第八章培训与开发校选.ppt

第八章 培训与开发,经济与管理学院张长征,本章内容,培训与开发概述 掌握培训与开发的含义培训与开发的意义培训与开发的原则培训与开发的分类培训与开发同其他职能的关系培训与开发的程序与内容 掌握需求分析方案设计与实施培训迁移效果评估培训与开发的误区 了解培训与开发的主要方法 了解,开篇案例：五月花公司的培训（1）,五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12，而行业平均水平为6。副总裁提米和总经理博比在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。博比使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会引起生产进度问题，博比强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，博比向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，博比为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。,开篇案例：五月花公司的培训（2）,培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向博比强调生产的重要性。有些学员对博比抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。博比认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。博比对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。博比感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。思考题：1博比的培训项目的设计有哪些缺点？培训项目的各个阶段存在着哪些问题？2你认为应该如何评估培训的需求？3请你重新为培训项目设定一个目标。4你认为可以使用哪些其他的培训方法和培训技术？5你认为培训评价的方法可以有哪些改变？,案例提示：,培训前的准备培训需求分析确保受训人员做好准备培训的实施培训目标、培训内容和对象、培训者培训时间、培训地点和设施、培训的方法和费用培训迁移（培训成果的转化）良好的氛围上级的支持同事的支持培训的评估和反馈,培训开发的含义,指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或者将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。,培训开发含义的要点：,培训开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。培训开发的内容应当与员工的工作有关，且内容应当全面。培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。培训开发的主体是企业.,数据视角看培训与开发,投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报。75以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在15。IBM每年培训职工的费用人均3000-5000美元。每年每人有15-20天的培训。西门子年费用约8亿马克，占企业利润20%左右。,名人视角看培训与开发,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵，不培训更贵。松下幸之助,培训开发的意义,有助于改善企业的绩效。有助于增进企业的竞争优势有助于提高员工的满足感有助于培育企业文化,培训开发的原则,1、战略原则培训与开发既要符合企业整体发展需要，又要满足目前工作需要，以战略的眼光考虑和组织培训工作。2、目标原则在培训与开发之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束后进行培训效果衡量，更有助于提高培训的效果。,案例：摩托罗拉对员工的教育培训,在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工都要接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，并为之设置了明确可行的培训目标。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中能一直保持领先地位。摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。,培训开发的原则,3、差异化原则内容上的差异化人员上的差异化,观点：培训员工的态度、知识与技能,员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度是很难培训的。希望通过短期培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。知识是员工通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工，其知识培训的可能主要通过各种形式的课堂讲授。,观点：培训员工的态度、知识与技能,员工培训的重点是工作技能。技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。,观点：培训员工的习惯行为,要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时就能够完全评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧，受训者的反应层和学习层。培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激励将是企业培训成功的关键。,重点培训：波音公司的领导培训,领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。所有担任领导职务的波音经理和员工，都有资格参加领导培训中心的课程。目前，该中心主要培训那些职业生涯转型的经理们。核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。为开发这些核心课程，全公司的经理和高级管理人员都要明确指出其事业转折点。所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司会安排不同的课程。四种领导才能：商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。,观点：人力资源培训中的“马太效应”,什么是马太效应使用圣经中的一句话：“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”贫者越贫，富者越富。一步领先，步步领先。,4、讲究实效的原则重视培训的内容；培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善；要注重培训成果的转化，学以致用。,培训开发的原则,5、激励原则严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训，择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。,培训开发的原则,严格考核和择优奖励：培训不可忽视的原则,为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。,6、效益原则进行培训与开发的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式方法，采取适当的措施，以期获得最佳的培训效益。,培训开发的原则,培训开发的分类,按照培训对象的不同：新员工培训和在职员工培训按照培训形式不同：在职培训和脱产培训按照培训性质不同：传授性培训和改变性培训按照培训内容不同：知识性培训、技能性培训和态度性培训,新员工培训,进入新团队的问题:部门其他人员有哪些?是否能够融入新的团队？现实与期望的问题：公司的具体情况怎样？与其所宣传的一样吗？公司的各项制度如何?关于薪资、福利等与个人期望的之间是否一致？工作环境的问题：公司对员工工作的要求和标准是什么？将如何开展自己工作？遇到工作上的问题将如何寻求帮助？,新员工面临的问题,管理技能（77.1%）新员工岗前教育（71.2%）经营技术及其发展（67.3%）沟通技能训练（阅读、书写、倾听）（58.2%）专业技术、知识更新（58.2%）时间管理（51.2%）劳动安全（50.4%）新设备的操作维修（47.4%）,美国公司通常提供的培训类型（12个行业，991家企业）,您的公司来了一批新员工，作为人力资源部经理的您会为他们开设哪些内容的培训？,？,新员工培训的主要内容,企业的历史和文化 企业的经营理念和发展前景 企业组织结构与各部门职能 企业的各项规章制度 员工的发展机会 企业的产品和服务 团队的协作 职业素质培养 商务礼仪,Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。Intel还给员工安排了一个执行层ESM（executive staff member）和员工对话，称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理首先对新员工的一对一交流的内容是什么，其次培训什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。,企业文化的渗透,公司高层的重视,部门主管积极参与,培训开发与人力资源管理其他职能的关系,人力资源规划,绩效管理,招聘选拔,员工关系管理,培训,职位分析,薪酬管理,培训效果的提高依赖于薪酬管理的配合，“激励原则”；广义的薪酬管理有时也会采用培训与开发的形式来替代物质报酬培训与开发的结果会提升员工业绩，从而影响员工的薪酬水平与结构,培训开发的实施步骤,培训前的准备培训需求分析确保受训人员做好准备培训的设计与实施培训目标培训内容和对象培训者培训时间培训地点和设施培训的方法和费用培训迁移良好的氛围上级的支持同事的支持培训的评估和反馈,培训与开发的需求分析组织分析：企业未来的发展方向分析组织的效率/绩效分析任务分析：结果应准确、规范，以此确定相应的培训标准。（主要针对新员工）（KSA）人员分析：针对工作绩效的评价基于员工职位变动计划的人员分析（KSA）,培训前的准备,培训需求分析示意图,培训需求分析方法,访问法方法个人面谈一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理集体会谈不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录面谈之前都要详细准备面谈内容优点面对面交流，充分了解信息认识不足，激发培训热情缺点时间长，影响工作掌握技巧，以了解其真实意图需要高水平专家,培训需求分析方法,观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一适宜于：生产作业和服务性工作人员不适宜：技术人员和销售人员优点亲自接触，直接了解将分析活动对工作的干扰降到最低缺点时间长培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果,培训需求分析方法,资料查阅法通过查阅有关的资料，比如，专业期刊、技术手册、工作记录等来对培训需求进行分析。优点有关工作程序的理想信息来源目的性强有关新的工作和生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源缺点材料可能过时需要具备专业知识,培训需求分析方法,调查问卷：较常用的一种方法优点发放简单成本低资料来源广缺点间接取得的结果，难以断定其真实性问卷设计、分析工作难度大,设计问卷调查的注意事项,问卷说明问题：客观清晰多项选择问卷的选项问题不能太多保密问卷结构语气,推行问卷调查的注意事项,试调查采用被调查者乐于接受的形式不要提示和诱导统一调查员的思想,案例：培训需求调查表(1),公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。您的意见，对我们非常重要！说明部分公司(部门)：职务：（员工本身的信息）,案例：培训需求调查表（2）,请回答下列问题,用“”标志您所选择的项：1、您在工作或其它时间使用英语吗？经常使用 偶尔使用 不使用，但自己感兴趣 不使用，也没兴趣（封闭题）2、您认为您需要学习英语吗？需要 不需要 没想过3、如果您认为自己需要学习英语，原因是什么？（可多选）工作需要 个人兴趣 公司发展趋势 时代发展趋势 其它（半开放题）,案例：培训需求调查表（3）,4、您参加过公司组织的英语培训吗？效果如何？参加，很好 参加，一般 参加，差 没参加5、您对参加英语学习存在顾虑吗？有些什么顾虑？存在顾虑，时间不够 存在顾虑，教师能力不够 存在顾虑，课程设置不恰当 无 其他 6、您认为公司是否应建立英语培训机制，并在安排岗位时考虑员工的英语水平，以促进员工英语水平的提高？是 否 无所谓7、如果公司建立英语培训机制，您希望公司使用怎样的英语考评标准来测评员工的英语水平？国家统一标准 民航行业标准 公司制定 无所谓,案例：培训需求调查表（4）,8、如果公司建立英语培训机制，您希望参加什么样的业余学习方式？业余集中授课 业余网上学习 业余看书听磁带 英语沙龙 其他 9、如果采用网上学习课程，您觉得最需要解决的问题是：设备 时间 起点水平 恰当设置课程 监督管理10、如果采用网络课程，您觉得需要用面授作为补充吗？需要 不需要 无所谓 沙龙形式面授 其他 11、您知道美国Global English网络英语学习课程吗？知道 不知道 想了解 无所谓,案例：培训需求调查表（5）,12、根据您的时间安排，您能进行英语学习的时间是：I、立即开始 3月以后 6月以后 9月以后 II、早晨上班前 下班前1小时 下班后 晚上 周末III、随时可以 休假期间 无法安排13、如果公司建立英语培训机制，您认为它应该是什么样的机制？（开放题）,确保受训人员做好准备使受训人员明白为什么要参加培训。使受训人员相信自己能够学会培训的内容使受训人员具备学习的基本能力,培训前的准备,培训开发的实施步骤,培训前的准备培训需求分析确保受训人员做好准备培训的设计与实施培训目标(Why)培训内容和对象(What,Who)培训者(Whom)培训时间(When)培训地点和设施(Where)培训的方法和费用(How)培训迁移良好的氛围上级的支持同事的支持培训的评估和反馈,培训的设计与实施,培训目标内容要素期望员工做什么事情标准要素期望员工以什么样的标准来做这件事条件要素在什么条件下要达到这样的标准例：对商店售货员进行的顾客服务培训中，其目标应该设定为：“培训结束之后，员工应该能够在不求助其他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点和功能（内容要素）”。,培训的设计与实施,培训内容和对象培训内容进行什么样的培训培训对象哪些员工需要接受培训一般要将培训的内容编制成相应的教材：公开教材与企业教材,培训的设计与实施,培训者品质知识经验沟通,培训者的选择,案例：确定培训人员,在上海通用汽车公司（SGM），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。,案例：确定培训人员,在大多数外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。通用电气公司半数以上的课程都是由公司管理人员讲授，其前任杰克韦尔奇承担了四门课，他每年都要花一百多个小时亲自培训高级管理人员。其他很多跨国公司也都在内部设置专职或兼职培训师，从事企业内部以及对客户的培训。,培训的设计与实施,培训时间一方面可以保证培训及时有效的满足培训需求另一方面也有助于受训人员安心的接受培训培训地点培训的方式决定培训地点的选择原则：创造有利于培训的外部条件与环境，增进培训效果,培训方法与培训成效之间的影响关系图,培训的设计与实施,培训的方法在职培训的方法学徒培训辅导培训工作轮换脱产培训授课讨论案例分析角色扮演工作模拟网络培训公文筐处理训练敏感性训练,培训的费用编制培训预算培训地点场租培训教材费培训者授课费培训设备费目的获取资金支持培训评估的依据,培训开发的实施步骤,培训前的准备培训需求分析确保受训人员做好准备培训的设计与实施培训目标培训内容和对象培训者培训时间培训地点和设施培训的方法和费用培训迁移良好的氛围上级的支持同事的支持培训的评估和反馈,培训迁移,培训迁移（transfer of training）：受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训迁移看两种能力：推广能力（generalization）指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能等）应用于工作上的能力。维持能力（maintenance）指长时间持续应用新获得的能力的过程。,培训迁移过程模型,培训开发的实施步骤,培训前的准备培训需求分析确保受训人员做好准备培训的设计与实施培训目标培训内容和对象培训者培训时间培训地点和设施培训的方法和费用培训迁移良好的氛围上级的支持同事的支持培训的评估和反馈,衡量培训效果的层次（反应、学习、行为和结果）：国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克，1959年提出，培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为个递进的层次一级评估反应层：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。二级评估学习层：评估需要检查学员所学的东西，一般这种检查以考卷形式进行。三级评估行为层：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。四级评估结果层：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。,培训的评估和反馈,培训的评估：从低级到高级,业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。,培训效果评估的层次和指标,（1）学员反应：学员对培训的积极性，对培训价值 的认可等。指标：情感成果，包括态度和动机在内的成果。在课程结束时收集（如：喜欢此次培训吗？）。（2）学习标准：学员对课程的吸收程度。指标：认知成果，强调受训者对原理、事实、技术、程序或过程的掌握。以笔试的形式进行。（3）行为标准：培训后学员工作行为的变化。指标：技能成果，包括技能获得和技能转换。通过观察雇员在工作抽样中的行为变化来评估。（4）培训绩效：培训后员工和企业绩效的提升。指标：员工满意度、事故率、产量和质量、生产效率、投资回报率（培训的货币收益和培训成本的比较）。,培训与开发的误区,培训与开发的误区（1）：培训就是岗位职务培训,培训应当是全方位的，除了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能力、企业文化培训等等。岗位职务培训是最基本的培训，如果企业中的成员连最基本的岗位职务要求都达不到，企业不用说发展，就连生存恐怕都难。但是现代经济的发展，一方面越来越需要协作精神，以合作求竞争，以竞争求发展，因此对员工除岗位的基本要求外还应该进行沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练。另一方面，由于企业所处商业环境日益多变，这要求企业能适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。在此情形下，成员的学习能力和创新能力的培训也就日显重要。除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。通用电气（GE）公司之所以能取得如此骄人的业绩，是与其实施的价值管理密不可分的。,培训与开发的误区（2）：可有可无,持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情，或者认为培训只不过是那些高新技术企业才应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必要。这种观点的根源是一些企业，特别是一些企业的经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。培训的重要性：一、一般的培训，尤其是针对性强的职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；二、涉及企业文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；三、在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。第三点对我国的一些国有企业尤为重要。,培训与开发的误区（3）：培训就是花钱,人员培训不仅仅是费用的支出活动。人员培训固然要付出一定的成本，但是，撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动本身也是可以直接带来收益的，培训具有自行增值性。有很多企业利用人员培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启发，最终找到解决问题的办法，既达到了培训的目的，又解决了公司所面临的问题，一举两得。培训本身可以为决策、为企业生产经营带来收益。,员工培训投资回报,国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼哈顿银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。海尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。,培训与开发的误区（4）：随意培训,某些企业的培训仅仅做表面文章，严重缺乏培训需求分析。认为人家有培训，自己也不能少。结果一：该培训的人得不到培训，该培训的知识没有培训，而不该培训的人或知识却培训了。结果二：当培训的人员获取的知识和技能在本企业用不上，反而在别的企业有用武之地时，可能会“忘恩负义”地一走了之（“培训是在为人作嫁衣”）。培训只有真正落实到提高企业价值和提高有利于提高企业价值的员工工作技能上来，才能真正收到成效。,培训与开发的误区（5）：培训就是上课,培训方式多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。对于一些在职培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局面。企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据主导地位，起着主导作用，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏、培训质量的高低。看企业的竞争实力，首先要看员工素质，看员工素质，首先要看培训人员的素质。将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员，要加强培训工作者本身的教育和培训，要为他们创造成长的提供良好的环境，使之适应企业培训工作的需要。,培训与开发的误区（6）：只是人力资源部门的事,有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责任到位）。但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则难以取得很好的效果（其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。培训除了其他部门的配合外，还离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。要想使培训工作富有成效，客观上也必须进行集中统一管理，方能取得好的效果。,培训与开发的误区（）：培训不能与组织目标挂钩,企业的目标必不可少地要作些或大或小的调整，受目标的引导，企业成员的工作目标，工作内容和工作方式也需要作相应的调整。只有及时地实现这一调整，才能尽快地实现组织目标。对于企业做出的既定的重大战略调整，要求企业在培训时考虑这一战略目标，提前准备好所需的人力资源。企业人力资源部门的工作不能与企业的战略决策脱节，也不能停留在传统的人事管理思想上（被动、保守）。,培训与开发的误区（）：随培训结束而结束,不作培训效果评价，认为培训以后的活动纯粹是受训个人的事。造成培训的盲目性：既不知是否达到预期的目标，又不能总结出培训的经验和教训。通过培训评估，可以对培训效果进行正确合理的判断：了解是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；找出不足，归纳教训；评估培训活动的支出与收入效益；为管理者决策提供所需的信息。培训后定量定性分析：尽可能地计算一下工效的提高，同时也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培训的效果，又可以总结一些经验，以改善以后的培训方式方法。,培训与开发的误区（）：缺乏系统性,员工培训是一个由各种培训要素组成的系统工程，包括全员培训（对高、中、低全体员工，新老员工等的培训）、全程培训（职前、职中、职后的培训）、全方位培训（知识、技能、态度培训）；包括培训主体、培训客体、培训媒介；包括培训的计划系统、组织系统、教学系统、法规和制度系统、评估系统；包括需求分析、确立目标和标准、实施培训、信息反馈等培训开发过程。企业是一个系统，而企业里的人力资源则是这一系统下的一个分系统。木桶原理：由不同个人组成的企业就好比由不同木板组成的一个木桶，木桶的容量受组成木桶的最短的一块木板决定，不论其余的木板有多长，而企业的绩效则受企业人力资源中工作能力较弱的成员所制约，而不论其他成员的工作能力有多强。,案例分析：小张的出国培训,国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？,案例分析：小张的出国培训,该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。可以采取的措施：建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。,谢谢各位！,