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第三章 工程项目组织与管理,3-1 项目管理的组织理论3-2 工程项目分解与系统整合3-3 工程项目的组织形式,3-1 项目管理的组织理论,组织,第一层含义是名词，指组织机构,第二层含义是动词，指组织行为。,是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。,表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动；,主要是由完成项目中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体（系统）。,指完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。,3-1 项目管理的组织理论,1）项目所有者或项目的上层领导者。2）项目管理者，即项目组织层。3）具体项目任务的承担者，即项目操作层。,组织的结构层次,3-1 项目管理的组织理论,线性项目管理组织系统,线性项目管理组织系统,特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。,运用范围：适用于中小型项目。,优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。,缺点：专业分工差；横向联系困难。,线性项目管理组织系统,顾问性的线性项目管理组织系统,顾问性的线性项目管理组织系统,职能项目管理组织系统,职能项目管理组织系统,职能项目管理组织系统,运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。,优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。,矩阵项目管理组织系统,矩阵项目管理组织系统,矩阵项目管理组织系统,矩阵项目管理组织系统,特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。,优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。,缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求。,项目管理班子的组织结构,项目经理（Project Manager),投资/成本控制组,进度控制组,质量控制组,合同管理组,信息管理组,组织协调组,项目经理办公室,项目管理班子的组织结构,项目主任（Project Director）,投资/成本控制组,进度控制组,质量控制组,合同管理组,信息管理组,组织协调组,项目经理（Project Manager),项目管理班子的组织结构,工作分解结构图（WBS Work Breakdown Structure),将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。,3-2 工程项目分解与系统整合,（2）工作分解结构的编码,编码技术：在WBS编码中，任何等级的一位工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。,图2-1,3-2 工程项目分解与系统整合,浦东国际机场项目(一期)的总体结构 分为8区35个大项 每一大项下又有若干具体的单位工程,图2-2,3-2 工程项目分解与系统整合,3-2 工程项目分解与系统整合,图2-3 某市国际会展中心首期工程的分解结构,3-2 工程项目分解与系统整合,图2-4电力设计项目的WBS划分样例,3-2 工程项目分解与系统整合,3-2 工程项目分解与系统整合,（3）工作分解考虑的因素,3-2 工程项目分解与系统整合,所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。,3-3 工程项目的组织形式,一、平行承发包模式,优点(1)有利于缩短工期(2)有利于质量控制(3)有利于业主选择承建单位缺点(1)合同数量多,会造成合同管理困难(2)投资控制难度大,一、平行承发包模式,3-3 工程项目的组织形式,所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，如下图所示：,二、设计或施工总分包模式,3-3 工程项目的组织形式,二、设计或施工总分包模式,3-3 工程项目的组织形式,二、设计或施工总分包模式,优点(1)有利于建设工程的组织管理(2)有利于投资控制(3)有利于质量控制(4)有利于工期控制缺点(1)建设周期较长(2)总报价可能较高,3-3 工程项目的组织形式,所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。这种模式如下图所示：,三、项目总承包模式,3-3 工程项目的组织形式,三、项目总承包模式,3-3 工程项目的组织形式,三、项目总承包模式,优点(1)合同关系简单(2)缩短建设周期(3)利于投资控制缺点(1)合同发包工作难度大(2)业主择优选择承包方范围小(3)质量控制难度大,3-3 工程项目的组织形式,所谓项目总承包管理模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计和施工任务全部都包出去，他们专心于建设项目管理。,四、项目总承包管理模式,3-3 工程项目的组织形式,四、项目总承包管理模式,优点(1)合同管理、组织协调比较有利(2)进度控制也有利缺点 项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此设计单位采用这种承发包模式应持谨慎态度。,3-3 工程项目的组织形式,建设工程组织管理模式通过不断的发展,在国际上出现了许多新的模式如:CM 模式BOT 模式 EPC 模式Partnering 模式Project controlling 模式,五、建设工程组织管理的新模式,3-3 工程项目的组织形式,又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种设计图纸完成后，才进行招标建设的生产方式。特点：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。,1、CM 模式(Construction Management),五、建设工程组织管理的新模式,3-3 工程项目的组织形式,1、CM 模式(Construction Management),五、建设工程项目组织管理的新模式,优点 可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，减少投资风险，业主可以较早获得效益。缺点 由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。,3-3 工程项目的组织形式,CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。,CM/Agency(代理型CM),1、CM 模式,3-3 工程项目的组织形式,CM/Agency(代理型CM),1、CM 模式,3-3 工程项目的组织形式,该模式又称为风险型CM模式。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。,CM/Non-Agency(非代理型CM),1、CM 模式,3-3 工程项目的组织形式,CM/Non-Agency(非代理型CM),1、CM 模式,3-3 工程项目的组织形式,又称建造-运营-移交方式,简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。,2、BOT 模式(Build-Operate-Transfer),3-3 工程项目的组织形式,EPC总承包模式是一种主要的工程总承包模式，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。,3、EPC 模式(Engineering,Procurement and Construction),3-3 工程项目的组织形式,EPC组织结构图,3、EPC 模式,3-3 工程项目的组织形式,EPC 总承包模式的优点有：1.能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；2.能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制，获得较好的投资效益。,3、EPC 模式,3-3 工程项目的组织形式,Partnering模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现。,4、Partnering 模式,3-3 工程项目的组织形式,4、Partnering 模式,3-3 工程项目的组织形式,4、Partnering 模式,3-3 工程项目的组织形式,Partnering项目组织结构,Partnering主持人,4、Partnering 模式,3-3 工程项目的组织形式,中立第三方,Partnering小组组织结构,4、Partnering 模式,3-3 工程项目的组织形式,Partnering模式核心系统,4、Partnering 模式,3-3 工程项目的组织形式,项目总控模式是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。,5、PC 模式(Project Controlling),3-3 工程项目的组织形式,5、PC 模式,3-3 工程项目的组织形式,业主(项目公司或指挥部)+项目总控+工程监理,5、PC 模式,3-3 工程项目的组织形式,5、PC 模式,3-3 工程项目的组织形式,项目总控的方法 工程各子系统的策划与控制 过程和界面的控制 信息处理的系统方法,项目总控的目标 进度的策划与控制 投资的策划与控制 质量的策划与控制,5、PC 模式,3-3 工程项目的组织形式,
