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项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用(一)来源网络作者盛海涛日期2005-8-30摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几 种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的 成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具 体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。关键词：项目管理成熟度 最佳实践 组织级项目管理The analysis and application of project management maturity modelSheng Hai Tao Yang Qing(School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China)Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM.Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目 管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪 90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经 30多种。专家认定：项目管理成熟度(project management maturity model简称 PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目 管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。1项目管理成熟度模型的概念项目管理成熟度表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定目标 和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是 项目管理过程的成熟度。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供 了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把 企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成 一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的 基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过 程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项 目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来 形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目 管理能力持续提高。2几种常见的成熟度模型目前成熟度模型总数超过了 30种。其中，以美国卡内基梅隆大学软件研究 院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(Project Management Institute) 从组织级项目管理层面提出的 OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家 Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型 K-FMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。 限于篇幅，这里仅介绍前三种。2.1软件工程学会(SEI)的CMM模型1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所(SEI)受美国国防部的委托，率 先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型(CMM)，随后 在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软 件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重 于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CM自1987年开始实施认证， 现已成为软件业最权威的评估认证体系。CMM包括5个等级，共计18个过程 域，52个目标，300多个关键实践。其分级、特征与要求见表-1。表-1 CMM的分级、特征与要求等破名称特征与要求说明初始缎过程无序.谜度'预算、所胳、质拭不可预测，企业 般不具备税定的软件开发环境、通常在遇到问嬷的时候,就 放弃原定的计划而只专注于编程与测试1原始状态.不 需要认诚可重复建立了管理软件项目的政策，以及为赏彻执行这些政策而定 的措施.基J-以往项目的经验来计划与管理新的项II*达到 此级别的企业过程已制度化,有纪律，町重复。定义级过巷实现标准化，有关软件工程和管理工程的特定的.而对 整个企业的软件开发与锥护的过程的文件将被制订出来'同 时近些过程是集成到-个协调的整俱管哩缄企业对产品及过程建工起定吊:的成!始目标，同时在过程中加 入规定的很清整的姓续的度最。作为企业的度量方案，要对 顼目的重要过程活动进行生产率和质景的度最。软件产品因 此而R占W预期的高一质艮.达到该级的企业已实现过桦定度优化缎整个企业将会把垂亟放在对过桦进行不断的优化，采取上丽 的措施去找出过程的弱点与枝姓，以达到预防龊略的目标" 同时，分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本 与效益的分析.并提出对过程进行修改的建队达到该缀的 公司可自发的不断改罐，防止同类缺陷二次出现*整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化，采取主动的措施去找出过 程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。同时，分析各有关过程的有效性资料， 作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的 公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。由上表可以看出，CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架， 它基于以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架图，它指出一 个软件组织在软件开发方面需要那些主要工作，这些工作之间的关系，以及开展 工作的先后顺序，一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。CMM的思 想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件 业具有广泛影响的模型，并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影 响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM 那样在业界确立了权威标准的地位。但PMI于2003年发布的OPM3以其立体的 模型及涵盖范围的广泛有望成为项目管理界的标准。2.2美国项目管理学会PMI从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型（OPM3）1998年PMI （美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准 模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来 自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五 年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在 2003 年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项 目管理能力”的风潮。PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自 己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标 是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实 现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组 织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。OPM3的内容很多，本文仅作简介，详细内容可参考文献1。OPM3模型的要素包括：最佳实践、能力、成果、关键性能指标KPI。OPM3 模型是一个三维模型，第一维是项目管理的3个层次（项目投资组合管理、组合 项目管理、项目管理），第二维是项目管理的九大知识领域和四个基本过程（标 准、测度、控制、持续改善），第三维是项目发展周期（初始化、计划、实施、 控制、收尾）。其框架如图-1所示。组织项目管理过程标准化的可控的可测量的持续提高的项目投资组合管理 项目组合管理组耕项日管理过藤可测量的图-1 0PM3模型的基本构成要素可控的标准化的项目投赞组合管理项日组合管理OPM3亦分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如 何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评 估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等- 系列过程，图-2所示。1.标准的学习6.制定改进计划3.确定改进重点7.实值改进2.评估组织5.评估 当前的能力对结果满意吗8.重复这一过程4.确定改进路径图-2OPM3模型的应用过程5.评估当荫的能力1实值皱6.：. .-LikiiL土嘛定改进重点土重厦这一过程L标准的学习2评估组织if- 对结果满意吗2. 3 Kerzner博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM ）K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是Harold Kerzner博士 2001年在 其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。K-PMMM模型从企业 的项目管理战略规划角度着手，像CMM 一样分为5个层次，如图-3所示。5. 持续改进4.基准比较3.单一方法2.通用过程1.通用术语3 一单一方法1-通用术语图-3 K erznet"的PMNIM模型图4 一基准比较5 一持改进该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自 我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；第二层次有20道 评分题；第三层次有42道选择题；第四层次有24道评分题；第五层次有16 道评分题。通过这些问题的回答，可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在 的问题，为改善和提高企业的项目管理水平提供了依据。Kerner博士还重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、费用、和 性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围 变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化，主要源 于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目） 的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力 的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现。3项目管理成熟度模型的建立综上所述，国外的各种项目管理成熟度模型大多只是参考CMM的五级体系 及其内容结构，并没有和定量的项目管理成熟度评价指标体系相结合起来，或者 有的模型在指标体系的设计上需要进一步的修改和完善。因此如何构建一套符合 我国国情的企业项目管理评价指标体系，从而建立适合我国企业运用得项目管理 成熟度模型有很高的理论和现实意义。3.1项目管理成熟度模型PM3的成熟度等级的划分原理成熟度等级划分的原理即为各等级制定不同的成熟度标准，然后按照各等级 的不同成熟度去制定具体的内容。而项目管理过程能力的提高主要有两种途经， 即实现可持续的过程改进和量化管理。如图-4所示，PM3等级的划分主要基于 上述两种途经在二维空间的扩展。在项目管理的三个方面当中，过程控制是可持续改进的基础，可持续过程改 进的最终目的还是为了更好的对过程进行有效的控制，而战略规划则在更高的高 度上对企业的所有项目管理过程进行战略高度的规划。但这三方面均是以了解项 目管理过程的活动和产品为基础，以确保遵循制定的规范，产品满足过程定义的 标准，并通过测量工作量、成本、产品质量来引导控制和改进策略，再根据测量 结果进一步判断项目管理过程控制和改进的成效。过程控制过程持续改进战略 规划：等级1混乱级：等级2简单级：等级3规范级：等级4量化级：等级5 战略级定量定性图-4 PM3成熟度等级划分的原混!在等级1中，PM3并没有过程控制、可持续过程改进以及等量管理方面的 要求。它的衡量标准是相对于第二级而言的，即所有达不到第二级要求的企业均 处于第一等级。在等级2中，Pm3要求建立基本的项目管理制度，以便能够对项目管理过程 进行有效的控制。此等级对等量管理提出了一定的要求，要求测量工作与活动的 状态，以便让项目管理人员了解过程的状态，并确保遵循过程规范。在等级3中，PM3表现为标准的一致化过程，在此等级中要求进行可持续 过程改进，随着过程控制要求的提高和可持续的过程改进的引入，相应的定量管 理方面的要求也要比等级2高。等级4要求主要体现在定量管理方面，表现在要求定量的过程管理和定量的 质量管理。等级5表现为项目的战略规划的过程，表现在企业项目化水平的提高和对企 业内项目的战略规划能力。3.2项目管理成熟度模型的五个等级项目管理成熟度等级是指企业或组织的项目管理水平在走向成熟的过程中 几个具有明确定义的表征项目管理过程能力成熟度的平台。因此在基于项目管理 的基础上把企业的项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的 五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每一个等级都是更高一级的基础，企 业的项目管理水平不断提高的过程也是其项目管理水平逐步积累的过程。所以， 从项目管理成熟度模型导出的改进策略，将对企业改进其项目管理水平提供一个 路标，它指导企业不断改进其缺陷，引导企业在自己的项目管理水平的等级上“做 什么改进”，为企业提升项目管理水平提供了一个方向。借助项目管理成熟度模型，企业可以识别出其项目管理的薄弱环节，并通过 解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对其项目管理的改进策 略;并通过关注认真实施一些关键的实践性活动，使企业项目管理能力持续增长。 PM3的五级模型如图-5所示。3.3不同项目管理成熟度等级的特征表-2给出了项目管理成熟度各等级的特征。表-2项目管理各成熟度等级的特征成厘项目管理各成熟度鲁瓠的特征I管理丈异特征要解决的主要问厩5战略缴顼II战略管理企业项目化管理规划了项目管理战略保持优化4量化级届化管理项目管理过程得到了哉化的理解和控制J页目战略管理问题分析与预防3规报级规范化过程管理-定义了项目管理过程、并形 成制度项目管理过程得到了很好的 理觥并在项目实施中得到K理 解过程阕笊-过程分析，屈化分析2标推化管理项目管理受到紫视以往成功的经峻可以术复,过程诃能俄赖个人培训,测试与评审规范项目管理过程1不统-的管理'过程不正规个别的迁程混乱-不可预刈项目管理标准化4项目管理成熟度模型的应用借助上述的项目管理成熟度模型，企业可结合自身的情况，在模型给出的改 进建议下，逐步识别出其项目管理的薄弱环节，并通过解决对项目管理水平改进 有重要关系的几个问题，来形成其项目管理的改进策略，从而逐步改善企业的项 目管理水平，使企业项目管理能力持续增长。4.1项目管理成熟度模型PM3在企业中的应用项目管理成熟模型能为企业项目管理水平不断改进的历程提供一份引导图。 它可以帮助企业找出其项目管理中存在的缺陷，引导企业在自己项目管理水平的 等级上“做什么”改进。这也是在企业内运用项目管理成熟度模型的原因所在。项目管理成熟度模型一般适用于项目主导型企业，由于瞬息万变的市场环境 所产生的高度不确定性，越来越多的企业引进项目管理的思想和方法，将企业的 各种任务按项目进行管理，不但对传统的项目任务实行项目管理，而且还将一些 传统的运作型业务当作项目对待而实行项目管理。在这些企业进行项目管理成熟度的模型PM3等级评估时可以三种不同的评 估模式：（1）企业依靠自身的力量来进行项目管理成熟度的评估。这种情况主要适用于较大的项目主导型企业，这种企业的实力比较雄厚，完 全有能力开展项目管理成熟度的评估工作。（2）企业结合外部力量进行项目管理成熟度的评估。这种情况主要适用于中型企业，这种企业由于自身实力不够，需要借助外部 力量才能够进行撤熟度的评估，这里的外部力量指的是专业的项目管理咨询公司 或项目管理专家，这是大多数企业采用的一种方式，这种方式的优点可以把外来 优势和自身优势结合起来，从而得出的评估结论比较客观。（3）完全依靠外界力量进行项目管理成熟度模型的评估这是比较小的企业采用的评估策略。此外，还可以象IPMP四级认证体系一样，在我国引入企业项目管理成熟度 PM3的等级认证体系，企业作为一个整体来进行认证考核，从而确定自己属于 哪一等级，通过认证来找出不足并制定相应的对策。4.2项目管理成熟度模型的应用过程4.2.1项目管理成熟度模型PM3的评估程序（1）建立PM3评估小组评估组的选择要考虑评估组作为一个整体以及每一个评估员的知识、技能和 能力。评估组作为一个整体必须由一位充分授权的评估组组长领导，评估员一般 从组织内部或从咨询公司聘请有经验的项目管理专家构成，组员必须熟悉项目管 理过程以及和PM3相关的事宜，并接受一定时间的评估培训。注意，因诸多理 由评估组的规模建议由8人组成（不少于4人，不多于10人），其中至少1名评 估员来自被评估的组织。（2）策划和准备评估评估前的活动有：标示评估范围；制定评估计划；筹建并培训评估组；准备 问卷；初审文档。（3）实施PM3评估1）访谈访谈的目的是收集有关项目管理策划能够熟度方面的信息。访谈的对象一般 包括：最高管理者、项目负责人及项目团队成员。2）填写成熟度问卷从访谈对象中选择一些代表性人物独立的填写成熟度问卷。3）成熟度打分评估组成员就调查的情况给该组织的项目管理成熟度进行打分，填写成熟度 评分表时也要遵循与不干涉的原则独立完成，并由评估组组长监督进行。4）收集信息评估组成员收集整理成熟度问卷以及成熟度评分表。5）整理信息（4）报告评估结果由评估组组长向被评估的企业递交一份评估报告，报告中应包括：评估收集 的数据；该组织的成熟度等级；各成熟度等级KPA满足情况；各项目管理过程 能力指数；组织在项目管理中的优势与弱势；项目管理需要改进的方面。4.2.2项目管理成熟度过程改进的IDEAL模型项目管理成熟度的提高不是一蹴而就的，它是个循序渐进的过程，需要不断 地评估与改进，因此，一种全面完整的方法IDEAL模型被提出来了。IDEAL是 SEI开发和总结出来的，IDEAL是个组合字，分别由 Initiating （启动）、 Diagnosing（诊断）、Establishing（建立）、Acting （行动）和 Learning （提高）五个单 词的首字母组成。这五个单词分别代表了项目管理过程改进的五个阶段，如图 -6所示。图-6项目管理过私改进的IDEAL模型IDEAL是一个首尾相接的循环过程，它反映了 PM3分级进阶不断提升的思 想。按照这个过程不断地循环实施就可以在每个循环周期里对项目管理的规范化 与科学化进行不同程度的改进，从而实现企业或组织的项目管理过程的不断优化，项目管理成 熟度级别的不断升级。5结束语随着我国越来越多的企业由常规的管理模式向项目型管理模式的转变，用项 目管理的理念、方法、技术来管理企业已是不可逆转的潮流。与此密切相关的便 是企业应用项目管理水平的评估与改进，而这些正是项目管理成熟度模型要做 的。但目前的各种项目管理成熟度模型都是国外有关企业或组织提出的，完全照 搬并不一定适合我国的国情。因此，借鉴国外成熟度模型的思想，结合我国企业 的实际情况来应用PMMM这一工具，才是提高企业项目管理水平较好的方式。 总之，随着PMMM的研究与实施，项目管理成熟度模型将会发展成为评价企业 项目管理能力的重要的理论和方法，也是会成为改善企业项目管理水平的重要的 工具。PMMM有望成为国际标准，并在市场上带来认证的高潮，这必将推动对 PMMM的研究与培训。盛海涛杨青（北京航空航天大学经济管理学院，北京100083）