零售商业赢利模式.ppt

1,第3章 零售商业赢利模式,2,第1节 便利店业态赢利模式 以7-ELEVEN为例第2节 大型超市赢利模式 以家乐福大卖场为例,3,第1节 特许加盟赢利模式 以7-ELEVEN为例,4,5,6,7,8,有何问题？,9,问题意识,中国本土便利店业态的快速发展与国外著名便利店品牌的进入量的优势（外延扩张）Vs 质的优势（内涵扩张）便利店业态与其它零售业态之间的竞争加剧便利店总部赢利能力差，盈利水平低,10,问题症结所在,对便利店业态发展模式存在重大认识差异,实际运作过程中出现重大偏差,11,便利店业态发展模式,总部赢利模式 扩张模式服务模式总部投资模式 商品采购模式,12,1、赢利模式（双层赢利模式）,总部赢利模式加盟店赢利模式 截然不同的两种赢利模式,13,赢利模式之差异,总部收入来源 特许经营权使用费+直营店销售毛利+其他收入加盟店收入来源 单店销售毛利,14,总部赢利模式之争,超市赢利模式特许经营模式 孰优孰劣？,15,超市赢利模式,超市直营连锁赢利模式 进销差价+各种收费+场地出租+销售达成返点+,16,营业收入=特许加盟提成(90.7%)+其他营业收入(0.5%)+直营店毛利收入(8.8%),日本7-11总部的收入来源,17,我国便利店的实际,基本沿用超市赢利模式特许加盟店比例：40%左右特许加盟提成：低；甚至为零直营店亏损面大，单店赢利能力差直营店亏损额 特许加盟提成 结果：总部大量投资-亏损或低水平赢利-投资回报率更低,18,为何沿用超市赢利模式,注重对新业态发展的外在模仿忽视对便利店业态发展的内在规律的研究中上层经营管理人员大都来自超市在将超市的商品搬到便利店的同时，也将超市经营手法原封不动的搬到了便利店。,19,超市赢利模式的现实可操作性,以母公司为平台的采购优势：简单易行便利店战略商品开发：短期困难直营店易于管理：“加盟店不是自己的”单店销售增长：可能,20,从长期眼光看超市赢利模式的缺陷,特许加盟比例低特许经营权使用费 零、低,降低加盟门槛忽视对加盟店的服务服务指导人员少总部不关心商品开发加盟店的帐外经营,21,超市赢利模式的最大危害：利益分离,超市赢利模式：先行截流式统一采购 平价或加价 店铺 缺乏共同利益特许经营提成模式：先予后取式统一采购 平价 店铺销售毛利 提成 利益捆绑,22,特许经营提成模式的最大优点：利益捆绑,提高总部收入,提高加盟店收入,商品开发、总部服务,毛利率、销售额,总部能力,23,特许经营提成模式中的逻辑关系,总部收入：首先取决于单店毛利（赢利能力）然后才是取决于店铺数量规模总部赢利：不等于单店赢利特许加盟：取决于单店赢利能力单店赢利能力：取决于总部能力总部能力：不能仅以总部赢利水平来衡量,24,日本7-11的起点,1973年11月20日，成立于东京。资本金1亿日元。员工人数：15人(只有铃木敏文等主要3人来自伊滕洋华堂，其他12人都来自超市以外的行业，号称“外行集体”)。办公面积：23平方米。,25,日本 7-11：如何对待美国的FC？,日本7-11引进了什么？7-11商标(店标)便利店概念 以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系(重视赢利模式)学会在引进中改造 与房地产经营脱钩、严格控制直营店比例和立地位置,26,总部赢利模式的转型,超市赢利模式,特许经营提成型,日本式：独立业态,27,2、便利店扩张模式,两种扩张模式之争：规模效益 外延扩张型：追求快速扩张的“规模出效益”思维 模式 内涵扩张型：具有单店赢利能力的“规模出效 益”思维模式 单店赢利能力：发展便利店特许连锁的第一前提,28,如何提高单店赢利能力,服务还是管理：谁是便利店总部的服务对象？总部投资模式：总部的资金投向哪里？商品采购模式：采购还是开发？,29,3、总部投资模式,店铺资源开发型总部能力开发型,30,店铺资源开发型,大量开设直营店甚至拥有店铺的房地产权（美国7-11的教训）开店成本庞大 店铺资金占用的刚性 开店投资占用的长期性 房租的刚性 人工开支的刚性 其他固定成本的刚性,31,宝贵的资金是怎样被占用的？,以开设一个直营店需要投入40万元为例 10家直营店：400万 100家直营店：4000万 500家直营店：2 亿 店铺资源是便利店的基础资源 但不是连锁总部的核心竞争力,32,总部能力开发型,总部核心竞争力的来源 加盟体系的开发与服务能力 商品开发与供应链管理能力 信息系统开发与运营能力 便利店品牌,33,7-11的做法,POS系统开发：野村证券共同配送中心：批发商、制造商等商品开发：与制造商共同研发店铺资源：特许加盟人力资源：临时工、钟点工、无偿 集中资源：打造核心竞争力,34,日本便利店 直营店比例低,35,日本便利店 转型店占特许加盟店的比例高,店铺资源补充机制：通过特许加盟形式，将传统个人小商店源源不断地转化为现代便利店的机制。具体表现为业种转型店比例高。转型店：转型店的前身主要是由个人经营的小型食品店、水果店、酒类专卖店、面包糕点店、米店、药店、杂货店、牛奶店、书店、肉店等小型店铺。转型店占特许加盟店的比例高：1985年以前，转型店占特许加盟店的比例一直维持在60%左右。而近十年，这一比例上升到80%以上，最高年份达到89.7%。特许加盟+个人店铺转型：形成了日本独创的便利店店铺资源补充机制，并推动了小型分散的个人商店的现代化改造。,36,转型店占日本特许连锁便利店的比例,37,日本便利店 三种加盟形态并存,根据店主是否拥有店铺所有权这一条，日本便利店分为3种加盟形态。A形态：店主自己投资房产，拥有产权。特许经营 权使用费率低。B形态：店主个人租赁房产，无产权，费用自负。C形态：总部提供营业场所，交店主经营。特许经 营权使用费高。其中，A形态便利店最多，B形态最少。,38,A形态和C形态加盟方式的具体比较,39,日本便利店 以个人事业为基础的特许经营事业,房产：大部分加盟店主拥有店铺房产的所有权。这使总部减少店铺投资和快速扩张成为可能。加盟前提：要求夫妇共同从事专业化经营，全身心投入。不欢迎有投资能力，但仅将便利店作为其个人事业的一部分，不能全身心投入的加盟者。经营收入：成为加盟店主家庭生活收入的主要来源契约年限：以10年为主，日本7-11为15年。,40,问题与思考,直营店都还没做好，怎么能做特许加盟？等直营店赢利了，再做特许加盟也不迟。？,41,日本7-11的特许经营 第1家店是特许加盟店,经过内部激烈争论，日本7-11决定第1家便利店采用特许加盟(FC)方式，于1974年5月15日正式开业。第1家特许加盟店主(山本宪司)的优势条件：年轻(23岁)体力好、有文化(大学中退)、有养家糊口的压力、有酒营业许可证、面向大马路口等。这一年，日本7-11共开设便利店15家，其中特许加盟店6家，直营店9家(当年有7家转为特许加盟店)。日本7-11的特许经营理念：与大型超市和当地中小商店共存共荣。,42,日本7-11特许经营的效果,企业效果解决了便利店扩张中的资金、房产与立地问题解决了便利店快速扩张与完全自创在时间上的矛盾解决了便利店的经营动力问题解决了员工管理难度大、工资成本压力大的问题解决了直营店生产效率低的问题社会效果保证了与中小商店的共存共荣实现了对分散的中小商店的现代化改造,43,美国7-Eleven Inc.的破产危机,80年代后期，美国7-11开始陷于经营危机，店铺数量萎缩。1987年底，向日本7-11提出融资要求。1989年12月，将夏威夷事业部所属的58家直营店转让给日本7-11。1991年，美国7-11宣布破产。同年，日本伊藤洋华堂和日本7-11分别出资51%和49%，收购了美国7-11近70%的股票，开始重建.1993年，开始转亏为盈。,44,美国7-11店铺数的下降,45,美国7-11的特许连锁店比例(%),46,美国7-Eleven Inc.的教训,特许加盟店比重过低：92年以前，基本在50%以下，最高时也未超过53%。由此导致房地产资金、开业资金、商品资金等占用过大，人工成本高。进而导致价格缺乏竞争力。直接原因：投资风险巨大的石油开采事业失败，引发债务危机。,47,日本：直营店效率相对低下现象,直营店比例高的便利店集团：效率与效益普遍低于FC店铺比例高的便利店集团。同一便利店集团内部：FC店铺的平均效率与效益高于直营店。对日本7-11店铺效率与效益的实证分析。,48,日本7-11：直营店Vs特许经营店,49,LAWSON：直营店Vs特许经营店,50,直营店Vs特许经营店,日本7-11 直营店的平均日营业额比特许加盟店低20.4%(13.2万日元)LAWSON 直营店的平均日营业额比特许加盟店低16%(7.4万日元),51,4、服务模式,总部服务对象 第一层服务对象：特许加盟店 第二层服务对象：消费者 总部以特许加盟店为第一顾客 总部与特许加盟店的关系：付费服务关系,52,误 区,总部与加盟店：上下级管理关系主抓直营，放松加盟服务等同配送店铺指导人员量少质差店铺指导不规范 与加盟店要求相差太大,53,日本7-11,每周一次将1800多名店铺指导人员集中到东京总部，就商品、市场和负责的店铺的经营状况，交换信息和意见。然后，各自回到所在区域，每周巡回指导店铺2次，并将在总部获得的信息与各店进行交流。交流的反复循环性,54,5、商品采购模式,传统交易谈判型采购供应链理论指导下的共同研发型采购,55,便利店业态发展模式,总部赢利模式 扩张模式服务模式总部投资模式 商品采购模式,56,下列零售业态的赢利模式？,购物中心百货店会员制购物俱乐部折扣店,57,购物中心的赢利模式？,商业地产开发商运营商商户,58,百货店的赢利模式？,自营销售出租场地与柜台代销与联营收费其他收入,59,会员制购物中心的赢利模式？,会员费低成本运营销售收入收费其他,60,折扣店的赢利模式？,非常规采购低成本运营商业地产销售收入其他,61,第2节 大型超市赢利模式 以家乐福大卖场为例,62,指出滥用零售优势地位的条款？,63,合同显示的主要收费项目,64,A供应商：争议项目,合同帐期为两个月，实际结算周期被延长至34个月。（无故拖延与设置技术障碍）在总部“单品条码费”（1500元）基础上，再支付分店上架费（1500元）。对帐信息费：23%在节假日前后，对临时存放于集装箱的商品，收取1000元以上的“集装箱费”。,65,A供应商：争议项目,“免单货品”：每年两次，每次价值20005000元的商品，不开具发票。弥补全面盘点后产生的盘亏，包括因自身管理不善产生的商品丢失和破 损将自行降价（未经供应商同意）造成的损失部分，通过“免单货品”转嫁给供应商。在某外国国庆节前，以“国际年节费”的名义收取5001000元的促销费。,66,A供应商：争议项目,对供应商的促销人员，每月收取近2000元的服装费、培训费和管理费。按期结帐被要求扣掉35%的货款续签合同费35万元所有费用均需多支付0.5%的税款已售出的代销商品不能及时结算,67,最新收费动向,进店费转移到分店分散到其他收费项目上收费 货品、赠品,68,家乐福的赢利模式,销售毛利收费（近60项）场地出租与转租广告收入自有品牌其他,69,供应商的主要不满,帐期过长进店费合同外收费员工索贿,70,“滥用零售商优势地位”的界定,现阶段界定难度大帐期过长单方合同代销部分明显不合理的收费项目,71,滥用零售商优势地位？,供应商愿意接受交易合同中明确规定的项目和合理收费。在缺乏相关法规和企业自律的环境中，大量分散的中小供应商很容易成为不对称交易的受害者。明显不合理的条款和收费，应该归于“滥用零售商优势地位”的范畴。,72,大型零售组织处于优势地位,零售业发展主流：大型零售组织的崛起营销渠道支配权：制造商 大型零售商对大型零售组织的销售依存度：越来越大 大型零售组织处于优势地位，是当前供应商与 零售商关系的最重要特征。,73,现状与走向,大型零售组织不断增多、变强,对营销渠道领导权的争夺更趋激烈,供应商与零售商之间的冲突进一步加剧,合作模式与流通政策,74,大型零售组织的最新发展战略？,发展战略：快速扩张战略双低发展课题：商品“低价格、低毛利”新赢利模式：“低毛利，高收费”,75,新赢利模式的成因（大型超市）,最主要竞争手段：低价销售毛利逐年降低：1014%销售费用逐年上升：816%销售赢利空间受到最大限度的挤压多种形式的收费成为必然选择,76,谈判实力型,销售毛利+进店费+其它收费+销售返利+其它收入,店铺资源谈判实力谈判策略供应商筛选,77,赢利模式选择与协作,未来选择：协作交易型双方交易成本的降低（信息、物流）对收费依存度的降低对抗与冲突机会的减少不滥用零售商优势地位,