卓有成效的管理者.ppt

,卓有成效的管理者,美彼得德鲁克著,推荐序一张瑞敏推荐序二赵曙明推荐序三德鲁克研究会第一章 卓有成效是可以学会的第二章 掌握自己的时间第三章 我能贡献什么,目录,序言,第四章 如何发挥人的长处第五章 要事优先第六章 决策的要素第七章 有效的决策第八章 结论：管理者必须卓有成效,序言,德鲁克小传,彼得德鲁克1909年生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭，他先后在德国和英国工作学习，1929年在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家，1931年获得法兰克福大学法学博士。1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。在美国，他曾担任由美国的银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。,序言,1945年的德鲁克创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。他著述颇丰，其编写的几十部著作，已经传播到全世界130多个国家。2002年6月，美国总统布什宣布彼得德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。,序言,一群平凡人能做出不平凡的事业吗？,卓有成效的管理者告诉我们，这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。,序言,卓有成效是可以学会的吗？,答案是肯定的卓有成效是可以学会的！,每个人都必须卓有成效吗？,卓有成效是每个管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。,序言,全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来清理我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比其他任何人都更有效的做到了这一点。,通用电器前首席执行官杰克韦尔奇,序言,只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！,哈佛商业评论,序言,序言,读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本卓有成效的管理者我更是爱不释手，不只读了多少遍，常读常新。张瑞敏 海尔集团,序言,推荐序一,以下是我的切身体会：首先，企业的管理必须有效，否则企业 无法生存。,FORWORD,张瑞敏 海尔集团,有效管理就要防患于未然，将例外管理变成例行管理,“日清”工作法，日清日毕，日清日高,序言,张瑞敏 海尔集团,序言,其次，没有组织和个人在管理上的相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。,信息化时代管理的有效性,速度：流通制约制造，速度至上，谁赢得了客户，谁就赢得了一切。市场链流程再造：组织再造，构建扁平化组织；人员再造，让每一个管理者成为独立作战的经营实体。,张瑞敏 海尔集团,序言,最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之路。,有效性虽然人人可学，但却无人可教。,借来的灯，点不亮自己的心灵,张瑞敏 海尔集团 2005年5月30日,序言,FORWORD,推荐序二,现代组织管理的核心在于“自我管理”,没有一个有效的管理者是天生的,有效来自实践，来自有效的管理习惯,赵曙明博士南京大学商学院院长、教授、博导 兼澳门科技大学研究生院院长 2005年5月22日,序言,有效管理的体现,工作结果,贡献组织,发展个人,有效管理的终点,实践,德鲁克研究会（北京光华管理研修中心）2005年5月,FORWORD,推荐序三,序言,FORWORD,推荐序四,心智决定视野 视野决定格局 格局决定命运 命运决定未来,序言,读百本书，不如好书读百遍成功无法教，有效可以学成功靠不住，有效方长久此书的两个结论：管理者的工作必须卓有成效 卓有成效是可以学会的有效管理者的两大挑战：诚实与正直 提升自身能力 詹文明 远流管理咨询公司大中华地区首席顾问 2005年5月,序言,关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何使自己成为卓有成效的管理者。要做到卓有成效，并不需要特殊的天赋、出众才能或者专门的培训，而只要亲自实践。卓有成效是管理者的职责所在，无论是负责人还是专业工作者。,前言,PREFACE,彼得德鲁克,卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。彼得德鲁克 1985年元旦于加利福尼亚州克来蒙特,序言,第1章卓有成效是可以学会的,第1章卓有成效是可以学会的,本章内容提要 本章着重论述管理者的工作必须要卓有成效，而当今有效性的课题已不容忽视，不同职位和知识的各层级管理者在现实的逼迫下不得不提高工作有效性，使工作达到令人满意的程度，而卓有成效是可以学会的，这需要在思想上养成习惯。,第1章卓有成效是可以学会的,前言一、为什么需要卓有成效的管理者二、谁是管理者三、管理者必须面对的现实四、对有效性的认识五、卓有成效可以学会吗？,目录,第1章卓有成效是可以学会的,前 言 智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。一般来说，管理者上述方面普遍具有很高的水准。但一个人的有效性与这些并无太大关联。德鲁克认为资源本身有一定局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将资源转化为成果。,一、为什么需要卓有成效的管理者？,第1章卓有成效是可以学会的,第1章卓有成效是可以学会的,当今这个时代，有关管理者任务的专著已汗牛充栋，但很少有人关注管理者的有效性问题，这是为什么呢？原因之一，就是“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。,第1章卓有成效是可以学会的,对“体力工作”而言，其成果可以用数量和质量来衡量的，重视的是“把事情做对”，而不是“做对的事情”。对“知识工作者”而言，用知识、理论和概念取代体力技能，只有对组织真正有贡献，才能算是有效。知识工作者惟有做“对”的工作，才能使工作有效。知识工作者必须做到体力工作者不需要做的事，才具有实际意义知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。,二、谁是管理者？,第1章卓有成效是可以学会的,第1章卓有成效是可以学会的,德鲁克认为：在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。,第1章卓有成效是可以学会的,战场上、游击战中，每一个士兵都是“管理者”；一些行为并不能对组织的经营能力产生影响的人，即使是主管，也并不是管理者；一位知识工作者是不是一位管理者，不能以他有没有下属而定；一个知识型组织，有人单独作战，虽然他没有下属，但仍然算是管理者。德鲁克认为管理者不论职位高低、知识多少，只要是一位管理者，就必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策，且必须力求有效。,三、管理者必须面对的现实？,第1章卓有成效是可以学会的,第1章卓有成效是可以学会的,每一位管理者都要面对的现实是什么呢一方面，要求他们具有有效性；另一方面却又使他们很难达成有效性。一位管理者如果不能致力于使其工作卓有成效，那现实必将迫使他一事无成，就不可能成为卓有成效的管理者。,第1章卓有成效是可以学会的,一个管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题：,管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。,管理者往往被迫忙于“日常运作“，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切,管理者本身处于一个”组织“中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。,管理者是身处一个组织的”内部“，本身受到组织的局限。,第1章卓有成效是可以学会的,一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。,四、对有效性的认识,第1章卓有成效是可以学会的,第1章卓有成效是可以学会的,要提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，惟一可行的办法，就是提高有效性,我们必须学会：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。,学会善用那些专精于某一领域的人。,文武全少，样样精通的人，少之又少。容易找到的人肯定不会是全才。,五、卓有成效可以学会吗？,第1章卓有成效是可以学会的,第1章卓有成效是可以学会的,许多有效的管理者，他们脾气不同、能力不同、个性不同、知识不同、志趣不同，做事方法也不同，事实上他们几乎在第一方面都各自不同，但却有一项共同点：,人人都具有做好该做的事情的能力,第1章卓有成效是可以学会的,要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五项习惯：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；2、有效的管理者重视对外界的贡献。3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的、上 司的、同事的和下属的长处。4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，这 样如有优秀的绩效就可以产生卓越的成果，要 知道：要事第一。5、有效的管理者必须善于做有效的决策。以上这些也是本书的主题。,第1章卓有成效是可以学会的,小 结,本章做为开篇，向大家阐述了管理者工作要卓有成效的必要性，德鲁克对于管理者自身的定位及内、外部必须面对的现实及对有效性的认识进行深刻剖析，同时指出有效性成为一种习惯，他是可以学会的。总之：做为一个真正的管理者，工作必须要卓有成效。,掌握自己的时间,第二章,内容提要,本章着重论述管理者如何控制和支配时间的问题。一位忙忙碌碌、吃苦耐劳的总裁，整天从早到晚非常紧张，结果工作中还是屡屡出现问题，德鲁克为其进行了诊断，指出高、中层管理者在时间管理上存在的典型问题。德鲁克建议经理人如果遇到时间上的困难，不妨也用同样方法试一试，学习应当如何管理时间、有效地利用时间。,第章掌握自己的时间,启 示,作为职业经理人，尤其是高层管理者，工作繁忙，如何控制和支配时间？这是作为一名管理者必需解决的问题。我们大家目前所熟知的涉及到时间管理的理论，是营销中常讲的“四象限时间管理法”。就是将员工每天要做的事情按照紧急的以及重要的程度分为四个象限：1、重要的且紧急的。2、重要的且不紧急的。3、不重要的却紧急的。4、不重要的也不紧急的。,第章掌握自己的时间,第章掌握自己的时间,这个概念到底在工作和生活中有什么用呢？我们有没有加以实际应用？学习知识的目的是在实践中应用知识，是将知识应用后产生力量。令人遗憾的是，我们大多数人是并没有了解时间管理的真谛，因此也无法使之真正用在工作中。庆幸地是，在学习卓有成效管理者-“掌握自已的时间”这一章节中的时候，德鲁克给了我们充满智慧的分析和解答。,目录,导言时间对管理者的压力如何诊断自已的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间,第章掌握自己的时间,卓有成效的,德鲁克要求企业的高层管理者将自己工作的时间内容做一个规划，并将这个规划保存起来，然后连续记录该管理者事后的实际的时间分配，发现了巨大的差异。原来，规划中的时间分配其实不过是管理者理想的时间分配，现实中耗费管理者时间的却是大量没有事先计划事情，而这些事情产生的效率呢？好像没有用心过问过。,第章掌握自己的时间,导 言,把时间当成这个世界上最特殊、最稀有的一项资源。而我们如何珍惜自己的时间，就在于我们如何有效管理自己的时间。,第章掌握自己的时间,第章掌握自己的时间,着手一件工作,不是以工作计划为起点,而是从时间安排上着手,清楚自己的时间用在什么地方是起点。,时间管理者有效性的基础：,A。记录时间,B。管理时间,C。统一安排时间,第章掌握自己的时间,第一部分 时间对管理者的压力,第章掌握自己的时间,1.身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上，大量的时间都不可避免地浪费了。2.每一位管理者，要想有效就必须将时间做整块的 运用，如果将时间分割开零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。3.身为管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，也就是说还得匀出时间来协调人际关系和工作关系，而这种工作又是极为费时的。4.组织的规模越大，人数越多，管理者实际可掌握的时间越少，而人事决策又都是费时的，需要较长的时间思考和判断，所以管理者更应该知道自已的时间用在什么地方，更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。,第章掌握自己的时间,综上所述，组织本身的需要，处理人事问题的需要，以及创新和变革的需要，都使管理者不能不讲究时间的管理了。而要管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。,第章掌握自己的时间,第二部分 如何诊断自己的时间,第章掌握自己的时间,要据以管理时间，必须先记录时间,1。第一步 记录其时间耗用的实际情形,2。第二步 要做有系统的时间管理，先将非生产 性的和浪费时间的活动找出来，将 它们从时间表上排除,A、找出什么事根本不必做,B、哪些事可以找人替代,C、不要浪费别人的时间,第章掌握自己的时间,人总是高估自己的能力，认为许多事非躬亲不可，其实，减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。管理者意识到了哪些事情会浪费他们的时间，就要大量削减不必要的和非生产性的工作，这样工作就进步得快多了。,第章掌握自己的时间,第三部分 消除浪费时间的活动,第章掌握自己的时间,时间浪费的另一方面是由于管理不善和机构有缺陷引起的，所以也应予以同等的重视.如何做呢？,第章掌握自己的时间,第一：首先要做的是，找出由于缺乏制度或 远见而产生时间浪费的因素。,同一危机如果重复发生，往往是疏忽和懒散造成的。同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。,第章掌握自己的时间,第二：人员过多，也常造成时间的浪费。人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了也不尽理想。人员过多往往缺乏有效性。判断人数是否过多，要有一个靠得住的标准。,第章掌握自己的时间,第三：另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全，其表现就是会议太多。必要的会议可以协调彼此之间的合作，集思广益。但如果一位管理者花费在会议上的时间过多，便是组织不健全、职位结构不当、单位设置不当的表现。,第章掌握自己的时间,第四：最后一项浪费时间的因素，是信息功 能不健全，信息表达方式不当。,以上种种浪费时间的缺点，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要肯付出努力，效果是很好的，可以帮我们省出许多时间来。,第章掌握自己的时间,第四部分 统一安排可能自由支 配的时间,第章掌握自己的时间,分析自己的时间，可以将时间分为自由支配时间和处理重要工作时间,1。自由支配时间，也必须将零碎时间集中运用。,有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。,第章掌握自己的时间,。有效的管理者应该给重要的工作留下整块时间来,一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。,学会“认识自己的时间”，学会“控制与管理自己的时间”，才能分析自己的工作，鉴别自己的工作，从而提高工作的有效性，作有成效的管理者。,第章掌握自己的时间,第章掌握自己的时间,小结 本章指出了高、中层管理者在时间管理上存在的典型问题，并通过德鲁克的分析，使学习者知道应当如何管理时间，有效地利用时间，从而避免整日奔波忙碌却不富有成效的局面。德鲁克说：“时间是最紧缺的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他别的事情，那只是空谈。”时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。,第3章我能贡献什么,有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。,序论 管理者的承诺 如何使专业人员的工作卓有成效 正确的人际关系 有效的会议,第3章我能贡献什么,目录,重视贡献是有效性的关键,序论,第3章我能贡献什么,第3章我能贡献什么,有效性表现在三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。,第3章我能贡献什么,一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。,第3章我能贡献什么,管理者的承诺,重视贡献，对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。,第3章我能贡献什么,考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。,一般机构对成效的要求体现在三个方面：（1）直接成果；（2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；（3）培养与开发明天所需要的人才。以第一方面的绩效而言，直接成果通常最显而易见：在企业机构，销售和利润就是直接成果；在医院，直接成果是对病人的护理和治疗。除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。组织如果不能持续存在，就是失败。一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。,卓有成效的管理者,第3章我能贡献什么,一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。管理者如果仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。,如何使专业人员的工作卓有成效,知识分子有责任让别人了解自己、不沾染傲慢自大的习气,第3章我能贡献什么,只有当知识工作者掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。他必须有所专长。但是，一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”即他的知识能为别人所用。,卓有成效的管理者应该都有想把工作干的更好的心理动力，他们应该：总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向上司、下属，特别是其他部门的同事提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以那种形式，用什么方式来提供这些贡献？”一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。,重视贡献的管理者往往都有良好的人际关系（“良好的人际关系”的真义所在）,正确的人际关系,第3章我能贡献什么,有效的人际关系的四项基本要求为：互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人,第3章我能贡献什么,1.互相沟通是最引人重视的一项管理课题。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。一位在工作中以贡献为重的管理者肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。,第3章我能贡献什么,2.强调贡献能够促成团队合作。在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。知识工作者必须专精于他的本行，必须对自己的能力和工作素质负责。但是他们在实际工作的时候，却必须是团队中的一位负责任的成员。,3.个人发展要看你是否重视贡献。我们要自问：我对组织能有什么最大的贡献？也就是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”,第3章我能贡献什么,4.同时启发他人寻求自我发展。我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。,卓有成效的管理者,第3章我能贡献什么,有效的会议,坚持开会必须真正有所贡献。,第3章我能贡献什么,会议是管理者每日使用的管理工具。卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。卓有成效的管理者应自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”使会议开得有效的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。）,卓有成效的管理者,第3章我能贡献什么,最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人，及政府机构以外的公众。总之，重视贡献，就是重视有效性。,第4章如何发挥人的长处,内 容一、前言二、要用人所长三、如何管理上司四、充分发挥自己的长处五、总结,第4章如何发挥人的长处,一、前言 有效的管理者能使人发挥其长处。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，二缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充运用每一个人的长处，共同完成任务。,第4章如何发挥人的长处,一、要用人所长 择人 用人 用人的原则：1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只 有上帝才能胜任 2、职位的要求要严格，而涵盖要广。3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人 能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。4、卓有成效的的管理者知道在用人之所长的同 时，必须容忍人之所短。,第4章如何发挥人的长处,明白自己能作什么，不要被局限在不能作什么里面，自己 能作的工作力突破限制，发挥长 顺应自己的个性特点，关注自己的绩效和成绩 展自己的 工作模式。对有效的管理者来说，在一个组织中，每一个人都可以开 发的机会。管理者的任务不在于改变人，善于运用每个人 的才干。,三、充分发挥自己的长处,第4章如何发挥人的长处,二、如何管理上司 意义：一个有效的管理者要做好“管理上司”的工作，目的 是建立一种团队内部的积极互动的工作模式，实现与 上司的有效沟通，发挥上司的长处，相辅相成。方法：实现与上司的有效沟通，要注意工作方法：1）不能惟命是从，要敢于积极进言，但是谨小慎微是必要的，从正确的事情着手，以上司能够接受的方式向其提出建议。2)正确判断上司的长处和工作方式，以发挥上司长处为目的，用合适的方法来提出建议。,First thing first!Do one thing at a time！,第5章 要事优先,卓有成效的秘诀善于集中精力,为什么需要集中精力,我们要做的贡献太多，而时间有限越是重大的贡献，越是需要更长的整块时间面对事务太多太杂，才特别需要专心,第5章 要事优先,技艺再高超的抛球杂技演员，也只能坚持10分钟,落入一事无成的泥潭,低估了完成任务的时间赶工的结果适得其反同时着手几件要事，一件受阻，全部搁浅,第5章 要事优先,为什么做的很吃力，却一事无成?,有效的管理者的做法,集中努力做好一件事集中本人的时间和精力，集中整个组织的时间和精力坚持把重要的事情放在前面先做,第5章 要事优先,摆脱昨天,第5章 要事优先,摆脱已经不再有价值的过去！,经常检讨我们的工作计划“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”,摆脱昨天,正确看待过去的成功？切忌演变成“经营管理上的自我注意的资产”。最需要无情的检讨 把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。,第5章 要事优先,推陈出新,为控制组织的“膨胀”，必须在开始一项新业务之前，删除一项原有的业务。新血的注入，使组织保持旺盛生机。我们缺乏的不是创意，而是创意的执行！,Du Pout 公司的观点：某一产品或流程在“尚未”开始走下坡路之前，就毅然放弃,第5章 要事优先,先后次序的考虑,根据什么来决定优先次序？管理者？or 压力？,第5章 要事优先,压力决定优先的后果,牺牲了我们的时间注意内部而忽视组织外部偏于已经发生而忽视未来注重危机而忽视机遇倾向急功近利而对现实视而不见看重紧急事务而对重大事务反应木然,第5章 要事优先,我们的顾虑,暂行缓办=永远不办被搁置=被取消我们的优后=别人的优先,第5章 要事优先,确定优先次序的几条重要原则,重将来而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。,第5章 要事优先,如何看待风险,不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性，化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性！如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，纵然能成功，也是有限的成功。,第5章 要事优先,勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作，才能成为时间和任务的“主宰”而不是“奴隶”。,第5章 要事优先,本章小结,我们需要集中精力和资源去优先做好重要的事情。要专心一志，首先要摆脱不再有价值的昨天，时刻检讨我们的计划是否还有进行的必要。确定优先次序需要管理者的勇气，着眼于未来而不是风险。,第5章 要事优先,第6章 决策的要素,卓有成效的管理者，做的是 有效的决策。,有效的决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。,有效管理者所做决策的特征,有效管理者所做的是重大决策.有效管理者重视分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性，而不重视解决问题.有效管理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；需要合乎情理的决策，而不是巧妙的决策.有效管理者所作决策尽可能接近工作层面，力求简单.,第6章 决策的要素,有关决策的案例研究,绝非由于幸运，也绝非由于所谓“美国人的保守作风”。主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年内，做了四项“战略决策”。,美国贝尔电话公司为什么能经得起风险并能在风险中飞速发展?,第6章 决策的要素,费尔四项“战略决策”内容,第一次：提出“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号.第二次：把公众管制作为公司的目标.第三次：建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学 研究机构 之一.第四次：开创了一个大众资本市场.,第6章 决策的要素,有关决策的案例研究,1922年斯隆接任通用公司总裁，他根据各部门主管各自为营的状况，提出了解决问题的根本决策，即建立“分权制度”，既保证公司的经营自主权，又体现了总公司的方向及政策指导。,一盘散沙的通用公司如何成为今日举世无双的大企业?,第6章 决策的要素,贝尔公司的费尔和通用公司的斯隆两人的重大决策，内容各不相同，所解决的问题也各不相同，但两人的重大决策，却有迹象相同的特性，那就是解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。,案例启示,第6章 决策的要素,之一：要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规划或原则的决策才能解决。,有效的决策者首先需要辨别问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？倘若是经常性的老毛病，就应建立原理原则来根治；而偶然的例外，则应按情况作个别的处置。,决策的五要素,第6章 决策的要素,决策的五要素,误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”没有了解问题症结所在的基础.误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用就原则.对某些根本性问题的界定似是而非.只看到问题的部分，而没有看清全貌.,决策者在确定问题属性时常犯的几个错误,有效决策者碰到问题总是先假定该问题是“经常性质”。总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在，即使问题确实是偶发性，又经验的决策者也会现怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。,第6章 决策的要素,之二：要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”,决策的五要素,何谓边界条件？用科学的术语来说，边界条件就是最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件?,第6章 决策的要素,之三：仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。,研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。,决策的五要素,第6章 决策的要素,之四：决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。,决策的五要素,要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？这些行动该如何进行，才能使执行的人有所遵循？,第6章 决策的要素,之五：在执行决策的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。,若想了解来已做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且这种前提迟早是要过时的，因为现实决不会一成不变。,决策的五要素,第6章 决策的要素,本章小结,有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关规则来解决绝大多数的问题。有效的决策有五点特征：包括了解问题性质；决策的规范及目标；决策内容；决策的可执行性；决策的反馈。,第6章 决策的要素,第7章有效的决策,个人见解和决策的关系反面意见的运用什么时候需要决策决策与电脑,第7章有效的决策,个人见解和决策的关系一、决策是对若干可行方案的选择。这种选择不是在是与非之间进行。而是在多个可行方案且每个方案不一定明显优于另一个方案时所进行的选择。二、卓有成效的管理者是先从个人的见解开始进行决策的，有别于传统决策理论认为的从收集事实开始。见解指的是尚待证实的假设 管理者在实际的工作过程当中应该能够形成对各种问题的见解。,第7章有效的决策,在实际的操作当中，收集事实是很难做到的。因为你总能收集到验证你的成见的事实。这种事实对决策是没有好处的。三、为了实现有效的决策应该承认“见解为先”是决策的第一步，不同的人提出不同的见解，然后通过合适的衡量方法进行验证。有效的管理者必须寻找到几个可能合适的方法进行选择，从中找到一个适合决策验证的衡量方法。衡量方法最终的确定必须是从多个不同的方案当中确定的，如果没有不同的方案进行选择，那确定的衡量方法是不可靠的。,第7章有效的决策,四、决策的第一原则 管理者的决策必须是从不同的见解当中产生，当大家没有不同意见，只有众口一词时是作不出有效决策的。正确的决策必须是建立在不同见解讨论的基础上的，必须充分利用各种不同意见。反面意见的运用 一、唯有反面意见才能让决策者不致沦为组织的俘虏。认清组织内部利益相关者的不同意图。通过引起的争辩、掌握的事实、及经过深思熟虑的方面意见，决策者能够认清事实，作出正确的决策。,第7章有效的决策,二、反面意见正是决策所需的另一方案。在决策过程当中有若干方案选择，决策者可多方思考和比较，进可攻、退可收。三、反面意见可以在决策时激发大家的想象力。反面意见为决策提供更好的方案或更好的完善方案。什么时候需要决策 一、如果墨守成规情况会恶化，必须作出决策。二、如遇新的机会来临，且机会至关重要、稍纵即逝应立即决策。三、如果保持现状不会有坏的变化，尽可不必决策。,第7章有效的决策,是否进行决策的两项原则 一、如果利益远大于成本及风险，就该行动。二、行动或不行动，切记只作一半或折中。决策与电脑 电脑不能代替人的决策行为。电脑在决策当中唯一能够做的是将人从烦杂的事务当中解放，并为决策提供数据。电脑的运作是按照人预设好的程序进行的，它所能够做的只是按部就班的进行，按照我们设定的规则提供数据。,第7章有效的决策,利用电脑数据进行决策时，要注意数据的有效性，电脑提供的数据是在人设定的条件下产生的，当条件变化时，他所能够提供的数据便不再具有有效性，需要重新设定条件，它才能提供有效的数据。,管理者必须卓有成效,卓有成效是可以学会的掌握自己的时间我能贡献什么如何发挥人的长处要事优先决策的要素有效的决策,管理者的工作必须卓有成效 卓有成效是可以学会的,卓有成效的管理者,卓有成效的第一步,记录好时间的使用情况,分析时间纪录,卓有成效的第二步,把目光集中在贡献上,管理者如果着眼于贡献，那么他重视的就不仅是方法，而是目标和结果！,卓有成效的第三步,充分发挥人的长处,这是对人的尊重，尊重自己也是尊重别人，这是管理者的价值观在行为上的体现,要事优先,掌握自己的时间,这是管理者有效性的两大支柱，缺一不可,领导力，即人人皆可达成的专心、决心和目标,要事优先,掌握自己的时间,管理者的终极产品-管理者和组织的绩效,管理者关注的不是周围所发生的事情，而是管理者应当努力促成的事情,有效的决策,管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更重要，有效的管理者的自我提高是组织发展的关键所在,有效的决策,管理者要训练和发展他们的判断力，有效的决策固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力，而有效的决策在本质上确是一种行为的规范。,现在的社会是大型组织的社会，现代的社会不但有赖于大型组织的生存，也有赖于大型组织的有效性及其绩效和成果、价值观和标准，及自我要求的提升！,管理者的有效性已成为今天的社会需要，我们的社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求,卓有成效的管理者,管理者的卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法,今天的社会有两种需求：对组织而言，需要个人为其做成贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性才能使这两种社会需求相辅相成！,卓有成效是必须学会的,