油田地面工程施工管理.ppt

刘 伏 生,共 90 页,0,华北油田公司基建工程部 2012年 11月,油田地面建设工程施 工 管 理,刘 伏 生,共 90 页,1,刘伏生 教 授 中国石油管道学院 国家一级注册建造师考试大纲编委 国家一级注册建造师考试用书编委 中石油职业经理人培训专职教师 中石化职业经理人培训特聘教师 建设部政策研究中心企业内训特聘教师 河北 廊坊 065000 0316-2070489(o)Email:,刘 伏 生,共 90 页,2,油田地面建设工程施工管理 授 课 提 纲序：油田地面建设工程的再认识 一、项目管理概述 二、项目管理的核心理念 三、针对上述问题的几点建议 四、施工管理 五、中间交接的管理案例：长庆油田深化标准化设计 创新油田建设模式,刘 伏 生,共 90 页,3,油田地面建设工程项目类别繁多，包括油田产能建设工程、油井、注水井、高压注汽井、计量站、配水间的安装和配套的单井管线、输油（天然气）干线，供水、污水处理、供电、道路等系统配套工程；油气集输接转站、联合站（储油罐、储水罐、缓冲罐、加热炉）；注水站；高压注汽站（高压注汽锅炉）；变电站；和新建、扩建工程；外输油、污水、高压注汽等管道工程；每项都有它的特殊性，专业性极强。油气田地面建设工程除涵盖了房屋建筑工程中的大部分内容外，还包括了管道安装、设备安装、防腐保温、电气工程、仪表工程、通讯工程等内容，其操作工况明显区别于同类的民用项目。,序：油田地面建设工程的再认识,刘 伏 生,共 90 页,4,例如，管道、设备操作压力经常达到十几个兆帕甚至几十个兆帕，输送的介质经常属于易燃易爆或有毒组分，110KV及以上等级的电力线路和发、变电站工程也很常见，危险性极高。一般来说，油气田建设工程有如下主要关键部位和工序：管道安装（集输或长输）工程主要工序测量放线扫线管沟开挖布管焊接无损检测（热处理）（热处理检测）防腐保温电火花检漏下沟回填吹扫试压最终连头投产。动设备安装工程主要工序基础复测吊装就位粗平精平工艺配管系统试压（严密试压）单机调试投产。静设备安装工程（以立式内浮顶储罐倒装为例）工程主要工序基础复测底板铺装焊接第一、二节壁板安装拱顶安装其它节壁板安装附件安装试水沉降及罐体试验防腐保温内浮盘组装内浮盘升降试验清罐投产。,刘 伏 生,共 90 页,5,静设备安装工程（球型储罐安装工程）主要工序基础复测上下极板安装赤道带安装其它带板安装附件安装无损检测热处理热处理检测水压试验防腐保温清罐投产。其它关键部位或工序 管道穿越 新老油气管线动火连头 已建油气站内动火 大型设备吊装等。油田建设项目主要包括油田基本建设项目和油田产能建设项目等内容。油田工程又分为地下工程和地面工程，地面工程又受制约于地下工程。,刘 伏 生,共 90 页,6,油田地面工程建设中的问题1.地面工程建设周期长。地质开发方案反复调整，挤占和影响了地面建设周期。正常情况下，地质开发部门应在地面建设上个年度的一季度向地面建设有关部门递交所需地质资料，才能便于地面建设各阶段工作启动和实施。近些年来，由于开发难度增加，各种地质资料，比如：开发方案、钻井方案和采油工程方案等反复调整，有很多产能区块地质资料难以按计划交接，错过了地面工程建设施工的黄金时间，导致地面建设各阶段工作时间缩短，严重挤占地面建设周期。2.新增产能地面建设环境差与维持产量规模之间不协调。随着油田开发的推进，新增产能的地面建设环境变差，投资难以得到有效控制。一是老区内的建筑物十分密集，与油田生产设施交织在一起，新井建设面临动迁难、征地难的局面。二是外围新区建设地点多处于江滩、水泡子、耕地及林地等复杂环境，征地补偿、安置补助费用上升，地面建设投资控制的难度加大，经过努力降低的地面建设投资被非技术性因素所抵消。,刘 伏 生,共 90 页,7,随着油田进入特高含水期开发和难采储量的增加，开发难度进一步加大，地面新建产能及老区改造建设的工程量增大。由于开发方案确定晚，受规划设计周期长及北方户外施工受季节影响等诸多因素的限制，物资采办及现场施工工期受到了制约。地面建设工程量大与工期短之间的矛盾突出。3、设计与设备、材料的采购不协调、设计与施工不协调，设备、材料质量及交货期失控。设备监造环节能力弱，大量设备存在不同的问题而进入现场，不符合设备加工条件，型号不匹配、缺项少件，装配不完全，防腐普遍不到位，设备制造加工等质量控制未能达标。这些残次品返厂整改占去了大量时间，使计划工期拖延。设备、材料厂家 自身加工能力差，资金未到位，产品的交货期、质量基本失控。按项目计划合同期到厂家验收，供货单位不能按期交货，造成项目整体出现停工待料工期失控。,刘 伏 生,共 90 页,8,综合上面的分析，油田地面工程建设的组织机构、管理模式和管理流程已经远远不适应油田地面工程建设快速发展的需要。每一项油田地面工程首先是一项建设工程，必须遵循建设工程的流程、规范和内在的规律实施科学的管理。以科学的项目管理知识体系代替传统的经验管理、以规范化、精细化管理取代粗放和卤莽管理、以工程项目的目标管理来置换杂乱无序的企业内部职能部门的管理、以工程合同管理为中心统领和协调行政管理。项目管理，就意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制，用沟通化解冲突。油田地面建设工程的管理，要转变管理模式，健全管理组织，理顺管理流程，强化项目管理理念，建立项目管理体系，通过体制创新、科技创新和管理创新，推动油田地面工程建设的发展，为油气田开发的高效运行和战略发展做出新的贡献。,刘 伏 生,共 90 页,9,国际项目管理 IPMA,建设企业管理的三大支柱,战略管理 项目管理 营销管理,营销管理,战略管理,项目管理,企业管理,战略管理面向未来；营销管理面向成果、面向市场；项目管理既面向成果更关注过程。项目管理是战略和营销管理中间的载体和过渡，战略管理是核心、营销管理是命脉，项目管理则是企业发展的主体。,一、项目管理概述,刘 伏 生,共 90 页,10,企业最高层次的管理是战略管理，没有战略的企业就象一艘没有方向的船,只能在海面上随波逐流，随时都有倾覆的危险。企业管理层的工作绩效是以组织的战略目标是否达到为衡量标准的。不管是项目管理型企业，还是以项目的方式进行管理的企业，企业的战略是靠作为战术管理的项目管理来实施的。从项目启动阶段的业务机会把握、企业危机处理决策到市场环境分析、项目选择方法等方面，都需要紧密围绕组织的执行战略来进行；在项目的执行阶段，项目经理还必须按照本企业的战略框架，着手项目团队的建设，遵守组织规定的方针政策和工作程序。项目作为一个工作单元，必须与组织的工作进行充分整合(Integration)。,现代项目管理包括企业对项目的管理和项目经理带领项目团队对项目的管理两部分组成。,刘 伏 生,共 90 页,11,企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运营管理，一个是项目管理。日常运营和项目的主要区别在于：日常运营是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。工程项目管理包含两部份：一是项目经理带领项目管理团队如何做好项目：项目的专业化管理和项目的行政管理。对于企业来讲，是企业的一个具体项目的投资控制（或成本）控制中心；一是企业如何管好项目，是站在企业全局和战略发展高度为项目的成功提供管理环境和管理平台，确保项目成功，确保企业战略发展目标的实现。每一个项目都是企业的利润中心，市场开发中心，客户服务中心和高级人才孵化中心。,项目经理必须在成本、进度、质量的约束下，提出一个跨部门、跨专业、立体的解决方案。,刘 伏 生,共 90 页,12,项目管理定义的发展、领导的项目管理、组织级项目管理、业主的项目管理、工业工程的项目管理、项目管理能力要求、管理体系、国内外管理的区别、项目管理再认识 ISO 26000的发布,发展了HSSE 建设工程项目经理执业导则（RISN-TG012-2011）项目管理分为三个层次 EPC工程总承包模式在实践中的发展DBO、EPCM等,2012的新事物和新认识,刘 伏 生,共 90 页,13,ISO 26000社会责任七原则责任 机构须就社会及环境负责任透明 机构须就其会影响社会及环境之决策及活动透明化道德行为 机构时刻遵循道德行为规范尊重利益相关方 机构须尊重、考虑及回应利益相关方所关注尊重法规 机构须尊重及遵守法规要求尊重国际行为标准 机构须尊重国际行为标准尊重人权 机构须尊重人权及认知其重要性与普及性,刘 伏 生,共 90 页,14,ISO 26000 七核心主题企业管治 机构在建立和实施决策中已考虑法规及要求（不限于此）人权 机构在其影响力下尊重和支持人权,而其影响力亦应向外伸展至供应链、当地社区、等 劳动实务 机构建立与实行劳务相关程序，并包括以机构名义工作或在机构现场工作之承包方员工环境 机构须融合手段来减低负面环境影响及改善环境表现公平营运实务 机构须以道德行为守则的态度与其他机构洽谈顾客 机构对顾客及消费者与产品和服务的责任至相关事务社区参与 机构须与当地社区建立关系,刘 伏 生,共 90 页,15,建设项目工程总承包合同示范文本（GF-2011-0216）建设项目工程设计施工合同示范文本（GF-2012）招标投标法实施条例2011 对企业项目管理培训师的培训双语教学、PMO、BIM、P6、PPT,刘 伏 生,共 90 页,16,管理学有一条基本原理，管理是分层次的实施的，不同的层次执行不同的管理目标，承担不同的管理职责。企业高层的职责是做正确的事，指的是决策，依靠决策的科学化、程序化，属于战略管理；中间管理层的职责是正确地做事，按照战略决策正确地计划、实施、监管执行管理职能，优化流程、无缝搭接、责任清晰、精细化管理，强调主动、协同、有效、高效；操作层，作业层的职责是把事做正确，依靠标准化、规范化、精细化和精益化作业，创建标准化机组、标准化站队。突出规章、制度，强调严格、严厉、严肃。,刘 伏 生,共 90 页,17,按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面 1项目集成管理，2项目范围管理 3项目时间管理，4项目成本管理 5项目质量管理，6项目人力资源管理 7项目沟通管理，8项目风险管理 9项目采购与合同管理 注：没有安全管理和环境管理,现代项目管理知识体系,刘 伏 生,共 90 页,18,项目成本管理项目工期管理项目质量管理,项目风险管理,项目集成管理,项目范围管理,项目沟通管理,项目采购与合同管理,项目管理知识体系结构,项目资源管理,信息管理,团队管理,HSE管理,竣工收尾管理,刘 伏 生,共 90 页,19,1.项目的定义 由一组有起止时间的、相互协调的控制活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。,有起止时间的；一组相互协调的控制活动所组成的特定过程；达到符合规定要求的目标；质量、范围、功能等 时间、费用、质量和资源的约束条件,项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和资源的约束下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,刘 伏 生,共 90 页,20,对上述定义要作如下说明：(1)单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分(2)在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特性需逐步确定（渐进性）。(3)项目的结果可以是一种或几种产品。(4)项目组织是临时性组织，在项目寿命期中存在。(5)项目活动之间的相互影响可能是复杂的。,刘 伏 生,共 90 页,21,2、项目的特征,1、目的性。任何项目都必须预先设定组织的目的和项目的 目标。,2、独特性。每一个项目和其他项目相比，都有自己的独特 之处。,3、一次性。一个项目都有自己明确的起点和终点，不周而 复始。,4、制约性。每个项目都在一定程度上受人力、财力、时间、技 术服务等客观条件的制约。,5、阶段性。每个项目有其发生、发展和灭亡的过程。,6、开放性。每个项目的完成要跨越若干部门的界限。,7、其它特性。如项目的不确定性、项目过程的渐进性、项 目成果的不可挽回性、项目组织的临时性。,刘 伏 生,共 90 页,22,3、项目生命期和阶段性,项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,刘 伏 生,共 90 页,23,项目生命期的特点,a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人对项目费用和项目产品最终特性的影响能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，通常定义如下内容：a)在每个阶段所需要进行的技术工作和完成的目标；b）在项目各个阶段所涉及的人员和资源。,刘 伏 生,共 90 页,24,项目阶段特征,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地进度、质量和费用控制。,刘 伏 生,共 90 页,25,项目过程,项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，他关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。,刘 伏 生,共 90 页,26,过程组,项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：启动过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行，其工作强度也有所变化。,刘 伏 生,共 90 页,27,某一个阶段中过程之间的联系,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,刘 伏 生,共 90 页,28,某一阶段中各过程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,刘 伏 生,共 90 页,29,项目各个阶段的交互作用,设计阶段,实现阶段,阶段之间相互影响,刘 伏 生,共 90 页,30,项目管理的四个阶段和五个过程的关系,前一阶段,后一阶段,刘 伏 生,共 90 页,31,典型的项目生命期 建筑工程项目生命期,生产制造可交付成果土建工程,刘 伏 生,共 90 页,32,4、项目利益相关者 项目利益相关者是这样的一些个人和组织，他们参与项目活动，在项目执行中或完成时与他们的利益密切相关。项目不同的利益相关者对项目有不同的需求和期望，项目团队必须对项目利益相关者的需求和期望加以识别，进行管理并施加影响，调动其积极性，消除其消极影响，以确保项目成功。项目利益相关者一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目管理活动。项目经理 项目经理是项目的负责人，是项目织织的核心，是决定项目成功与失败的关键人物。项目经理必须明确自己在项目管理中的地位和作用、职责和权限。项目经理首先要识别谁是项目的利益相关者，并负责沟通项目的有关方面，协调各方面的利益，尽可能使各方面的需求和期望得到满足。,刘 伏 生,共 90 页,33,5、PMT/PMC/EPC各方的工作内容和相互关系（1）PMT（Project Management Team）是投资方组建的项目管理团队，一般由少量管理和技术人员组成。作为业主代表对项目的全过程实施宏观管理。在项目前期负责工程项目的投资决策、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件。在项目计划实施阶段通过招标或议标委托工程项目的咨询、勘察、设计、施工等工作，并依据合同向提供工程服务的承包商支付费用。在项目收尾阶段组织项目的验收、移交及后评价。,刘 伏 生,共 90 页,34,（2）PMC(Project Management Contractor)是业主雇佣的专业化的项目管理公司，是独立的第三方，代表PMT管理全部项目活动。选用该种管理模式，业主在项目初期，选择技术力量强、工程管理经验丰富的专业工程公司作为PMC，与之签订项目管理承包合同。这种模式下，业主仅对项目的关键问题进行决策，主要的项目管理工作由PMC进行。（3）EPC(Engineering Procurement Construction)即设计/采办/施工总承包商，负责完成从项目详细设计到实施完成全过程的工作。一般合同亦会要求承包商协助业主完成项目的试运和投产。依据合同约定负责工程建设项目的施工图设计，负责甲供（业主提供）物资的接、管、运，负责乙供物资的采办和运输，负责线路和站场的施工，并协助业主完成项目的试运和投产工作。在项目收尾阶段负责项目的质量保修和竣工验收等工作。EPC承包商可在业主许可的范围内进行工程分包。,刘 伏 生,共 90 页,35,PMT与PMC之间、PMT与EPC之间是合同关系，PMC和EPC之间没有合同关系，PMC能够对EPC实施项目管理，是由PMC合同与EPC合同来确定的。在项目实施阶段，PMC是以业主代表的身份出现，代表业主行使明示或隐含在EPC合同中的业主的权利，依据合同中约定的标准、规范以及其它文件，监督承包商的施工活动。同时，PMC行使的权利又限定在EPC合同业主权利的框架内。一般地，PMC对EPC项目的管理深浅程度由PMT的能力来决定，PMT人员充足，管理和技术能力强，则由PMT承担绝大多数项目管理工作和技术管理工作，PMC提供必要的支持即可。否则由PMC承担绝大多数工作。,刘 伏 生,共 90 页,36,2、根据PMC 承担工作范围的大小，目前PMC 大体可分为三种类型：A、代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC（E 指设计，P 采购，C 施工）工作。这种方式下，PMC 既作为管理承包商，同时还履行了部分EPC 项目中的设计-采购（EP）施工管理的职责。这种方式对PMC 承包商来说，风险高，相应的利润回报也高。B、PMC 承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC 承包商而不承担任何EPC 工作，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。C、PMC 承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，及时向业主汇报。这种PMC 模式风险最低，接近于零，但回报也较低。目前国内许多项目业主都根据各自的实际需要选择不同类型的PMC 模式。,刘 伏 生,共 90 页,37,6、现代企业需要什么样的项目经理?,A、需要执行企业战略的项目经理 企业的战略是靠作为战术管理的项目管理来实施的。从项目启动阶段的业务机会把握、企业危机处理决策到市场环境分析、项目选择方法等方面，都需要紧密围绕组织的执行战略来进行;在项目的执行阶段，项目经理还必须按照本企业的战略框架，着手项目团队的文化建设，遵守组织规定的方针政策和工作程序。项目作为一个工作单元，必须与组织的工作进行充分整合。,刘 伏 生,共 90 页,38,B、需要市场导向型的项目经理 市场是异常复杂、瞬息万变的，市场上充满各种各样的风险同时也会出现千载难缝的机会，它象一只无形的手，从各个角度对项目的健康状况施加影响，项目经理所管理的项目就在这有如汪洋大海的市场上行进。有的项目在项目启动时具有良好的开发前景，但是随着市场条件的变化(如竞争或需求)，很快就可能丧失存在的前提，所以许多项目都需要制定适当的退却计划(Fallback);有的项目范围需要随着市场的变化及时作出变更或调整;作为项目生命周期的销售和采购行为更要关注市场这个晴雨表。项目经理需要关注市场动向，准确把握市场的脉搏，及时作出反映市场要求的正确决策，而不是凭借自己的主观臆断来管理项目。那种关起门来做项目的行为是行不通的，也是注定要失败的。,刘 伏 生,共 90 页,39,C、需要客户导向型的项目经理没有客户的企业是不存在的，因为企业是靠客户生存的，客户的多少是衡量企业发展能力的标志之一。企业需要留住现有的客户，找回流失的客户，争取潜在的客户。一句话，随着市场竞争的日趋激烈和买方市场的形成，任何一家现代企业都急切需要建立一种客户导向型的企业文化环境，将客户的需要作为企业的最高利益所在。从传统的职能型向矩阵型转变是现代企业组织模式的发展趋势。矩阵型结构强调了项目经理在组织中的特殊地位，每个项目就是一个客户服务中心，项目经理作为项目负责人既负责协调组织中各个职能部门之间的关系，又是面对组织外部客户的一个焦点。项目经理完全以项目为中心，而项目是为客户服务的，所以项目经理就是以客户为中心的，是一种真正意义上的客户导向组织形式。,刘 伏 生,共 90 页,40,D、需要具有目标导向的项目经理企业是以赢利为目的的，企业战略目标是通过实施若干项目组合(Portfolios)来兑现的，归结到项目上就是要求每个项目都具有良好的投资回报，一个项目就是一个利润中心，一个项目的失控就有可能造成一个项目组合的失控，只有项目成功才能保证组织的成功。目标导向是与过程导向对立存在的，传统的职能式管理是以过程控制为特征的，而项目的显著特征之一就是目标性特征，包括进度、成本、质量和范围目标，项目的完成以这些目标的达到为前提，这些目标之间相互约束和影响，如预算的减少在范围不变的前提下有可能造成工期的延长或质量的降低，由于项目约束条件的存在以及环境条件的变化，项目经理经常需要通过适当的权衡(Trade-off)来管理项目目标。,刘 伏 生,共 90 页,41,项目是通过项目工作分解结构(WBS，Work Breakdown Structure)来管理的，项目工作分解结构由若干具有责任归属的工作包(Work Package)组成，这些责任单位可能表现为作为成本中心的组织的各个职能部门，每个以利润为中心的项目经理的责任就是对工作包和职能部门的协调与管理，关注每一个可交付成果的完成情况，确保整个项目按照目标要求准时交付项目产品或服务，以达成项目的利润目标。,刘 伏 生,共 90 页,42,E、需要创新型的项目经理现代企业要追求健康稳定的发展，就需要建立起成熟的项目管理结构体系。企业的项目在源源不断地一个一个产生，又一个一个地收尾，每个项目无论从哪个角度都不应该是上一个项目的简单重复，而是应该通过这一个个项目的创新，不断提升组织的核心竞争能力，为实现组织的战略目标提供保障。一个成熟的项目经理应该在项目管理的九大知识领域、五大管理过程以及个人职业操守(Professional Responsibility)的各个方面具备足够的素养，尤其是在项目的沟通协调、领导、冲突解决和团队建设方面，需要经过长期的努力才能完成足够的知识与经验积累。一般而言，项目经理是成长为企业高层管理人员或CEO的必经之路，因为只有首先成为项目经理，才能通晓与组织中各个职能部门以及外部客户进行沟通的语言，在此基础上，才能形成更加开阔的视野、培养准确的判断与决策能力和驾御全局的战略眼光。,刘 伏 生,共 90 页,43,7、建设工程项目管理的发展趋势,集成化,统 一 化,共同的/统一的目标系统,统一领导下组织系统,统一的管理思想,共同的/统一的管理语言,共同的/统一的管理规则,共同的/统一的信息处理规则,全寿命集成化管理系统,三个彼此分离且各自独立的系统,三个系统内在联系,图 项目集成管理,刘 伏 生,共 90 页,44,1)传统管理模式中相互独立的DM、PM和FM针对决策阶段、实施阶段和运营阶段分别进行管理，缺少对建设项目真正从全寿命周期角度进行分析，全寿命周期目标成为空中楼阁而无法实现。2)传统管理模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施，最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确、全面的定义，无法实现运营目标的优化。3)传统管理模式中承担DM、PM和FM服务的专业工程师各自在本阶段代表业主方或运营方利益提供咨询服务。建设项目作为一个复杂系统，要实现全寿命周期目标，需要自决策阶段开始就将各方的经验相知识进行有效集成，而传统管理模式相互独立的DM、PM和FM很难做到这一点。,刘 伏 生,共 90 页,45,4)传统管理模式中DM、PM和FM服务往往分别委托，很难对不同阶段之间界面进行有效的管理和控制。5)传统管理模式中DM、PM和FM的相互独立，造成全寿命周期不同阶段用于业主方(投资方、运营方)管理的信息支离破碎，形成许多信息孤岛或自动化孤岛，决策和实施阶段生成的许多对运营阶段物业管理有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用，造成很大的资源浪费，不利于全寿命周期目标的实现。6)适用于DM、PM和FM的信息系统为各自管理目标服务，建立在不同的项目语言和工作平台之上，难以实现灵活、有效、及时的信息沟通。,刘 伏 生,共 90 页,46,全寿命集成一体化作为一种全新理念的管理模式，其核心是用全寿命周期的视角，进行建设项目目标的规划和控制。为了保证这种模式的顺利实施，需要建立全寿命周期集成化管理联合班子(IPMT联合班子)及任命全寿命周期的项目经理，负责决策阶段和实施阶段全寿命周期目标的规划和控制。IPMT联合班子由业主方、运营方、开发管理方、项目管理方和物业管理方共同组成，主要基于三个方面的考虑：1)开发管理方、项目管理方和物业管理方都是业主方在项目生命周期内的利益代表，为业主提供专业咨询服务的，所有参与方在目标一致的模式下为项目整体利益服务，为项目的运营方提供服务，确保运营方降低运营成本、获得较大的经济效益。2)为实现建设项目全寿命周期集成化管理，项目管理方和物业管理方提供咨询服务的时间向决策阶段延伸。3)组成的联合班子拥有整个项目生命周期内组织、管理、经济、合同、技术等方面的知识和经验，为全寿命周期目标实现奠定了基础，实现项目的投资增值。,刘 伏 生,共 90 页,47,建设项目全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、过程系统、组织系统、信息系统集成几个方面组成。A、目标系统集成 建设项目目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标等。全寿命周期目标是指对上述目标的整合，着重体现质量目标、费用目标、时间目标、健康、安全、环境和社会目标的统一。全寿命周期目标集成是使建设目标、运营目标、资源利用目标等服从于全寿命周期总体目标。B、过程系统集成 主要包括过程管理集成和界面管理集成。（1）过程管理集成 过程管理主要涉及：项目策划、计划、任务结构分解、项目招投标与合同管理、项目实施控制、验收、运营管理和后期综合治理等。（2）界面管理集成,刘 伏 生,共 90 页,48,界面管理是各过程的界面整合集成，主要涉及界面特点、界面条件、各任务间界面、各任务内界面、界面整合、界面方案。建设项目全寿命周期各过程有着内在的联系，必须十分重视各过程的衔接，既要做好不同主体所承担过程任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种界面接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。C、组织系统集成 组织系统的集成主要考虑：不同阶段目标、任务下的项目组织的选择；不同项目组织管理目标的一致性；管理任务的衔接性；管理界面的协调性。组织系统集成应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；确保业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。应以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理班子，对项目全寿命周期的开发、建设、运营、后期开发管理等进行一体化运做。,刘 伏 生,共 90 页,49,D、管理信息系统集成 要实施石化建设项目全寿命周期集成一体化管理，必须有一个公共的、统一的、信息共享的平台，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是全寿命周期集成化管理信息系统，它是以所有工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统的构建应由业主推动，通过全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。建设项目全寿命周期管理模型以业主的项目管理需求为导向，对项目目标、组织、过程和信息等方面进行集成，不仅可以解决当前我国大型石化建设项目管理中遇到的问题，而且推动我国建设项目管理的信息化和现代化，对提高我国建设项目管理水平和投资效益具有十分重要的意义。,刘 伏 生,共 90 页,50,1）由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。,2）EPC总承包不是简单的E+P+C，是以设计为龙头，建立目标一致、利益一致、界面清晰、协同配合、一体化运做的EPC总承包管理模式。其目标是降低业主的投资、克服设计与施工不协调，设计与采购不协调，降低施工风险、降低施工成本、采购成本和EPC总承包管理成本。,二、项目管理的核心理念：,刘 伏 生,共 90 页,51,3）项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的过程。,4）项目的成本目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系，同时又互相依存在一个项目中。成功项目管理是利用目标的依存关系，化解矛盾的一面，以柔就刚实现多个目标的相对满意值，实现项目多目标的和谐管理。项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。,刘 伏 生,共 90 页,52,5）项目经理是一个施工项目的总组织者、总协调者和总指挥者。他所承担的任务，不仅仅依靠所在的项目部管理人员完成，还要依靠企业职能部门的指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目的利益，还要服从企业的整体利益。企业管理是个大系统，项目经理部是其中的子系统。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。项目经理对施工承担全面管理的责任；工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观的原因工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。,刘 伏 生,共 90 页,53,6）建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算为止，贯穿于项目实施的全过程。项目管理必须实行施工成本核算制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。成本管理责任体系应包括企业管理层和项目经理部。企业管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。企业管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。7）自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素；各监控主体所进行的施工质量监控是对自控行为的推动和约束。作为自控主体不能因为监控主体的存在和监控职能的实施而减轻或免除其质量责任。,刘 伏 生,共 90 页,54,HSE 管理体系的目的是对组织面临的风险做出正确的评价，并有效地进行控制从而避免或减少事故的发生。控制的核心:危险源的识别、控制、化减、应急予案制订、演练、培训和有效性评估.这是实施HSE管理体系直接目的和根本目的。石化工业是高风险行业，健康、安全和环境的风险与企业的正常运做同时伴生，必须同时管理，同时加以控制。现代企业的发展必须做到社会效益、经济效益和环境效益的统一，为人类社会可持续发展做出贡献。任何建设工程，都要算算经济、社会、生态三笔账.企业家素质的核心是社会责任感！企业必须承担社会责任。,8）HSE控制的核心任务是:危险源识别,控制，即事先控制,刘 伏 生,共 90 页,55,清楚地界定目标及项目任务高层管理者的支持详尽的行动计划有能力的项目经理及项目团队满足项目需求的的资源（人财物）客户的参与协商良好的沟通对客户的积极反应随时监控与反馈正确的技术,项目成功的关键因素,刘 伏 生,共 90 页,56,企业中任何一个项目的成功必须做到：选择正确的时机；去做正确的事情；确定正确的人选；采用正确的方法；成功不仅仅取决于你是否努力，更需要高效！,项目是企业管理的基础项目是企业效益的源泉项目是企业形象的窗口,刘 伏 生,共 90 页,57,项目管理成功的六要素,刘 伏 生,共 90 页,58,9）项目管理成熟度等级的确定,战略级企业项目化管理企业战略项目化,精益级项目流程的量化管理项目过程的预测管理,规范级项目论证与策划 项目规划项目控制与变更 信息沟通管理项目采购与合同管理 项目风险管理,简单级项目需求分析 项目团队建设项目范围界定 项目管理经验的积累项目过程文档的管理,混乱粗放级,项目战略规划过程,量化可控的过程,规范化的过程,标准化的过程,刘 伏 生,共 90 页,59,项目管理是面向成果的；关注任务的完成；更关注过程控制；项目管理是基于团队工作的；（团队建 设、协同作战、和谐管理，1+12）项目管理借助外部资源提供跨职能部门的多专业的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；(一个企业不在于拥有多少资源，而在于能够调动多少资源)项目管理是柔性的（可变化的、动态的）,刘 伏 生,共 90 页,60,三、针对油田地面建设上述问题的几点建议：1.统筹安排、合理调配，优化组织协调工作。为确保油田地面工程当年规划、当年设计、按时投产，不断加强组织协调力度，充分对现有资源进行合理安排和调配，确保工程项目各项工作顺利进行。在总体规划上统筹安排，保证了规划项目高效运行。在开发方案确定较晚，地面规划条件尚不具备情况下，总体规划打破生产定式，通过与生产单位组建联合项目组，提前交代方案等灵活措施，争取时间上、技术上、形势上的主动，保证了规划项目按时运行。在具体实践中，特别是在重大规划项目中，依靠已经掌握的资料和对以往规律性的预判，坚持提前介入、提前准备和提前调研，使工程建设的龙头作用、节约增效的调控作用、技术发展的引领作用、生产运行的导向作用以及相关业务的协调作用得到了充分发挥；进一步推进地下地面一体化生产运行模式，集中多专业优势，进行多方案优化对比，深入挖掘地面系统潜力，地面建设投资得到了有效控制。,刘 伏 生,共 90 页,61,在人员安排上合理调配，确保油田产能设计与市场开发有序和谐发展。开发部门应按计划准确且及时向地面建设部门提交油田开发方案资料，便于地面建设各环节开展工作，为后序地面建设创造条件，使地面建设保质、保量、按计划完成各阶段工作。甲方要及时把工程款划拨给施工单位，便于施工准备，开展进料、订货等项工作。同时甲方要组织相关人员加强对设备制造监管工作。设计人员要提高设计水平、加强责任心，多深入现场调查研究，最大限度地减少图纸中错、漏、碰和缺的问题。2.完善油田地面工程的总体规划。按照“节约用地、有效整合”的管理思想优化地面建设方案。油田地面工程建设的规划工作难度较大，要做到近期与远期相结合，并以近期规划为重点，体现规划的可操作性。随着油区的开发及地面工程的投产，需要根据勘探开发的变化情况对地面规划进行及时的调整，分年度实施确定的规划内容。,刘 伏 生,共 90 页,62,合理布置计量站、计转站、联合站等生产站场，减少计