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工作分析与工作设计,学习目标,了解如何对工作流程进行分析了解工作分析的作用和重要性了解工作分析所需要的信息了解工作分析的程序与方法了解工作设计的方法,一则招聘广告：,诚聘：具有大学学历的个人。有意者请打电话：1234567,经济学视角：工作：任务和职权,工作与任务,工作是任务的集合设计良好的工作应该是在技术上有互补性的任务集合一项工作应该分多少项工作：管理工作任务多生产工作任务少,工作任务指派的准则,亚当.斯密1776年就指出劳动分工受市场规模的限制准则一：在小企业中，工作通常是广泛的，包含了比大企业更多的任务集合准则二：当相关劳动力市场中个人技能组合专业化程度提高时，工作中所包含的任务就会减少；当相关劳动力市场上劳动力质量提高时，它的专业化程度也将进一步提高。,企业所要承担的是那些任务？,企业必须确定那些东西需要自己制造，那些可以从外边采购如果外部的教育和培训供给不足，企业需要的技能必须自己提供，特别是新兴行业随着行业市场的扩大，外部要素市场发育成熟，企业可以转向外部采购,多重任务和多种技能,多重任务：员工有可能且被要求执行多种任务多技能：员工有能力执行多种任务二者相关,多技能的优点,灵活性：员工之间可相互替代大企业中灵活性的价值可能较小企业中低沟通团队方式下价值更大促进创新多技能的员工更易创新员工技能多样化可以增强企业适应变革的能力，但创新又可能使员工的技能过时，可能产生创新阻力,再造工程,再造工程的实质是消除专业化的某种做法，增加多重任务的水平，提高企业的运营效率。多重任务的优点：节约信息传递的时间节约了启动时间节约了官僚成本,那些任务应当整合在一起？,供给因素：一项任务的技能使员工可以执行另一项任务任务越复杂，可整合在一起的任务越少整合在一起的任务应当是互补的任务越复杂，工作会从一个员工传递给另一个监督困难整合在一起的任务应当容易监督,任务设计的一般原则,企业规模增大，个人技能专业化提高，职业发展日趋成熟，外部劳动力市场能执行所要求的任务，沟通和起始成本不高时，整合在一起的任务应该越来越少当生产过程中任务相互补充，完成不同任务所需要的技能重叠程度高，任务的可监督性大体相当，这时任务应当整合在一起,工作与工资,工作是薪资等级的别称员工现有等级与未来工作之间的薪资差异大小决定了员工为了晋升而努力工作的程度如果工作本身缺乏激励，企业可以设计更多的中级职位，压低起始职位的薪金抬高晋升之后的薪金薪资水平和晋升的可能性是激励员工的重要因素,工作与培训,不同的工作包含不同的培训成分员工在选择工作时，会考虑工作中包含培训的数量及培训的通用性和专用性设计出含培训成分的工作容易招聘到员工学习的意愿与能力正相关，企业设计的工作若能提供更多的学习机会，则能招到有才干的员工,工作、职权和责任,工作头衔确定了任职者的职权，在组织中的地位及报告关系，承担责任的大小如军队的职级职权和责任的大小还经常决定于员工能力的差异企业采用什么样的职权结构，取决于拒绝好的项目的成本与接受坏计划的成本之间的比较,纳伪和拒真,纳伪：接受了一个不好的计划拒真：拒绝了一个好计划,TCL生产手机的决策,决策,组织决策越激进，拒真的概率就越小，但纳伪的概率就越大组织决策越保守，拒真的概率就越大，但纳伪的概率就越小,错误的权衡与工作结构,纳伪的成本越高，企业就应该执行严格和集中的决策程序拒真的成本越高，企业就应该执行宽松和民主的决策程序错误边界的改善：为了降低犯错误的概率，企业需要增加信息拥有量，但信息是有成本的信息投资的合理性取决于投资的净收益与错误决策损失之间的相对大小,信息投资的方式,更多的投资招聘到更好的员工对现有员工更多的投入购买外部的咨询服务,扁平化与官僚型金字塔结构,扁平化：每个人对决策的接受和否定都有比较大的权限减少拒真，增加纳伪官僚型金字塔结构上一级可以否决下一级的意见减少纳伪，增加拒真中间道路,官僚型组织结构,D,拒真的概率,纳伪的概率,工作职权结构与错误类型,扁平化组织结构,中间道路,工作结构的选择依据,工作收益的分布形式：正向空间小，负向空间大正向空间大，负向空间小对成分布,概率,收益,-30亿,10万,收益分布形式一,0,正向小，负向大,油轮船长企业需要将纳伪的错误减少到最小，宁可拒真的错误大应采用官僚型金字塔结构给员工的授权小，不鼓励创新对管理体系健全的大企业，担心声誉和资金的损失，可以采用官僚型结构,概率,收益,收益分布形式二,-10万,1亿,0,正向大，负向小,如网络公司，风险投资家企业需要将拒真的错误减少到最小，宁可纳伪的错误大应该采用扁平化的结构向员工授权，鼓励冒险和创新,收益分布形式三,概率,0,-1000万,1000万,收益,对称分布,大多数企业符合对称分布企业应寻求平衡团队工作方式比较适宜,使员工适应工作还是是工作适应员工,招聘时技能的可观察性技能的全面性和专业性组织中潜在职位空缺的规模,招聘时技能的可观察性,如果招聘时企业容易评价工作申请人的技能水平，企业可以挑选特定的员工安排在特定的工作岗位如果招聘时企业无法评价工作申请人的技能水平，或申请人非常相似，就可以设计工作以适应员工个人,技能的全面性和专业性,当员工具有多种技能，让工作适应人比较好当员工的异质性比较高，招聘特定的员工适应工作岗位比较好,组织中潜在职位空缺的规模,大企业职位数目多，可以让工作适应员工；小企业职位数目少，可以让员工适应工作小企业为员工提供了学习多重技能的环境；大企业为员工充分发挥能力提供了空间自认为能力比较高且不愿意流动的员工最好选择大企业工作,工作分析实务,工作分析,组织结构工作流程工作分析,工作分析Job Analysis,工作分析是获得与工作有关的详细信息的过程。这些信息包括需要完成的任务的信息，和完成任务的需要的人员的信息（如教育背景，经验，专业训练等）。,工作分析相关概念,任务Task：员工在某一时间段内为达到某一特定目的所进行的一项活动。打印一封信职责Responsibility：一个员工承担的一项或多项任务组成的活动。工作Job：在特定的组织中，一个或多个任务由一名特定的员工承担，就形成了工作。工作强调的是任务职位 Position：工作性质、在组织中的位置或对组织贡献度相似一组岗位的统称。如部门经理（人力经理，财务经理等），职位强调的是层级和上下级关系,工作分析相关概念,职系series（职位族）：指由性质相同或相似，但职责、难易程度不同的一系列职位的总称。管理系列，操作系列，营销系列等职级rank：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。横向具有可比性，研究员，教授，高级工程师职业Occupation：指具有某种相似特征，个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,职位族棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,职位,职位,职位,工作分析中的术语,工作分析中的术语,151413121110987654321,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系（职位族）,职级,A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,工作分析相关概念,工作描述Job description:也称为工作说明，是以书面的叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中使用的工作设备和工作条件的信息。工作规范Job specification:说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。,工作分析所包含的信息,职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能,工作分析所应包含的信息-7W,为什么（Why）：职位设置的目的谁做（Who）：任职资格和条件做什么（What）：工作职责，工作内容，工作产出，活动标准何时做（When）：时间要求，活动频率在哪里（Where）：工作地点和环境为谁做（For whom）：与那些岗位发生联系如何做（How）：工作规范，流程，使用设备，衡量标准等,职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职务说明书,职务说明书示例,基本资料,工作职责,绩效标准,工作关系,任职资格,工作分析的重要性,工作分析的主要任务是对现有工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践如甄选、培训、绩效评价及薪酬等搜集信息。,工作分析的目的-1,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,工作分析的目的-2,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,工作分析的程序,工作分析的目标工作,工作的重要性大工作的完成难度大工作内容产生变化,收集工作分析资料的人员,工作分析专家最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性工作的任职者对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,工作分析的方法,定性的工作分析方法定量的工作分析方法工作描述工作规范工作分析的评价,定性的工作分析方法,工作实践法观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法,工作实践法,工作分析人员亲自从事所要分析的工作，掌握第一手材料。可以准确了解工作实际情况何在体力、环境和社会方面的要求。适用于短期可以掌握的工作。不适用于需要进行大量训练的和危险的工作。,观察法,工作分析人员观察所需要分析的工作过程，一标准格式记录各个环节的内容、原因和方法。优点是可以比较全面深入地了解工作的要求。适用于主要有身体活动完成的工作。不适用于脑力劳动成分比较高的工作，和处理紧急事物的间歇型工作。,面谈法,与工作承担者进行面谈。以标准的格式记录，使问题和回答限制在于工作有关的范围内。个别员工面谈法，集体员工面谈法，主管面谈法。面谈过程中，工作分析人员要客观被动的接受信息，不介入，不评价需要分析的工作。优点是简单、迅速、适用面广。缺点是工作分析资料容易失真扭曲。咨询公司必须采用的方法如果企业自己访谈，采用重点使用一个岗位应该多次访问,访谈分析法,注意事项事先拟好访谈题目选择好谈话对象与被访谈者密切合作说明访谈目的让被访谈者充分讲话访谈者尽量不发表意见被访谈者主管最好在场面谈时做好记录剔除访谈中的水分,面谈法,典型问题包括：你做那些工作？主要职责？如何完成？在那些地点工作？工作由那些环境和条件？工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业执照？基本的绩效标准？工作有那些生理上、情绪上及感情上的要求？工作的安全及卫生状况？等,工作者自我记录分析法,工作日志法：要求任职者每天工作结束之后记下工作的细节，由此来了解工作的性质。可以用，但周期长，对偶然性的季度性的工作记录不上，工作量大（时间上可能有水分）,工作日志填写实例,4月8日 工作开始时间：8：30 工作结束时间：17：30,工作者自我记录分析法,典型事例法：对实际工作中工作者特别有效或者特别无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。,问卷法,设计问卷，由承担工作的员工来填写，或工作分析人员填写。优点：调查样本两大。可以从许多员工那迅速得到工作分析资料，节省时间和人力，费用低、速度快。调查表可以在工余时填写，不影响工作调查的资料可以数量化，由计算机进行处理。缺点：设计调查表花费较多时间、人力和费用。填写调查表由工作者单独进行，缺少交流。,问卷调查分析法,注意提出的问题要准确问题设定可用两种方式（开口式：设计比较简单，但信息归纳难；闭口式：答案众多时可能答案没有列出，答案比较少时使用注意提问次序（从大到小，从前到后要一事一问问题要简洁，表达要清楚问题要防止诱导检查问卷，（小范围试验）,“工作职责”信息采集,开口式1、您的工作岗位有哪些工作大项目，清分别列出2、每个大项目分几个中项目，清分别列出3、每个中项目分几个小项目，清分别列出4、每项工作每日、每月需要多长时间？5、偶然或临时工作有哪些，每项工作在每日、月、季占用多长时间？闭口式（1）您在工作中直接对（）进行监督：A一般员工；B基层领导；C部门领导；D分公司领导；E专业技术人员；F营销人员；G其他人员（请注明）,定量的工作分析方法,职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)管理岗位描述问卷法(Management Position Description Questionnaire,MPDQ)功能性工作分析方法(Functional Job Analysis,FJA),职位分析问卷法,1972年由E.J.McCormick提出是目前应用最广泛，研究的最透彻的工具有194个项目组成187项分析完成工作过程中员工活动的特征7项涉及薪酬问题,职位分析问卷法,所有问项可以被划分为六个部分：信息投入：工作者从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息。脑力过程：在执行工作的时候需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动。工作产出：工作者在执行工作的时候所发生的身体活动以及所使用的工具和设备等。同他人的关系工作环境：物理环境，社会环境其他特点,职位分析问卷法,特点通过这种技术被分析的工作信息是可以在不同的工作之间进行对比的，而不论这些工作是相似的还是不相似的。它不仅涵盖了工作环境，还涵盖了投入、产出以及工作过程。,管理岗位描述问卷,W.W.Tornow和 P.R.Pinto再1976年提出主要用来分析管理者的工作与PAQ方法非常相似包括208个用来描述管理人员工作的问题，这些问题可被划分为13个类别。管理人员自己填写采用六分标准对每个项目进行评分。,功能性工作分析方法,美国训练与就业属开发出来的。假设每一种工作的功能都反映在数据、人、事情三要素的关系上。由此对各项工作进行评估。各要素中，基本功能都有其重要性的等级。,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,工作分析的组织实施,1、准备阶段2、信息采集阶段3、工作分析、评价和审定阶段,准备阶段,明确工作分析的目标(如果只解决考核问题，只选择与考核有关的内容等选择工作分析内容选择信息采集方法估计工时和费用（一般至少3个月）审定费用取得有关人员认同和合作（中层以上脱产培训，专门学习工作分析，信息采集表填完，然后领导审定，最后抄到工作说明书中，然后在大规模推广）,信息采集阶段,编制信息采集表选择工作分析人员培训工作分析人员信息采集,工作分析、评价和审定阶段,部门主管审核，审核信息是否全面，流程是否合理，人事部门或专家审核(抽查，每部门看2，3份，记录下问题，返回重新审定分门别类进行专家审定（按系列审定，行政系列，技术系列，经营系列，比较各部门专家小组综合审核编制工作说明书领导班子或职代会审定编制职务之能手册,工作分析的评价,工作分析的灵活性与成本收益进行权衡趋势是进行宽泛的、灵活的工作描述，以减少工作类别的划分，适应扁平式的组织结构。可靠性：不同的工作分析人员对同一个工作分析结果的一致性，或不同时间对同一个工作分析结果的一致性。有效性：工作分析结果与实际工作进行比较，工作分析结果是否准确。,工作分析要求,完整性准确性：组织实施当中保证使用性统一性：格式统一，计算机管理，至少打印三份，员工，员工的领导，人事部领导,练习,选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,