团队EQ情商培训.ppt

1,团队EQ情商培训,团队EQ情商培训讲师：XX,2,导论：团队工作的十二个秘诀,秘诀一：用关心和耐心对待成员鼓励支持、减少差异；去除阶级、公平对待秘诀二：假定人性本善我们最需要改变的是看待工作和同仁的方式，而不是组织章程和工作规程秘诀三：解决问题而非推诿塞责谴责只是使问题地下化，要开诚布公的沟通秘诀四：注意行为，而非态度你无法改变别人的态度，但可以彼此激励出好的行为,3,秘诀五：建立有效的例行团队会议传递信息、厘清责任、检讨进度、倾诉心声、营造氛围秘诀六：把注意力放在比赛上，而不是障碍上具效率的团队是目标取向而非解决问题取向秘诀七：找对人来解决问题组员最乐意的是亲自参与的点子付诸实施秘诀八：别陷入无法解决的问题中严重的问题要马上解决，有些问题最好先忽略掉,导论：团队工作的十二个秘诀,4,秘诀九：发展有效解决问题的技巧和原则 实际运用，运用自如秘诀十：了解自己的角色、目的、权限和资源很多问题是因为你对要做的事和可得到的帮助缺乏了解秘诀十一：把重点放在成果得到好的结果是最大的目标秘诀十二：切记团队本身不是目的过分在意团队内部而不是使顾客满意，是没法生存的,导论：团队工作的十二个秘诀,5,常见的团队问题及对应秘诀,1、文化问题2、组员问题3、团队问题,4、团队间的问题5、企业整体问题6、机构外的问题,文 化 基 础,个体,团队内,团队间,跨企业,外界,贝壳模型,6,1、文化问题影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.1.1 反对团队误解团队,对策1、访问成功机构，参加机构会议；对策2、用优良的小组做范例；对策3、组成研究小组，组员分别找出文章、个案或书 籍，并做出报告，说明研究的重点是什么？如 何适用于团队的情况？对策4、了解不同种类的小组；对策5、以熟悉的团队为例制定章程、原则、方针和权 限，便于了解。,7,1、文化问题影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.1.2 反对团队成员的抗拒,对策1、请成员和有成功小组经验的其他同仁谈一谈；对策2、召开会议，让组员列出职涯中最好工作的特质；对策3、请成员列出小组工作的优缺点，发现利大于弊；对策4、检讨业务上采用小组的需要。,8,1、文化问题影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.1.3 反对团队管理的抗拒,对策1、制定团队章程，使小组有个健全的开始；对策2、组织会议，从供应商和顾客群中邀请有力人士 说明他们与小组合作成功的经验；对策3、安排一次管理人员的“参观团队之旅”；对策4、设立一个场所，使其成为分享和学习的机会。,9,1、文化问题影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.1 因应变化步调太慢,对策1、向管理者寻求持续的帮助；对策2、说出感受，与大家共同针贬，找出症结；对策3、确定真正的障碍（了解障碍产生的原因决定需 要合作的伙伴陈述在障碍下的种种结果陈述 如何消除障碍带来的负面影响明白你的建议有 何得失找机会把事情说出来）。,10,1、文化问题影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.2 因应变化意见未获青睐,对策1、当管理者对意见充耳不闻时，和组长重新检讨章 程及职责并表达自己的想法；对策2、当供应者不听你的意见时，让他们了解到这样会 如何伤害到彼此；对策3、当顾客不听你的意见时，请他们协助解决问题；对策4：如果组员不听你的意见，直接面对问题，检视自 己的角色和责任,11,1、文化问题影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.3 因应变化缺乏改变共识,对策1、建立“改造案例”，讨论（为什么我们需要改变？如果不改变会如何？如果改变了，有何收获？）；对策2、回顾团队章程，再次强调小组期望达成的成果；对策3、检视团队共同的目的，以此促进团队优先行动；对策4、得到好的商业资讯，建立改变的共识。,12,1、文化问题影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.4 因应变化无法沟通以及无法改变,对策1、为你求变的想法做辩护，可由投入产出分析证明；对策2、尽量减低因无法改变产生的负面影响；对策3、学习应付无法改变的事，大家一起渡过难关；对策4、记住：每个人都有改变不了的事，为“权限”，事 先了解权限划分。,13,1、文化问题影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.5 因应变化改变,对策1、早点说出顾虑，让讯息流传，预防问题扩大；对策2、找出暗藏的冲突，并决定如何处置（如成员的私 生活、成员互相躲避、小团体、不良感觉等）；对策3、做一次想象的团队隔阂分析，将现状与理想进行 对比，以显示问题。,14,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.1 不适合待在团队的人,对策1、评估对他的期待是否正确,并检讨更新组员职责；对策2、直接找其本人谈话,并具体明确地告诉他你的感受；对策3、说话时要让他有尊严,帮助其清楚自己的职责;对策4、避免责怪，而是试着找出表现不如预期的环节；对策5、通过“小组表现委员会”帮助其改进。,15,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.2 太忙而无法团队合作,对策1、了解作为小组成员需要时间；对策2、了解原因，调整使团队工作列在适当的优先顺序；对策3、了解这个人为什么这么忙，再采取适当行动;对策4、试着给予一些协助；对策5、重复确认并说出你要的行为,帮助其放松(完美型);对策6、试着挖掘问题的根本原因。,16,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.3 落后者与无用的人,对策1、找出原因并确定你看到的是常态而不是暂时低落；对策2、在采取行动前，先诚恳地帮助其改进；对策3、让他觉得自己百分百属于团体，有感觉就有行动;对策4、如因为个人或健康原因，要试着体谅他；对策5、最后的手段从团队中删除掉，转岗或辞退。,17,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.4 感情受伤害,对策1、安排有效的回馈和训练；对策2、决定这个问题应由整个小组还是个别成员解决；对策3、暂时忽略不想看到的行为,而奖励你所希望看到的;对策4、修改作业方针,加入“我们会互相尊重”这类的话；对策5、向组长求援,出面处理。,18,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.5 个性冲突,对策1、有效处理冲突,针对行为而不是态度予以回应；对策2、如果许多成员都和同一个人发生冲突,每个组员都 有责任给其适当回应并确定一些共同立场；对策3、运用中立的第三者来帮忙调停、斡旋问题;对策4、争议无法解决时，承认异议的确存在并继续下去。,19,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.6 恃强欺弱,对策1、找出你无法接受的行为，要求当事人做改变；对策2、给予回应时避免指责他人；对策3、小组成员需要厘清角色；对策4、试着了解有人会耍“恃强欺弱”技俩的根本原因；对策5：组成“小组表现委员会”进行评判回应。,20,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.7 个人问题,对策1、成员经历家中变故时，应理解并帮助其疗伤止痛；对策2、和那些把家庭问题带到工作中的同仁谈谈；对策3、如果该行为影响到很多人，可以找他们一起讨论；对策4、态度上支持，除非对方要求，不要给予建议；对策5：回馈时，避免责怪或评断他人。,21,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.8 知识的藏私,对策1、检讨奖励系统，确定是鼓励合作而不是个人的；对策2、解决问题而非问题的症状，询问不愿分享的原因；对策3、判断这是个人问题或是小组问题。,2.9 丧失承诺,对策1、检讨小组成员的角色和责任；对策2、避免责怪别人，找出并纠正造成不良行为的途径；对策3、让组员直接面对丧失承诺后的自然后果.,22,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.10 缺乏个人责任感,对策1、每个成员都应对结果负责,确定工作分配及流程；对策2、运用事实和数据,告诉他不负责任带来的伤害；对策3、讨论因应方法,检视公司对工作表现的处理方法。,2.11 破除旧习惯,对策1、在有人选择新做法时要给予认可和鼓励；对策2、培养耐性,相信人们会尽力而为；对策3、改变自己的想法,帮助你同情他们的想法.,23,2、组员问题阻碍别人成为有效率组员的问题,2.12 安静的组员,对策1、在小组会议时请教他的意见；对策2、对他的意见给予肯定和鼓励,使其建立自信；对策3、过一段时间,确认他是否愿意担任领导来建立信心。确知开始和结束时间的任务是较易入手的起点,如:他能否研究一个题目然后向大家报告?他能不能做会议记录,于下次开会前宣读?,24,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.1.1 团队重心和目的角色混淆,对策1、厘清角色和责任(分析工作范围-确定共同分担的 责任-确定个人应负的责任-熟悉彼此的角色-定期 检查角色与责任)；对策2、每一个行动项目中,都要以书面形式记录角色和责 任,并张贴公布；对策3、找出互助的方法，常问“有什么需要我帮忙？”,25,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.1.2 团队重心和目的方向混淆,对策1、列清计划，至少三个必备转换计划、成果计划、小组学习计划；对策2、再检视章程、职责范围、组员的角色和责任,找出还 没做、不常做或做得不好的事，如果需要的话重新 分配工作；对策3、谈谈你的时间的最佳使用方法，排定工作的优先顺 序。,26,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.1.3 团队重心和目的小组和组长之间的混淆,对策1、请你的组长为小组运作设定权限；对策2、在策划行动时要厘清小组成员对组长的责任；对策3、在小组和经理的共同参与下，画出工作的流程图。确认：参与的成员名单；成员的职责；组长要做的 决定；对策4、策划过渡计划，确认小组在什么时间架构下担负什 么责任，简化并画出图表来。,27,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.1.4 团队重心和目的不清楚或不正确的权限,对策1、举行会议厘清小组的权限并取得共识；对策2、权限要定得明确，并与组长相互信任，开放心胸；对策3、询问改变权限的理由，与改变职责范围的人沟通。,28,3.1.5 团队重心和目的缺乏小组守则,对策1、用脑力激荡，将希望看到和不希望看到的行为列表，达成共识并承诺加以遵守；对策2、设定守则时，不要沉迷于过去，找出正面的方式描 述表现最佳的状态，用“我们应该确实地守时”取代“她总是迟到”的说法；对策3、实施守则时，避免用守则来责怪组员，守则应针对 正面的行为。当教练而不要当警察！,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,29,3.1.6 团队重心和目的缺乏小组计划,对策1、确认你的主要事项；对策2、订定计划。计划要采取什么行动-计划由谁来做什 么-计划必要的资源-采取行动-评估进展；对策3、须确认必要的资源，包括人、时间、物资、预算、外在服务、器材、支援；对策4、做成果导向的计划，明确指出该做什么以符合小组 的期望。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,30,3.1.7 团队重心和目的章程不明,对策1、设定章程，对目标清楚而有共识；对策2、定期更新章程，提醒团队工作开始时的目的；对策3、先准备好你的想法和意见，在脑力激荡时提出草案，让大家考虑一两天后总结并分发给每个人。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,31,3.1.8 团队重心和目的后继乏力,对策1、当计划无法跟得上变动的环境时，需要一个宽松而 且常常讨论的环境；对策2、当计划设计或执行不良时，应该将小组计划和个人 计划一起进行（小组章程、成果计划、学习计划；个人角色描述、成果计划、学习计划）；对策3、也可视为团队表现的问题，不过要先看看是否有结 构和组织的问题使人脱离既定计划。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,32,3.1.9 团队重心和目的违反守则,对策1、看看违反的原因并找出解决之道,坚持到被改善为止；对策2、也许是该修改守则的时候.修改取得共识,张贴并发 给每个人；对策3、判定这个问题是一种症状或是某种问题的祸源.合作 无间的工作环境包括共同的目的、彼此信任、清楚 的角色、良好的沟通、分工合作以及在完成任务与 健全关系间取得平衡。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,33,3.2.1 团队表现未达成的目标,对策1、厘清目标，脑力激荡出具体做法，采取行动达成之；对策2、指派几位组员定期检讨进度，并在小组会议上报告；对策3、看到表现不良的图表有利于改善业绩；对策4、问问自己是否了解目标以及如何达成目标；对策5、每次小组会议检讨目标与相对应的表现；对策6、通过客户反馈信息了解未达成目标的影响。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,34,3.2.2 团队表现无法说“不”,对策1、判定真正的问题是否因为负担太多的任务；对策2、有时是因为组员缺乏技巧的训练，拟订训练计划；,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.2.3 团队表现缺乏表现回馈,对策1、要求回馈；对策2、建立表现回馈的守则；对策3、授权组员，设立回馈团队表现的办法。,35,3.2.4 团队表现不知如何改善,对策1、请别人或别的单位给予改进的建议；对策2、有时是因为组员缺乏技巧的训练，拟订训练计划；,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.2.5 团队表现陷于传统思想,对策1、在小组工作区域用黑板写下机会标语，把创新意见 写在黑板上；对策2、经常从其他公司寻找新概念，而不要陷入“非本处研 发”的陷阱中；对策3、帮助组员挑战旧思维模式。,36,3.3.1 技术和训练缺乏工作技巧,对策1、要求小组开会，共同研商出所有工作所需的技术和 个人技巧；对策2、为进行中的工作取得并改良所需的技巧；对策3、须先考虑训练的请求是基于缺乏技巧或是缺乏意愿；对策4、发现训练资源最好的地方就在自己的小组；对策5、拟一张表格，列出需要训练的人，以及他们所需要 的特殊训练，以供资源互通。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,37,3.3.2 技术和训练缺乏技术性的技巧,对策1、发展技术伙伴系统，结对子，强帮弱；对策2、在选择合格的设备供应商时，确定有高品质的训练 计划，利用计划作为技术训练的基础；对策3、考虑社区学院或训练机构提供的训练课程。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,38,3.3.3 技术和训练缺乏个人技巧,对策1、改进基本沟通技巧；对策2、要将训练实际运用在工作上；对策3、要求组长在运用新技巧时，提供教导与协助；对策4、设立学习及资源图书馆，以供个人及小组技术发展。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,39,3.3.4 技术和训练对交叉训练和轮替的抗拒,对策1、应该把轮替和交叉训练作为考核要件；对策2、决定小组需要什么，谨慎确定不纳入轮替训练计划 中的岗位；对策3、轮替和交叉训练对技术本位薪资系统的发展有益，让学会更多技术的成员能够赚更多钱。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,40,3.3.5 技术和训练分配差的工作,对策1、去掉差的工作，采取外包；对策2、不能去掉的就轮派；对策3、如果一直轮到差的工作，向小组表明情况。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.3.6 技术和训练万事通，无一精,对策1、慎重进行交叉训练；对策2、评估学习新技术的训练时间，并确定组员支持；对策3、要求组员每次只学一种技术。,41,3.3.7 技术和训练发展技术,对策1、了解每人学习方式不同，运用各种方式训练；对策2、让其有机会犯错，从中学习，下次改进；对策3、在未完全了解你要教的技巧之前，不要去当教练；对策4、拟订技术发展计划。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,42,3.4.1 沟通让别人了解你的的方案,对策1、清楚说明意见确定需要得到的支持注意大家的 反应，改进意见；对策2、用正确的方式提出自己的意见；对策3、先和有争议的成员讨论再提到小组会议。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,43,3.4.2 沟通沟通不良,对策1、试着找出原因，并运用沟通技巧改善；对策2、让工作守则起作用将之导入正轨；对策3、适当重复对方讲话的重点；对策4、确定你有充分的方程能让学员彼此沟通；对策5、问适当的问题。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,44,3.4.3 沟通控制谣言,对策1、面对谣言，并把注意力放在已知的事实上；对策2、如果持续，便制定并实施工作守则，强行禁止；对策3、找出公司里可以化解谣言的人，请其出面解释澄清。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.4.4 沟通违背期望,对策1、了解原因，并采取行动克服，而非处罚；对策2、及时告知造成的影响与将采取的补救措施；对策3、询问组员有什么需要协助的。,45,3.5.1 人际关系尚未解决的问题,对策1、要有小组同意的明确步骤来解决问题：把问题写下 来大家都同意问题产生的根本原因-从不同角度 寻找解决办法找出大家都同意的解决办法拟订 行动方案；对策2、进入团队做点事情；对策3、把解决问题当作工作的一部分而非偶发事件。,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,46,3.5.2 冲突与对立,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.5.3 利用多样性,3.5.4 处理犯错,3.5.5 卫生问题,3.5.6 性别种族歧视,3.5.7 技术问题,3.5.8 缺乏可靠性及诚实,3.5.9 派系、小团体,3.5.10 顺从,3.5.11 凡事都说好的小组,3.5.12 新组员,3.5.13 组长换人,3.5.14 失业,3.5.15 团队暮气沉沉,3.5.15 创造信任,3.5.16 不良习惯,47,3.6.1 冗长的决策过程,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.6.2 延迟开会时间,3.6.3 过多会议,3.6.4 让会议运作,3.6.5 偏离主题,3.6.6 主导人物,3.6.7 未履行约定,3.7.1 缺乏协议,3.7.2 犹豫不决的团队,3.7.3 收集资讯,3.7.4 没有时间解决问题,会议,制定决策,48,3.8.1 缺乏庆祝,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.8.2 正面回应,3.8.3 让团队工作愉快,3.9.1 当团队办不到时,3.9.2 使用附属团队,3.9.3 选择合适团队,3.9.4 决定团队大小,庆祝,团队设计与组织,3.9.5 不适任组员,3.9.2 分散各处的团队,49,3.10.1 言行不一,3、团队问题使团队无法有效运作的问题,3.10.2 未尽职责,3.10.3 无法授权,团队领袖问题,3.10.4 专制独裁,3.10.5 欠缺领导能力,3.10.6 管理错误,3.10.7 缺乏管理技巧,3.10.8 缺乏管理知识,3.10.9 偏心,3.10.10 不采纳他人意见,3.10.11 不处理绩效问题,50,4、团队间的问题使团队无法有效合作的问题,与其他团队合作,1、避免问题发生2、解决团队争端3、解决与其他团队之间的问题,51,5、企业整体问题妨碍团队乃至整个机构的问题,公司管理与政策,1、与资深管理阶层合作；2、缺乏资深管理阶层的支援；3、公司政策及官僚作业束手束脚；4、“老人网路”；5、办公室争斗。,52,6、机构外的问题团队外在环境的问题,外在问题,1、缺乏顾客知识；2、和顾客建立以长久的伙伴关系；3、当顾客的需求未获满足；4、如何解决顾客问题；5、解决厂商问题；6、面对管理机构。,53,工具及工作流程,一、制定团队章程,目的：1、厘清团队应完成的任务；2、将团队成员的精力及活动集中起来；3、让设定目标及制作决策的工作有所依据；4、帮助团队成员看到自己的潜力；5、让别人了解团队的目的。,内容：1、整体目的；2、主要顾客；3、主要成果范围；4、指导原则；5、时间架构。,54,一、制定团队章程,步骤：1、预先准备好自己的主意和构想；2、一同进行脑力激荡，找出所有的想法和点子；3、草拟章程；4、将草稿再酝酿几天；5、定稿，分送章程。,工具及工作流程,55,二、运用原则、方针及权限,工具及工作流程,用原则管理：1、每个人应清楚机构内的指导原则为何；2、原则应该和团队所从事的任务决策及问题息息相关；3、彻底了解原则有助于淘汰不必要或矛盾的政策；4、原则应该要随时检讨更新。,56,二、运用原则、方针及权限,工具及工作流程,设定作业方针：1、确信所有团队成员都了解何谓作业方针及其重要性；2、整个团队脑力激荡，想出可能遵循的规则；3、检讨脑力激荡后的后果，讨论出大家都同意的最后方案；4、随时参考作业方针，让团队保持在轨道上；5、定期检讨方针，做必要的更动或增删。,57,二、运用原则、方针及权限,工具及工作流程,权限：制定决策时必须考虑的职权限制。包括：1、可用预算；2、可用资源；3、执行时间；4、切合公司整体策略。,58,三、制定团队决策,工具及工作流程,必须掌握时机、品质优良、鼓励投入,常见方式：专制的、民主的、无异议的、有共识的,1、定义整体团队所要制定的决策；2、收集资讯；3、预先准备好你自己对该问题的看法；4、让你的团队了解你的想法；5、听团队里其他人的看法；6、以整体团队做出决定；7、以整体团队执行并支持该项决策。,达成共识的步骤,59,三、制定团队决策,工具及工作流程,1、为讨论该议题做好准备；2、自己做好功课，以便说明立场；3、将焦点放在决策目的上；4、说出自己的想法，而且负责让别人听到；5、留神倾听，以便了解他人；6、考虑不同意见有助于做出高品质的决策；7、避免太早草率收场；,达成共识的要点,60,三、制定团队决策,工具及工作流程,8、确定每个人说出自己的意见，所有的观点都获得考虑；9、不要害怕面对冲突；10、大胆面对想法和问题，而非个人；11、努力做成有品质的决策，而非你自己偏爱的选择；12、只有当你觉得自己可以支持的时候，才表示同意；13、坦白表达自己的想法。,达成共识的要点,61,四、建立顾客关系,工具及工作流程,步骤：认明顾客取得了解厘清需求运用回应,与顾客讨论他们的期望,1、可能的话，结伴同行；2、问些好问题；3、明确了解真我；4、听，听，听；5、避免产生防卫心理；6、摘要说明你所听到的内容；7、不要信口开河；8、向顾客回报。,62,五、举行有效会议,工具及工作流程,1、举行会议的时间、地点和原因都必须定义清楚：,你们必须更深入参与一项计划；你们需要各种意见和专家来解决一项问题；你们需要制定一项影响整个团队的决策；你们有必须全体共同参与完成的工作。某位同仁和另一位组员有冲突必须解决；会议的目的未曾定义清楚，并且准备不周；会议的目的只是为了维持会议传统；问题或决策不会影响到整个团队。,63,五、举行有效会议,工具及工作流程,2、准备周全：,Purpose目的、Agenda议程、Time时间、Information资讯,时间安排的方针：时间设计稍微充裕一些；会议时间最好对所有参与者都很方便；会议时间最好不要影响到正常工作；记录会议时间，以便准确预测；永远准时开始和结束会议。,64,五、举行有效会议,工具及工作流程,3、有效举行和参与：,团队领袖,欢迎大家与会，设定会议基调；肯定你有个记录和一位把关者；检讨会议目的、议程、时间和资讯；管理议程；鼓励发言，澄清重点维持不离题；重述会中决议的行动事项；如果必要的话，建立一项追踪议程；准时结束会议；花几分钟评估会议进行的情形。,团队领袖、把关者、记录、与会人员,65,五、举行有效会议,工具及工作流程,3、有效举行和参与：,与会人员,有备而来；鼓励其他成员发言；协助发表演说者或领导会议的人；协助团队不离题；倾听以便了解；负责让他人了解你的意思；视达成的决策为己出，并主动给予支持。,66,六、设定目标、检测成果,工具及工作流程,1、定义主要成果范围；2、根据每一项关键成果指标，定出自己的基准点；3、检测你们目前的绩效；4、设定目标；5、追踪并沟通成果。,67,七、回应之施与受,工具及工作流程,教导机会的目的、时机和地点,目的：纠正、成长、加强时机：当事人是否能够接受我的指正？我是否有足够的资讯？当事人是否还有时间对我的指正做出反应？地点：纠正或成长的训示私下进行；加强的教导公开进行,68,七、回应之施与受,工具及工作流程,给予有益回应的准则,不要把话闷在心里；为自己所做出的回应负责；将重点放在该行为或事件上，而不是人身攻击；强调并加强正确的行为；给予回应时，别忘了听听对方的观点。,69,七、回应之施与受,工具及工作流程,给予有益回应的步骤,表明给予回应的目的；描述你的观察和感觉；倾听对方的观点；共同协议应该采取的行动；简述你们的讨论重点表示你的欣赏之情。,70,七、回应之施与受,工具及工作流程,接受回应,留神倾听，以便清楚了解回应内容；澄清疑点，并在消化后以自己的语言重述一遍；针对该情境，提出你的观点；一起讨论与协议可能的改善方法；表示感谢。,71,八、担任会议主席,工具及工作流程,取得信任、提升效果：,练习避免分裂；将重点放在作业方针上；接纳异己；观察会议程序；将重点放在强化；分享成功的责任；做个模范。,平衡任务与人际关系：,体认必须随时改善小组会议的有效性；要了解任务取向和人际关系的取向的行为是否平衡；确认需要改善的地方；共同协议一项改善程序。,72,八、担任会议主席,工具及工作流程,太过具有攻击性；泼其他组员的冷水；痛斥他人；无谓地争执，伤害贬低他人；为反对而反对；以不相关的问题干扰；利用会议发泄个人感受；爱吹牛说笑；妨碍他人；对不着边际的事喋喋不休；表现冷漠，保持沉默。,指出这种破坏行为；决定要以整体或一对一的方式解决；描述那些观察到的行为，不要攻击到当事人；说明他为何/如何破坏团队的进步；获得当事人对未来将有所改善的承诺。,解决办法,73,九、团队问题解决,工具及工作流程,认清问题：共同认识问题存在描述问题状况写下清楚简洁的问题陈述找出问题根源：找出问题发生的时地收集并研究相关资讯一致认同问题根源发掘可能解决方案：将焦点放在问题根源用脑力激荡想出点子将点子组成各种解答选定一个实际的解决方案：定义成功标准评估每一个想法决议一项实用的解决解决方案执行解决方案：计划行动步骤采取行动评估进展,74,十、解决问题的工具,工具及工作流程,清楚定义问题；寻找可能的问题原因；协议问题的主要原因；以目测方式将所有的原因连结到大的问题上；然后画出新线显示新的因果关系；分析因果表，以找出潜藏的根本原因,如果你仅有的工具是槌子，那么你要将看到的所有东西都当成钉子！,因果表（鱼骨图）：检视问题的因果关系,75,十、解决问题的工具,工具及工作流程,因果表（例）：,循环时间,太短,计时器,规格不正确,物质感染,食谱错误,不当净化,湿气,新的烹调法,储藏室温度太高,温度,收益率低,76,十、解决问题的工具,工具及工作流程,娈数分析：系统性检查所有的步骤，找出变数及其影响,在一项给定的流程中，列出步骤顺序；将每一个步骤里，所有正在发生的所有变数都列出来；制定一张矩阵表；让所有的变数契合它们所发生的步骤；判定哪些变数的影响最大。,77,十、解决问题的工具,工具及工作流程,派瑞多分析：区别最重要的因素，并先解决。,找出要分析的主题；列出所有造成影响的成份；判定哪些成份影响最大；制定行动企划，处理最重要的少数几个因素。,78,十、解决问题的工具,工具及工作流程,派瑞多分析（例）：,0 10 20 30 40 50 60 70 80,邮购订单投诉,电话接听：占线或无人,产品质量不良,交货时间,产品抵达时破损,产品成本,员工没礼貌,79,十、解决问题的工具,工具及工作流程,力场分析：找出阻力及助力,共同协议希望的成果；列出助力与阻力；判定哪一些阻碍力量最强；制定行动企划以去除阻碍的力量。,80,十、解决问题的工具,工具及工作流程,力场分析（例）：增加一名新进员工，以改善整体作业成效,助力,阻力,生产力的长程改善,未来三年在业务很可能会有长足的进步,团队的绩效向来杰出,目前团队欠缺人手,资深管理阶层对新人的需要性认可程度有限,不在原先预算中的新进人员,新设备的预算有限（电话、电脑等）,新进人员初期生产力低,不太容易找到完全符合要求的求职者,81,十、解决问题的工具,工具及工作流程,“停止、开始、继续”练习：找出阻力及助力,检讨团队施予与接受回应的原则；完成“停止、开始、继续”练习表；分阅“停止、开始、继续”练习表；发展行动企划。,82,十、解决问题的工具,工具及工作流程,“停止、开始、继续”练习（例）：,停止,开始,继续,频繁地对我展开检查,在讨论中途把我打断,觉得你不喜欢让别人共同分担自己的问题,指派给我更多、更具挑战性的工作,当你把面对的问题带回团队时，可以获得支持帮助,让我接受挑战,83,十、解决问题的工具,工具及工作流程,加权标准工作表：从几种方法中找出实用的解决,将解决你们的标准列出并标出权值；列出你们的选择；根据加权后的标准，评估每一方案；依权值，将每一个分数乘积起来；为每一个方案加权后的分数加总起来。,84,十、解决问题的工具,工具及工作流程,加权标准工作表（例）：,A较高级油品,B训练员工,C购买新船,D保养维修,E没有作为,9,5,6,7,10,8,7,9,81,6,54,2,18,7,63,8,72,4,20,3,15,9,45,6,30,2,10,5,30,4,24,8,48,7,42,2,12,5,35,6,42,7,49,9,63,2,14,5,50,2,20,10,100,8,80,3,30,4,32,5,40,5,40,8,64,2,16,7,49,6,42,1,7,7,49,5,35,297,237,307,391,189,85,十一、行动企划,工具及工作流程,计划即将采取的行动：有哪些主要步骤？每一步骤里，有多少件特定的任务？这些任务的顺序如何？安排谁来做什么：谁有责任完成这件工作？还有谁会参与其中？谁需要知道工作进行状况？谁可以帮忙制定决策？安排所需资源：人、时间、物质、预算、服务、设备、支援采取行动：评估进度。,86,十二、团队沟通基本观念,工具及工作流程,坦诚沟通的特色：互动的目的在于解决问题及达成团队目标；组员相互信任；组员共享同一目的；沟通导致互相地了解想法、感觉、状况和期望；组员互相鼓励恳请彼此给予指教；请他人提出不同意见，并处理彼此间的异议；和团队同仁共同分担有效沟通的责任。,87,十二、团队沟通基本观念,工具及工作流程,与他人沟通的方针：陈述讯息目的；沟通你的讯息（要点、感觉、影响）；倾听他人反应；澄清任何误解（重述目的、重述讯息、增添意义）；摘要叙述并采取行动（练习、行动计划、追踪）。,88,十二、团队沟通基本观念,工具及工作流程,倾听以便相互了解：不只是听言语，而是要听出意义；记住，了解讯息并不表示你必须同意这项讯息；如果你不了解讯息，就必须在回答之前，先请求澄清对方说过的话；接收讯息时，适法运用合宜的倾听技巧；接收讯息时，设法避开有效倾听的绊脚石；在任何对话的终点，花一点时间评估你是否了解清楚。,89,十二、团队沟通基本观念,工具及工作流程,有效倾听技巧：译意：用不同的文字陈述，核对意义；检验认知：辨认你的认知；邀请：鼓励对方多传递停息；关联：向对方表示同感；认可：用肢体语言鼓励对方继续；消极倾听：保持安静，让对方说话；简述：适当总结要点以结束对话。,90,十三、建立合作无间的工作环境,工具及工作流程,共同目的：制定或复习团队章程；讨论你们的团队为何存在；允许每一位组员表明自己的用心投入；创造座右铭、象征、奖赏、标志或海报；使用共同目的，让大家的行动排出先后顺序。信任感：诚实、努力消除利益冲突、避免在背后议论他人、相信你组内的同仁、相信组员并非有意冒犯,91,十三、建立合作无间的工作环境,工具及工作流程,角色界定清楚：经常检视团队角色；将团队成员的期望和团队的整体目的连续在一起；企划行动时，厘清个人职责；了解团队里其他人的职责；设法互相帮助。,92,十三、建立合作无间的工作环境,工具及工作流程,维护顾客者,训练师,问题解决者,资源,决策制定者,联络团队情感者,技巧熟练员,团队成员的角色,领袖,活典范,维护顾客者,教练领导者,协助者,障碍破除者,业务分析者,团队领袖的角色,93,十三、建立合作无间的工作环境,工具及工作流程,坦诚沟通：过度沟通的过失；设法认识所有角度；负责让人听到，让人了解；尽力迅速而正确地澄清误解；加强并肯定组里同仁的努力。,94,十三、建立合作无间的工作环境,工具及工作流程,多样化：切记，行事合理的人可以、也确实有相异之处；设法尽可能由他人身上学习；根据优点评估一项新想法；要避免可能吸引负面注意力的针对个人的评语和议论；不可忽视团队成员之间的不同点。,95,十三、建立合作无间的工作环境,工具及工作流程,任务与人际关系之平衡：随时检视及评估小组会议的有效性；有一些成果，就举行团队庆功；赞美个人努力；设计个别的绩效目标，用来强调成果与团队合作；指定某些团队成员来监督任务需求，其他人则监督人际关系的需求。,96,十四、管理团队冲突,工具及工作流程,团队内的冲突形态包括：1、内在冲突 2、组员间的个别冲突3、个人与团队发生冲突 4、团队与其中一位组员的冲突5、几个团队成员之间发生冲突 6、团队之间发生冲突7、团队与团队外某人发生冲突,97,十四、管理团队冲突,工具及工作流程,化解冲突的步骤：承认冲突的存在；取得共同立场；设法认清所有角度；打击问题，而非彼此；发展行动企划。,避免行为：不是你死就是我活；第三者决策；在地毯下；殉道者症侯群；停车场评论。,98,十五、团队成员之角色与职责,工具及工作流程,步骤：分析该完成的工作：定义共有职责；定义个别角色与职责；认识彼此的角色；定期检讨个别角色。,十六、管理团队绩效,步骤：定义期望；成果企划及学习企划；行动；检讨。,99,十七、选择团队成员,工具及工作流程,步骤：估计判断要做的工作内容；决定选择标准；寻找可能候选人；评鉴候选人，做出选择；录取公式化；新进人员报到。,100,十八、做一个活典范,工具及工作流程,包括：明白自己代表的是什么；了解其他人如何看待你的行为；不断设法展现你的信念；以原则管理；从发号施令变为设定团队权限。,101,十九、破除障碍,工具及工作流程,步骤：先设法了解为何有障碍的的存在；判断你必须和谁合作才能去除这项障碍；描述这项障碍对你们团队所造成成的后果；描述如何消除这项障碍的负面 冲击；指出你建议的替代方案有哪些潜在的利益和风险；找到机会，让人们了解你的想法。,