设计和控制组织结构和人力规划。根据公司战略、组织管控模式、业务发展及经营策略构建并优化公司新增战略单元的组织模式设计和人力编制并协助部门实现组织机体的培育。,07财年工作计划主要工作策略与举措,组织策略：设计、优化和建立基于公司业务战略和运营效率的组织体制。,33,组织发展部的职能及权限要界定和明晰，07年要重点加强人才培养机制的建立和人才梯队建设，建立“统分结合”的人才培养体系，各干部部和大区HR作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和区域人才培养计划的具体实施，组织发展部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。；根据公司业务战略及经营发展需求，以公司组织及流程项目的导入为契机构建合理的组织体系及年度人力资源编制规划；短期以引进核心岗位人才及专业人才为主，自我培养为辅，尽快实现公司组织体系的完整；中长期以自我培养为主，外部招聘为辅，建立具有宇龙特色、符合宇龙文化的人才梯队；对自有人才设计分层分级的培养计划，并持续关注转正考评为S、A的应届毕业生；持续关注年度综合评定为S、A的主任级员工；持续关注优秀的经理干部；持续关注在项目运作中表现优异的员工；加强组织发展部人才管理权限，建立人才调配机制，打破部门壁垒，实现人才的合理流动及各战略业务单元人才结构的优化设置；,人才策略：内部培养为主，外部招聘为辅，加强人才储备和梯队建设，逐步建立和完善具备自我造血功能的人才培养体系；消除各系统人才封闭现象，加强人才内部合理流动，优化内部人力资源。同时要增强对各系统人才培养意识的引导和激励，明确人才培养的重要性和紧迫感，变外部拉动为内需推动；,07财年工作计划主要工作策略与举措,34,建立健全干部管理制度，主要包括企业文化与价值观体系标准、干部的任免、任职能力评估、职业生涯规划、绩效考核、干部调配、领导退出、末位淘汰、培训开发体系、领导作风建设等内容。梳理并规范公司职位管理体系，建立关键岗位素质模型和各职位族通用素质模型，打通职业发展通道。实施关键岗位干部领导力提升计划，主要针对营销系统办事处主任以上级别人员的综合管理能力、研发系统项目经理的项目管理能力、供应链和职能系统管理人员的专业管理能力，整合内、外部资源实施专训。完善干部储备制度和各战略业务单元的人才储备制度，通过推行继任者培养计划保证各系统人才架构的完整性和组织弹性，培养自我造血机能；对于核心岗位人才和中高层领导干部将规划半年度一次的干部培训班专训，从战略思想、企业文化、干部作风、综合管理能力等方面入手进一步统一思想，提升其职业化水平和职务意识。继续实践和检讨应届高校生软着陆计划，创立一套基层干部的培养和选拔办法。并通过加强与高校间的互动（专业人才的公司实习计划、奖学金赞助等形式），进一步提升雇主品牌。干部测评工具的导入，干部评估专业化、例行化，优胜劣汰保持组织活力。干部信息系统的建设及持续优化改进。,07财年工作计划主要工作策略与举措,干部管理策略：建立健全干部管理体系，加强对干部的选拔、评估、任职能力考核、培训、信息管理、作风建设等方面的全方位管理；通过牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制实现干部管理的科学化、规范化。,35,07财年工作计划工作计划进度控制,36,团队成长 以人为本 团队精神文化融入度职业素养、职业风范内部研讨及项目管理领导力/专业能力提升外部培训及拓展训练 骨干培养与自我提高资源共享重点项目广泛参与（每个人都要成为项目经理）员工发展计划（培训及提升目标、实施步骤、深度沟通）,07财年工作计划学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高）,37,公司对组织发展部的定位及赋予的职责应基于战略考虑，力求责权利的对等和匹配，避免部门成为组织保障和人才保障的瓶颈，应使其发挥杠杆的作用，避免部门工作流于模式化、形式化，；组织发展部成功的关键在于就价值评价（任职能力评估、绩效考核）和价值分配（晋升体系）、组织和人才策略与各业务系统达成共识或实现有效牵引，而不是某种工具或方法的导入和实现，因各系统成熟度很高，而管理思想和管理意识与业务发展水平的匹配还需要一个过程，所以工作中将面临着巨大的挑战；部门的组织架构和人力资源编制应尽快在总办会上讨论商议，目前部门缺编严重，事务性工作较多，疏于系统性思考和前提重点工作规划、布局，长期将会失去部门的独立性和影响力，需招聘管理部做重点支持；组织发展部与人力资源部的关系和工作接口；工作开展中如何建立与各干部部、大区HR的有机联系；整合需要协调，融合需要时间；,07财年工作计划资源、问题与建议,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,四、招聘管理部06财年工作总结暨07财年工作规划,39,一、部门价值与职责二、2006年总结06年度主要工作及重要事项回顾06年度KPI指标达成06年度工作中存在问题及改进措施06年度工作心得体会与经验分享业内标杆与竞争对手学习分析三、2007年计划07年度工作目标07年度考核指标07年度主要工作策略与举措07年度工作计划进度控制学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高）资源、问题与建议,报告提纲,40,部门价值成为战略和关键岗位人才引进的实施者成为公司人才引进渠道的开拓者成为公司人才引进计划的管理者部门职责招聘计划的制定和组织实施-招聘需求审核-招聘计划制定（月度、专项）-招聘工作指导与实施新录用员工的审核和录用确认-招聘要求和薪资标准审核-录用确认，发放录用通知书招聘信息、渠道和资源管理整合渠道资源，满足公司对战略和关键岗位人才的需求,一、部门价值与职责,41,公司需求的人才主要有制造、营销、研发、行政/人事/文职类、客服、物流/采购/供应链、财经、IT/互联网开发与应用、其他（不包含操作类岗位）等9个类别岗位。一、以下是2006年公司发布的各种类别职位数量的统计：,06年度工作回顾及存在问题,42,二、以下是2006年宇龙通信各种类别职位在总体职位需求中所占比例：从以上图表，我们可以看出：对于宇龙通信而言，目前需求量最大的是营销类、研发类人才；作为高科技企业，对制造、物流/采购/供应链、财经、行政/人事/文职类等人才的招聘始终是宇龙通信人才招募工作的核心内容；,06年度工作回顾及存在问题,43,06年度工作回顾及存在问题,一、2006财年工作回顾1、规范招聘流程，初步建立招聘管理体制（1）制订并实施宇龙招聘管理制度（2）实施常规岗位笔试测试（3）推动人才职业倾向性测评2、达成公司招聘任务，其中常规岗位招聘达成率为85%,关键岗位招聘达成率为92%（1）常规岗位招聘需求人数为1744人,实际到岗 1450人（截止1月30日）。组建了G2事业部招聘，配合生产中心、研发中心、营销中心等业务体系增员扩编招聘（2）关键岗位人才需求267人（高级工程师、经理及以上级别）,实际到岗位人数245人（截止1月30日）包括：客服总监、中试总监、企管总监、总办主任、IT总监、生产总监、供应链管理总监、工程项目经理、行政部经理、财务部经理等,06年度总结-主要工作及重要事项回顾,3、组织全国性校园招聘实施（1）分华中华东线、西北西南线、华北线、华南线四线九大城市武汉、长沙、南京、西安、成都、北京、天津、广州、深圳十九所一类高校西电、西工大、西交大、武汉大学、华中科技、南京大学、南邮、南开、北邮、川大、成电、中大等（2）招聘学生378人硕士生167人本科生211人（3）实行系统的人才选拔流程，保证人才素质技术类：集体笔试专业面试营销类：场景模拟交叉面试管理类：案例讨论交叉面试（4）通过广泛的企业宣传，与各高校建立良好的供需关系，宣扬企业雇主品牌,45,4、建立公司全方位招聘渠道（1）全面网络招聘渠道建设，满足不同层次人才需求开通五大全国性门户招聘网站前程无忧、中华英才网、中国人才热线、智联招聘、卓博人才网开通区域性网络招聘系统深圳人才网、海南人才网、湖北人才网、广西人才网、河北人才网等（2）签订六家专业猎头公司，拓展中高端人才渠道（3）加大行业内人才挖掘深度，进入人才渠道上游找寻行业人选，包括：中兴通信联想移动多普达通信富士康华为技术赛龙通信康佳移动。,06年度总结-主要工作及重要事项回顾,46,5、招聘计划管理初步建立招聘计划的月度分解和责任人接口管理支持干部部和大区人力资源部岗位招聘季度修正招聘岗位需求季度考核评估招聘达成率和及时率，调整招聘策略6、员工录用管理依据招聘标准审核入职员工资格依据公司薪酬体系审核员工薪资标准对关键岗位录用发放入职通知和入职备忘录跟进关键岗位入职进度,06年度总结-主要工作及重要事项回顾,47,06年度总结-KPI指标达成,48,二、2006财年工作存在的问题1、关键岗位招聘的及时率高端人才稀缺，渠道单一，未能有效利用资源高端岗位候选人缺乏选择，甚至单一，出现变数时，反应被动常规岗位招聘任务量大，部分岗位不能有效聚焦，导致效率低下2、常规招聘渠道单一常规招聘从网络、现场招聘会和内部人才推荐达成缺乏广泛、有效的人才信息来源渠道3、招聘岗位人才的专业水平有待进一步提高缺乏统一理解的宇龙人才标准对面试技能和手段的提高对大规模人才引进的方法和手段的提高4、缺乏共享的人才信息平台各招聘单位的协调作战能力较弱人才信息共享薄弱5、招聘计划的分解和考核管理需进一步强化,招聘管理部与干部部、大区人力资源部对接的业务流程有待明确和进一步梳理,06年度工作中存在问题,49,06年度总结-工作心得体会与经验分享,企业竞争就是人才的竞争，一个企业的成功，其根本源于用人的成功，而用人的成功，则取决于对人才的准确识别，人力资本是企业最宝贵的资源之一 第一、工作态度“工作态度”能够全方位的表现出其敬业精神、工作热情以及职业化程度第二、可塑性强企业的发展都以人为主体，员工具备学习潜力，能够接受新知识，具备创新意识，必定会满足和促进企业的发展及要求。第三、素质修养与道德 个人的行为方式取决于自己的处事原则和道德准则。如果一个人的能力再强，品行不良，将有可能给企业带来安全隐患，甚至会给企业造成重大损害，这样的人才，不要留恋。第四、善于沟通 沟通能力的重要性，随着市场竞争不断升温显得尤为重要，沟通已经成为人际关系的必备手段。,50,第五、团队意识 团结协作意识和集体主义精神的要求是企业所推崇的。企业的发展和战略目标的实现，仅仅依靠个人英雄主义、个人力量奋勇前进是难以取得事业上的成功。第六、有明确的职业规划 对人生、对自己的职业有明确规划的人，一定是一个对生活、对工作抱有责任心、自我能力强的人。在面对突发事件或外来压力时，他们也能具备一定的承受力和应变力，不会轻易退却。第七、适应能力强 适应能力可表现出员工融入企业从陌生到了解到熟悉，能在最短的时间內熟悉工作环境和工作职责，并且能与新同事和睦相处，融入新的团队中，能迅速征服周边同事，获得大家的认同和好感,06年度总结-工作心得体会与经验分享,51,06年度总结-业内标杆与竞争对手学习、分析,招聘体系SWOT分析,52,一、招聘总体数据（主要招聘渠道：人才热线、前程无忧、中华英才网）通过公开渠道发布招聘信息平均数：712条涉及职位平均数：257个收到简历总数：80，640份下载简历总数：2，980份二、招聘效果分析平均每个职位收到简历平均数：158份收到的简历数超过50份的职位比例（平均数）：54收到的简历数超过100份的职位比例（平均数）：37与业内标杆对比数据：2006优秀企业：TCL、康佳、华为平均每个职位收到简历平均数分别为：316份、298份、378份分析结论：总体来看，2006年通过的网络招聘效果比较正常，但相对于优秀的企业，仍有不小差距。主要是因为企业雇主品牌有关,今年将加大雇主品牌建设力度,06年度总结-业内标杆与竞争对手学习、分析,53,06年度总结-业内标杆与竞争对手学习、分析,主动下载简历数量太少主动下载简历是提升人才储备丰富的职位的招聘效果最有效的补充手段之一。但是在2006年，有189个职位的招聘使用了简历主动搜索下载服务，共下载简历总数2980份。对比标杆企业TCL、康佳、华为，虽然收到的简历非常之多，但仍然大量使用主动简历下载服务，TCL、康佳、华为2006年下载简历总数分别为：3.7多份、2万份左右、10万多份，利用了网络人才库的招聘资源。改进建议：希望在新的一年中，各招聘岗能够更多的使用主动简历下载服务，充分利用网络的招聘资源。有部分职位的招聘效果不够理想从统计数据可以看出，2006年，有119个职位通过网站收到的简历平均数量没有达到50份，占到所有发布职位的46。改进建议：内外部多元化的人才渠道建设将会成为今年招聘管理部的重点工作，,54,06年度总结-业内标杆与竞争对手学习、分析,55,07年度工作计划工作目标,年度工作目标持续建设快速响应的人才引进系统，总部招聘管理部在战略人才和高端人才招聘上发挥 主导作用；在通用人才的招聘上,计划协调和资源整合各业务中心干部部、各事业部人事行政部、各大区人力资源部实施招聘。建立完善的招聘支持平台,实现招聘模块资源共享;优化招聘业务流程,实现高效有序的招聘管理体系,56,2007年各业务系统预计人才需求:2007年将是宇龙战略上台阶的一年，公司将面临巨大的人才需求和招聘压力，特别的在进入三月份以来随着2007财年各系统的业务规划出台，人员的对外招聘需求增长将会成直线上升，这必然要求招聘管理部、各干部部和大区人力资源部招聘的工作量增大，这要求各招聘模块的人才信息库的共享，招聘流程的规范化管理，招聘计划有效分解和招聘考核结果及时汇总。提高招聘效率迫在眉睫。预期组织招聘人数如右表：,07年度工作计划工作目标,57,2007财年预计人员招聘计划数2220人（含招聘2008应届毕业生500人），月分解图:,07年度工作计划工作目标,58,2007财年预计人员招聘实际到岗人数1720人(不含2008应届毕业生)，月分解图:,07年度工作计划工作目标,59,07年度工作计划考核指标,60,07年度工作计划主要工作策略与举措,1.常规人才引进策略：保质保量1.1 组织打好2007人才引进三大战役1.1战役一:研发系统和产品中心招聘1.11研发本部扩编招聘项目1.12西安研究院、北京研究院招聘项目1.13产品中心扩编招聘项目1.2 战役二:营销体系区域网络的招聘1.3 战役三:产能提升供应链扩编招聘1.4 2008应届毕业生招聘1.41确定校园招聘目标学校1.42确定岗位招聘人数1.43制定招聘计划，配置招聘渠道1.44组织实施应届毕业生招聘,61,07年度工作计划主要工作策略与举措,2.关键人才引进策略：准确及时2.1 战略招聘岗位2.11证券业务团队营销、研发主管副总2.12香港进出口公司负责人2.13地产团队负责人等2.2 关键招聘岗位2.21北京研究院部门经理级以上主管2.22西安研究院部门经理级以上主管2.23研发本部部门经理级以上主管2.24产品创新中心骨干员工2.25GSM事业部骨干员工2.26职能部门经理级以上主管,62,07年度工作计划主要工作策略与举措,2.3 战略、关键岗位实施渠道：2.31 行业目标企业内部猎头2.32 专业猎头公司人才推荐2.33 企业内部员工人才推荐2.34 发布公开招聘信息招聘3、平台建设策略：高效有序，平台共享3.1 招聘业务流程的集中与分权管理3.11 根据三级人力资源管理模式重新修订招聘管理制度业务流程3.111招聘需求审批和招聘计划集中在招聘管理部统筹管理3.112一定层级以下员工入职审批授权至业务系统干部部及大区人力资源部3.113区域招聘渠道管理授权至大区人力资源部3.114明确干部部与大区人力资源部招聘接口3.12 建立招聘费用预算管理模式,63,07年度工作计划主要工作策略与举措,3.2 招聘渠道拓展和雇主品牌推广3.21配合多个项目招聘和校园招聘在四大全国性招聘网站进行招聘广告宣传3.22选择8-10个专业人才BBS投放招聘广告3.23选择2-3份手机专业杂志集中在3-6月间投放招聘广告3.24在深圳、上海、北京签定三家通信行业猎头公司3.25在六个人才聚集城市开通区域性招聘渠道3.26通过建立健全宇龙人才俱乐部系统，形成储备人才库3.3招聘管理系统组织建设3.31部门内部岗位职能明确3.32实现干部部、区域人力资源招聘岗位联动体系联动3.34在北京、上海建立重点人才聚集区设置招聘经理，实现招聘人才平台化3.35通过招聘管理流程IT系统，实现各岗位招聘可视化监控管理3.36通过设定招聘考核指标，进行招聘绩效考核管理,64,07年度工作计划工作计划进度控制,65,07年度工作计划学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高）,一、加强业务技能培训，实现团队成员共同提高外部培训巩固理论基础内部沟通分享经验二、实行招聘工作的业务项目制分解提高成员的统筹协调能力锻炼成员的计划管理能力达到独当一面的干部要求三、细化岗位职责，丰富工作内容和专业度通过本职工作推动、提高专业能力除了专业的业务能力外职务说明书体系管理预见性人力资源需求管理,66,07年度工作计划资源、问题与建议,一、07年度招聘管理部岗位编制,67,07年度工作计划资源、问题与建议,二、07年度招聘管理费用预算,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,五、薪酬福利部06财年工作总结暨07财年工作规划,69,一、部门价值与职责二、2006年总结06年度主要工作及重要事项回顾06年度KPI指标达成06年度工作中存在问题及改进措施06年度工作心得体会与经验分享业内标杆与竞争对手学习分析三、2007年计划07年度工作目标07年度考核指标07年度主要工作策略与举措07年度工作计划进度控制学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高）资源、问题与建议,报告提纲,70,部门价值与职责,部门价值公司薪酬体系建设、维护以及组织推进、实施、监控的部门公司人事信息管理平台建设、维护和管理的部门员工薪酬福利管理及实施的部门基础人事管理的部门部门职责参与建立、维护、推进公司的薪酬管理体系，完善公司的薪酬管理；参与建立、维护公司人事信息管理体系，为各业务部门提供人事信息支持与服务；负责落实员工薪酬、福利相关政策；优化和完善基础人事管理流程与制度，为员工提供相应的服务。,71,06年度总结-主要工作及重要事项回顾,一、薪酬项目,72,06年度总结-主要工作及重要事项回顾,二、专项工作和例行工作,73,06年度总结-KPI指标达成,74,06年度总结-工作中存在问题及改进措施,部门间职责不清，分工不明确，系统内部各模块间的工作沟通效率低下。建议重新梳理部门和岗位职责，优化相关业务流程。初步搭建了与市场接轨的薪酬体系，但在如何推进和优化相关管理、解决薪酬管理与绩效考核管理的衔接问题上仍需大量和深入的工作，如公司的职位管理体系建设、绩效管理体系建设等；公司现有福利（经济性和非经济性）项目较为单一，已不适于支持公司业务发展需要；部门人员专业化程度不够，对工作思路的创新也不够。,75,细心，细心，再细心；谨慎，谨慎，再谨慎。保持平和的心态,06年度总结-工作心得体会与经验分享,76,06年度总结-业内标杆与竞争对手学习、分析,77,07年度工作计划工作目标,年度工作目标维护和完善支持公司未来2-3年业务发展的薪酬管理体系；组织公司薪酬套改，并确保新的薪酬体系在公司的有效推进和实施；维护和完善支持公司业务发展的人事信息管理体系，为各类决策提供有效的人事信息支持；提升部门从业人员的专业能力。,78,07年度工作计划考核指标,79,1、薪酬管理平台建设策略：薪酬管理体系建立、维护及推进、落实，完善薪酬管理。1.1制定公司的薪酬管理制度，包括薪酬管理手册、薪酬套改实施方案、薪酬套改培训方案等；1.2组织公司薪酬套改实施，包括套改培训、套改沟通、反馈和申诉等，以及异常情况的处理，保证薪酬套改的有效性；1.3协助招聘管理部汇编公司各职位的岗位说明书，参与公司职位管理体系建设；1.4结合公司业务发展需要，以及公司职位管理体系项目的推进，对宇龙岗位职级图进行优化与维护；1.5组织人力系统相关部门（招聘管理部和各干部部）进行相应的培训，将薪酬管理的相关理念和操作规范宣导到业务一线，保证公司薪酬管理的统一。,07年度工作计划主要工作策略与举措,80,2、信息管理平台建设策略：信息管理体系建立、维护，完善人事信息管理，为各业务单元提供有效的信息支持。2.1结合组织发展部和各干部部的人才信息库的建设，对现有的人事信息管理系统进行优化与完善；2.2引进或开发新的信息管理软件系统和薪资核算系统，一方面实现行政考勤信息、人事信息和薪酬信息三者之间的统一，减少沟通环节，提高效率；另一方面实现人事信息在人力系统各相关业务部门的分类共享，有效支持；2.