七章节责任会计.ppt

第七章 责任会计,财务会计和管理会计的许多方法可用于衡量代理人的业绩，如可根据会计资料来规定雇佣合同的条件，通常根据会计反映的业绩来支付员工的工资。,一、分权制组织：,二、分权制的优点：,1、反应更迅速。2、合理利用管理部门的时间。3、分解复杂问题。4、有利于锻炼、评价和激励具体部门 的经理人员。,三、分权制的缺点：,主要缺点是具体管理部门经理人员制订的决策可能与组织的高层管理人员和委托人的意向不一致。,四、责任中心的类型：,分权制组织一般有基本的5种分权单位，它们是成本中心、酬量成本中心（或称费用中心）、收入中心、例如中心和投资中心（在组织中一个中心就是一个责任单位）。,（一）成本中心,该责任区域只能对发生的成本负责。该责任中心负责的成本即为责任成本。生产工厂的生产部门就是成本中心，当然成本中心概念同样适合于费生产性组织，例如，银行可以给支票处理制订标准，因此支票处理部门可以是成本中心，医院中的食品服务部和实验室等也可作为成本中心。,成本中心的考核指标是该成本中心的可控成本。可控成本的标准是：A、责任中心可以计量这一成本。B、责任中心可以预知这一成本的发生。C、责任中心可以控制这一成本的发生。这三个条件缺一不可。成本中心的业绩考评主要通过成本中心的可控成本的实际数与预算数的对比进行。,（二）酬量成本中心：,成本中心需用明确投入与产出的明确关系，当经理人员要对成本负责，但投入产出关系又不明确时，就要建立酬量成本中心。一般进行预算控制，如超过预算则会受到处罚。,（三）收入中心：,收入中心的建立人员一般负责产品销售，因此经理对销售价格或销售量差异负责。另外还会对非生产性的费用进行控制和考核。,（四）利润中心,利润中心是指既能控制成本又能控制收入，并对利润进行考核的责任中心。如制造业的分厂、分公司及独立核算的生产车间。编制利润中心的损益表，考核利润中心的销售和利润并和预算数对比。,大多数利润中心与其他单位会有一些共同的成本或收入，如：与其他单位公用一些设施，或接受总部参谋人员提供的服务等，如果是这样，总公司面临着成本分配问题。,公司的收入和成本怎样分配给利润中心？,（五）投资中心：,既对利润负责又对投资负责的责任中心，是整个企业中决策权较大的一个层次。投资中心的考核主要有两个指标：投资报酬率 剩余收益,1、投资收益率（ROI）：ROI营业利润投资中心资产 分解为销售利润率资产周转率（营业利润/销售收入）（销售收入/投资中心资产）,每个公司可能用不同的方法计算利润和资产。利润是否应考虑借款利息（包括总公司借款利息）和所得税？资产是投资中心经理负责的资产还是全部资产？整个集团应有一个可比的基础来规定ROI的计算。,但ROI也有缺陷，如果鼓 励经理实现投资收益率最大化，他们可能会放弃某些的投资机会，即某项投资的收益率高于总公司可接受的最低收益率，但却低于投资中心目前的投资收益率。,例如：总公司的资金成本为15，某分公司有一项投资机会，预计每年收益为400 000美元，需2 000 000美元的投资，该项目的投资收益率为20（400 000/2 000 000），因此该项目达到总公司要求达到的投资收益率目标，应该接受该项目，但如果该分公司投资收益率高于20，该分公司经理可能会拒绝接受这一投资机会。,如：该投资中心的目前收益水平：ROI1 000 000/4 000 00025 如果接受新投资，则：ROI（1 000 000400 000）/（4 000 0002 000 000）23.3 新的业绩水平比原有业绩水平下降，因此即使该项投资能为总公司带来好处但分公司经理由于考核业绩下降而拒绝接受该投资项目。为改变这一缺陷，可用剩余收益指标进行考核。,2、剩余收益：,剩余收益投资中心利润（资金成本率经营资产）仍用前面的例子，我们可看到增加投 资对剩余收益的影响。,剩余剩余（RI）1 000 000（154 000 000）400 000（美元）增加投资后的剩余收益：RI（1 000 000400 000）15（4 000 0002 000 000）500 000（美元）,许多公司一般用投资收益率考核投资中心业绩，只有在追加投资时才使用剩余收益指标，因此这二个指标可同时作为考核投资中心业绩。,剩余收益指标也具有自身的一个问题。因为它是一个绝对值，因此通常规模较大的部门比规模小的部门的剩余收益高。另外与ROI指标一样，剩余收益衡量的是一年的业绩指标，它并不能衡量当前的行为对未来公司价值的影响。例如减少维护支出会增加当期剩余收益数值（及ROI指标），但将会减少公司未来的现金流入并降低公司的价值,剩余收益与ROI的比较,A部门 B部门投入资本$100$1000净收益 30 250资本费用（20）20 200剩余收益 10 50ROI 30 25,要指出哪个部门的经营业绩更好，首先要建立起一个比较的基准。如果A部门预算的剩余收益目标为1200万美元，而B部门的预算剩余收益目标为4500万美元，则可知B部门的业绩优于A部门。这是基于年初制定的目标仍然是有效的业绩考核基准。,剩余收益的变形EVA,有许多大型公司包括像美国电报电话公司（AT&T），布里吉斯&斯泰隆公司（Briggs&Stratton）、可口可乐公司（Coca-Cola）、CSX公司等大公司都开始用EVA指标作为他们的业绩指标。在各类商业杂志上，EVA指标被广泛加以宣传。而EVA是剩余收益的一个变形。计算EVA的公式为：,EVA 调整后会计收益（加权平均资本成本总资本）应该说这一公式与剩余收益的公式没有两样，其中存在的唯一的差异是对用来计算EVA数值的各个变量的计量比过去进行的更为细致。为了求得调整后会计收益指标，必须使用不用于一般的向股东报告的会计体系。,例如，美国会计准则规定，要将每年用于研究和开发的费用从收益中加以抵减。这一会计上的做法可能会导致追求短期效果的管理人员减少用于研究和开发的支出，因此在计算调整后的会计收益指标时，其中一项调整就是将支出的研究和开发费用加回去，并将其视为是需计提折旧的一项资产，通常在5年内予以折旧。上述公式中的总资本数值，包括企业的所有资产，其中还包括投资于研究和开发的金额以及其他对于收益的调整。,在计算EVA 时还用到一个变量是加权平均资本成本，其中包括权益资本和债务资本成本。假设企业的权益资本是18，债务资本成本是10，企业的资本结构是40的债务，60的权益，则加权平均资本成本为14.8（0.6*18%+0.4*10%）,成本、利润及投资中心的总结,决策权 业绩指标 通常运用的情况 选择投入 产量一定时 中心的经理能衡量成本 资源（人 最小的总成 产出情况、了解成中心 力、材料 本金额 本属性，同时能确 及其他设 预算一定时 定理想的产量及适 施）最大的产出 当的。量 中心的经理可以获 知成本中心产出的 质量 成本中心的经理掌握 理想的投入资源组合 的专门知识信息,成本、利润及投资中心的总结,决策权 业绩指标 通常运用的情况利润 选择投入资源 真实利润 利润中心的经理拥有选 中心 组合 真实利润与 定适当的价格、产量的 选择产品组合 预算利润的 知识信息 选定售价（或 比较 利润中心的经理拥有选 产出数量）择最优产品组合的知识 信息,成本、利润及投资中心的总结,决策权 业绩指标 通常运用的情况 选择投入资源 投资收益 投资中心的经理拥有选投资 组合 剩余收益 定适当的价格、产量的中心 选择产品组合 知识信息 选定售价（或 投资中心的经理拥有选 产出数量）择最优产品组合的知识 投入该中心的 信息 资本金运用 投资中心的经理拥有关 于投资机会的知识信息,五、转移价格：,当在组织内部某一单位向另一单位转移产品或劳务时，这笔交易就被记载在会计记录中，它的定价被称为转移价格。因此转移价格是组织内部各责任中心因相互提供产品或劳务所采用的一种结算价格。,国际税收,当产品在不同国家之间进行转移时，进口国与出口国企业的公司税务负担都将受到影响。例如，有一台复印机是在美国纽约罗切斯特的施乐公司生产的，将该复印机运到英国并由兰克施乐公司加以销售。该复印机的转移价格在美国税制中应计为收益，而在英国应计为抵税费用。公司应在税法允许的范围内制定出一个能令在这两国中达到总税负最小的价格作为转移价格。,博士伦公司的转移价格对其税收的影响,转移价格 转移价格 80荷兰盾 110荷兰盾 收益（转移价）Dfl80 Dfl110变动成本-Dfl50-Dfl50应税收入 Dfl30 Dfl60税率 30 30应付的荷兰税收 Dfl9 Dfl18,在澳大利亚支付的税收,收益 A$85 A$85转移价格 Dfl80 Dfl110*汇率0.7A$/Dfl*0.7*0.7以澳元表示的转移价A$-A$56-A$77应税收入 A$29 A$8税率 40 40应付的澳大利亚税收 A$11.6 A$3.2相应的荷兰盾金额 Dfl16.57 Dfl4.57在荷兰及澳国支付的税收总额 Dfl25.57 Dfl22.57,设荷兰和澳大利亚的税法规定要求博士伦公司将太阳镜的转移价格定在80110荷兰盾之间，在表54中反映了公司税收负担随着转移价格的变动而变动的情况。,（一）内部转移价格的种类：,1、以完全成本为基础制订内部转移价格：完全成本不仅包括产品生产的直接材料、直接人工，还包括部分制造费用。可以直接以标准成本作为内部转移价格；,2、以市场价格作为内部转移价：,可以有二种具体方法：一 是直接以市价作为内部转移价格。二 是以市价为基础，买卖双方协商议定一个 价格，称为协商市场价格或议价。,3、以变动成本为基础的转移定价,如果某项中间产品并不具有外部市场或是再企业的各经营部门之间存在的强烈的相互协同关系使得市场价格不能准确地对机会成本进行衡量时，变动成本就是最有效的内部转移价格的选择了。由于变动成本不能补偿生产部门的固定成本，通常的做法是，用变动成本转移产品，同时向下游部门收取一定金额的服务费用。,内部转移价格可能存在的问题,转移价格可能会造成负作用，其解决的办法是对公司部门进行重组。例如，高层管理可以将存在较大数量的内部转移价的两个部门合并为一个部门，或者将生产部门改组为一个成本中心而非利润中心，将决策权保留再企业的核心管理部门之中。对决策权要进行重新分配，使生产部门和分销部门都拥有生产该种被转移的产品的权力。,