2高绩效团队建设学员教材.ppt
高绩效团队建设系列课程之一团队领导过程,曹仰锋 博士,团队建设的课程目的,了解团队建设的步骤和策略掌握团队领导人的管理技能能够为团队设定宗旨与使命(制定方向)发展一套团队成员一致同意的价值观建立共享的愿景有效制定共同工作计划,有效领导行动执行计划激发团队热情,有效领导行动执行计划不断评估结果和过程发展及执行提升自我管理水平的计划,团队的概念,少数能相互信任、互补技能、愿为共同目的和目标运用统一方法达成，并能相互承担责任的人们组成的团体。,一个动态的环境需要团队：,以更少的人做更多的事以更少的时间完成事情需要更有效满足客户的需求需要与更多的伙伴合作需要不断发展员工需要更有效的激励工作团队需要专注,同时要有弹性随时改变,团队学习小组练习,本课程经常以小组合作的方式进行，因为身为领导，有必要建立团队，同心协力达成组织的目标。这个练习的目的是要发展团队的识别体系，本次课程的练习是小组的友谊竞赛。各小组成员发挥专长、特色、加强向心力，以赢取竞赛的成果。说明：与你的组员共同讨论团队的队名绘制代表你这组的队徽（LOGO）在白报纸上请选一位组员代表小组向全班报告你们的队名及队徽每组报告时间三分钟,授课方式,讲课/讨论角色演练问卷测试团队任务/案例研究,与改变自己相比,改变世界并不是最困难的,学习的原则,经验实务,任务、人,发现,了解个人的优点及需要改进的地方,回馈,分数、结果,洞察/总结,实务应用之计划,领导问卷调查个人的回馈参考模式/故事个案研究,课程内容,团队建设的基本概念团队领导总论设定团队宗旨和使命建立团队共享之愿景发展团队共同的计划团队中的领导行动评估团队的结果和过程团队工作的持续改善,课程内容,团队建设的基本概念,团队发展的五个阶段,团队建设,团队建设首先要理解工作群体需要时间和培训来发展成为有凝聚力和生产力的单元。有效的团队建设会产生一种合作的感觉，并使团队成员将团队视为一个可以引以为豪整体。当团队成员能够分享集体智慧并体验到授权时，团队建设就成功了。,团队建设 的两个重要内容,培训和指导监督和衡量,自我管理团队的培训指导9步法,建立可信性：培训师必须首先建立自己的知识和可信性。允许公开讨论：受训者必须在培训前将焦虑和未解决的问题清理干净。提供定向：培训师必须提供具体的语言指导和清晰的期望及行为模型。对过程进行调查：培训早期，即要求团队确定自己的问题和关注点。设定群体目标：受训者通过达成一致来创立自己的使命，然后设定目标，并通过具体的活动和行为来达成这些目标。,自我管理团队的培训指导9步法,促进群体过程：受训者必须学会群体如何运作，并被相关技巧。建立群体内过程：这个过程包括会议的形式，可能包括报告、发言、讨论问题、提出解决建议，采取行动和制定新的安排。改变受训者的角色：随着团队变得更有经验和授权的增加，培训者将担任一个更为被动的角色。结束培训者的参与：此时，团队已经独立，并进行自我管理。,团队建设需要被监督的五个关键领域,团队的任务目标的达成授权感沟通积极的角色和规范,课程内容,团队领导总论,总论-领导过程预期成果,预期成果这个单元使你能够:描述环境的变化如何影响身为领导者的角色描述优秀领导者的行为与特质列出领导过程的五大步骤及其相关概念了解应用在这个课程的学习方法展示促使团队合作与团队动力的基本技巧了解自己的领导风格,最佳领导者小组演练,我们可以从别人身上学到许多，在你的经验中，你也观察了许多领导者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验，仔细看一下优秀的领导者具有那些行为和特质。演练方式：每个人最多花五分钟描述个人体验中或观察到的优秀领导者的例子。从小组成员提到的例子中，找出优秀领导者共同的行为与特质，把结论列在一张表中。派一个代表把小组的结论向全体报告。作业时间：15分钟,最佳领导者小组演练,描述优秀领导者的行为与特质(最多三个)方法：团队讨论时间:15 分钟报告:2 分钟,优秀领导者的行为与特质,以人为本,掌握方向,计划执行,最重要的特质是作对的事而且把它做好,完成任务,拿出成果,领导的管理方格,1 2 3 4 5 6 7 8 9,高,低,关注人,9 8 76 5 4 3 2 1,关注任务,低,高,乡村俱乐部（1，9）更关心人的需要，通过建立良好关系来创造一个友好、舒适的组织氛围,管理（9，9）工作的完成依靠高承诺的员工；实现组织目标过程中的相互依赖促成信任和相互尊重的人际关系,中庸（5，5）组织绩效的取得来自完成工作的需要和将士气保持在一个满意水平之间求得平衡,管理（1，1）投入最少量的努力使必要的工作完成，来维持组织成员是合适的,任务管理（9，1）工作的效率来自对工作的条件进行安排，使人的因素影响尽可能地小,练习：测评你的领导风格,团队领导人的个人技能,应对压力源时间管理,管理压力,发展自我意识,创造性解决问题,决定价值和优先性确定认知风格评定对变革的态度,使用理性方法使用创造性方法培养其他人的创新,个人技能,团队领导人的人际间技能,辅导咨询倾听,获得权力和影响力,支持性沟通,冲突管理,确定原因选择合适的策略解决冲突,诊断不良表现创造激励环境对成果给予回报,人际间技能,激励他人,获得权力施加影响授权他人,作业：请对你的领导技能进行自我评估,领导的哲学观,领导是动态的,全面的,人与事并重Focus on both task and people在团队中,“分享”时非常重要的手段及过程强调建立共识的重要性持续的改善的精神,只有更好没有最好,内功及外功的结合,团队领导过程,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,公司企业文化,计划,执行,检讨,行动,公司目标,工作目标,绩效评估,目标管理,MBO,团队领导 与 目标管理,持续性的改善,课程内容,设定宗旨和使命,团队领导过程,设定宗旨与使命预期成效,本单元结束后，你将能够：确认你在公司内部或外部的客户，并且从满足客户需求的角度，来描述你的部门的工作目标。根据部门的目标，结合来自客户、公司及相关部门提供的信息写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与公司目标相一致的部门宗旨与使命。,宗旨和使命主要行为,与客户进行沟通对环境进行研究与公司总体目标相结合勇于创新分析和综合数据,课程内容,建立共享之愿景,团队领导过程,建立共识及愿景预期成效,在这一单元结束，你应该能够：和你的小组发展出共同的价值观 为共同的愿景建立共识与承诺 以生动的方式与人沟通你们的愿景,绩效,团队合作,共享的价值观,共识/愿景,共享的价值观,共识/愿景,团队合作,绩效,企业文化的要素企业价值观的体现,Strategiesand Practices经营策略和管理方式,CorporateObjectives企业目标,Organizational Values组织的价值观,企业文化的定义及要素,一个组织做事的方式及成功的定义价值观-对成功的定义、行为准则企业的经营目标经营的策略及管理的方式,价值观的定义,价值观就是一套引导我们行为的信念(对成功的定义、行为准则)我们与客户之间的关系(Annual Report)我们与团队成员的互动关系我们预期他人的人际关系追求卓越的承诺,惠普的企业文化 惠普之道,Bill Hewlett惠普公司创始人之一 于1960年在哈佛大学讲演时,“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”,公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴,惠普公司的价值观,We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性,惠普的企业文化,业务 稳健经营 以新产品维持市场领导地位 顾客满意 诚实而且正直,员工 相信员工 团队合作分享公司成功 优良的工作环境,管理 走动式管理 开放式管理,价值观总结,是企业及部门共享的价值观,不是个人的价值观价值观的尺度体现在企业内部的政策上企业内部政策回会经营环境的改变而调整，但并不代表企业价值观也必须因而调整领导的行为是检验企业价值观最真实的标准一个具有强烈企业文化的公司就象一个大熔炉一个具有强烈企业文化的公司也象一个大磁铁,建立共同的价值观，可以使我们,建立同事之间、对领导以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意全力以赴员工被灌能（Empowered）、感觉受到重视,当员工被灌能时（Empowered）,他们感到意义重大学习与工作的能力与日俱增工作令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更主动他们变得更加宽容、更易合作,建立共享的重要性,灌能(Empowers)同舟共济(Coordinates)激励卓越(Motivates),宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来想象的概念化,什么是愿景,共享愿景的特征,具体化的形象Tangible符合共同的利益Common Benefits富有挑战性Challenging是描绘未来的景象Picture of the Future,生动活泼Vivid具有鼓舞性Inspiring意味深长Meaningful,鼓舞人心的沟通方式,隐喻 类比 举例 轶事文字叙述口号,主题曲诗歌引述幽默图片手工制品,建立共同的价值观有效对愿景进行沟通与团队成员一起建立共享的愿景与公司目标保持一致,建立共享的愿景,主要行为,与团队成员建立共享的愿景,上层领导你的团队相关部门合作伙伴客户,中国惠普企业客户事业部愿景,我们是惠普公司中国市场成功的关键因素.(常胜军、成就感、影响力、被仰慕),总结,宗旨:你选择的市场及存在的价值使命:在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务愿景:宗旨或使命现实时的景象价值观:建立共识及愿景的核心基础目标:完成任务的少数关键点,课程内容,发展共同的计划,团队领导过程,发展共同计划预期成效,在这一单元结束，你应该能够：利用适当的技巧,定出几个重要的目标,并且定出实现目标的计划找出资源所在并且适当地运用利用不同的技巧让属下对于团体的计划与工作有责任感,认同感及全力投入的承诺,惠普的计划流程,计划方法,目标管理(Management by Objectives),企业计划十步(Ten-Steps Business Planning),基本业务管理Business Fundamental,方针Hoshin Plan,利用下列管理手段实现与组织目标一致的管理哲学,自上而下强调突破性进展跨部门的联系严谨的定期检查,日常例行管理的关键程序成绩单管理方式(Score Card Management)帮助继续改进,对客户需求的预测 惠普战略性的业务计划 五年范围,从业务和方针计划引导出的短期和长期目标岗位计划战术计划员工发展计划,惠普的计划流程,公司目标,方针,利润客户专业领域增长员工管理 企业公民,10 步业务计划,目的说明五年目标客户和渠道竞争分析产品和服务,开发/推出市场财务分析潜在问题分析建议,第一年计划,年度计划,突破性进展业绩衡量标准定期检查,日常例行管理的关键程序 成绩单管理方式帮助持续改进,基本业务管理,下一级经理的年度计划,员工目标,目标管理,目标管理:一种分担责任的技巧,目标管理的步骤,企业目标,事业部目标,部门目标,工作小组目标,讨论,员工目标,绩效,结果,定期评估,协助/指正,评估(量化标准),循环指导,发展共同的工作计划之重要性,设定优先顺序集中资源了解每个人的贡献与总体目标的关系设立衡量标准对计划有责任感鼓励合作激发创造力,运用有效的规划技巧确认适当的资源建立荣辱与共的责任感,发展共同的工作计划,主要行为,发展有效工作计划的技巧,确认少数关键性的目标(Critical Few Objectives)设定绩效评估标准建立一套信息搜集计划制定执行计划定期进行工作成果评估,确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标(Critical Few Objectives)作对的事,而且集中资源把它做好 以客户为中心,发展有效工作计划的技巧,设定衡量标准的目的,使小组把重点放在关键性的几个目标上确定问题和机会提供小组动力的来源和今后表彰的基础促进各人和小组发展,
