009海尔地产战略案例研究第二阶段——龙湖地产案例研究0p.ppt

1,致 海尔地产,2009年10月 易居中国 克而瑞（中国）集团 研究中心,海尔地产战略案例研究第二阶段龙湖地产案例研究,1,本项目自启动已开展50天时间，迄今已完成第二阶段工作之内容,项目阶段性报告,项目启动会,工作时间,第二阶段项目启动,0,报告初稿完成,项目报告撰写,1,第一轮访谈与调研,3,2,4,第二阶段,资料梳理,9月,10月,2,第二轮访谈与调研,5,资料梳理,6,终稿完成,7,提交报告,8,11月,数据分析,分析专家访谈的数据信息搜集分析龙湖地产的各方面信息历时10天左右,专家访谈,通过电话访谈及面谈形式与超过10位行业专家，包括龙湖内部人员，曾在龙湖工作过的相关员工，学术机构的专家进行了深入沟通.同时，根据海尔需要，对于改进内容也进行多次访谈。历时20天左右,易居通过专家访谈、案头研究及数据分析等工作，综合形成本次报告的观点,案头研究,将龙湖作为企业样本进行了深入的分析历时13天左右,3,项目调研,通过各地机构人员对龙湖在重庆、成都、西安、上海和北京的重点项目进行实地调研历时8天左右,本报告中主要观点的形成有赖于通过与大量的外部专家访谈得以求证,外部,中银国际 田世欣光大证券 赵强国泰君安 殷姿元大京华 柴妍,开发商企业,龙湖战略 龙湖上海龙湖产品部 前龙湖项目经理 前龙湖物业,相关研究人员,学术领域,财经大学房地产经济 印堃华 教授易居中国研究院 龙胜平 副院长华东师大经济系 张永岳 教授,相关企业,丰田建设 万科河南建业华润置地朗诗,景林资产 蒋彤,4,5,龙湖案例研究部分,一,以时间序列，探寻龙湖成长密码，主要回答三大问题。,做什么,为什么做,怎么做,6,6,龙湖培育阶段（1995-2004）,龙湖案例研究部分,一,三、夯实物业，价值延伸,二、精耕细作,构筑专长,一、潜龙在渊，厚积薄发,7,1995,企业成立，名为“重庆佳辰经济发展有限公司”申请建设2000小康工程。开工兴建龙湖第一个项目重庆龙湖南苑,开发重庆龙湖西苑项目。产品定位于中高端物业，主要产品形态为花园洋房,更名为“重庆龙湖置业发展有限公司”,成立北京龙湖置业发展有限公司。标志着龙湖将走出西南，迈向全国,成立商业经营有限公司，标志着龙湖正式进军商业地产,1999,2002,2003,住宅,住宅+商业,培育阶段潜龙在渊，厚积薄发,1,从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式,8,1,培育阶段潜龙在渊，厚积薄发,截止至2004年底，龙湖历年销售项目（1999-2004）,龙湖从2001年开始不断提升企业在重庆市场上的市场占有率，到2004年为止已经占据重庆市场8.7%的份额,在经历3年稳定业绩后，2004年实现倍速增长,1997年-1999年,第一阶段,单业态单项目串联,单业态多项目并联,多业态多项目并联,开发结构,标志项目,糖葫芦型,特点,作完一个项目再做下一个,鱼骨型,一个主脉多个项目同时开展,井田型,龙湖花园,水晶郦城北城天街蓝湖郡,高层、多层、别墅、商业、办公多种业态多个项目,战略意图,探究房地产开发与运做,住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举,初涉商业项目，完善业务结构,1999年-2001年,第二阶段,2002年-2004年,第三阶段,1,在培育阶段，龙湖经历了单业态单项目单业态多项目多业态多项目的自然演进过程,香樟林,培育阶段潜龙在渊，厚积薄发,龙湖培育阶段（1995-2004）,三、夯实物业，价值延伸,二、精耕细作,构筑专长,一、潜龙在渊，厚积薄发,产品标志性,项目评价,项目图片,龙湖花园（1997-2001),香樟林（2001-2003）,蓝湖郡（2003-2006）,首创重庆板式围合、景观先行的混合别墅产品，拉开龙湖高品质产品开发的序幕。,高档定位的都市顶级独栋别墅，大幅提升龙湖的产品形象。,“善待你一生”成为龙湖物业的服务理念和实际行动，龙湖物业成为重庆品质生活代名词。,从普通住宅到别墅专家，实现产品升级,高品质服务：通过销售后的社区物业服务，来提升公司品质。,独栋加联排的超大型别墅社区，在原有纯粹北美别墅产品的基础上，开发出了地中海风格别墅品质和产品开发都跃上新台阶。,物业服务,联排别墅加花园洋房、高层住宅等混合而成的龙湖花园建成后在建筑、景观、配套、物业管理等方面成为成为重庆楼市标杆，1998-2002年间连续蝉联第一、第二、第三届重庆市“十佳住宅小区”评选第一名。,香樟林别墅被房地产业内人士评定为国内最精致、最典雅的北美风格别墅，万科董事局主席王石曾说要看地道的北美风格别墅不需要出国只要到香樟林就可以了。,蓝湖郡推出后成为重庆高端别墅住宅的典范，成为龙湖在重庆的第二个龙湖大社区。,培育阶段精耕细作,构筑专长,1,实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品与服务向高端延伸,11,产品之“精”,产品之“细”,建筑立面外露的雨水管选用进口铸管，灰色的色调和暗红色的砖墙、灰色玻璃窗框形成精致立面,原汁原味的欧美风格，立面比例协调，层次分明，大面积绿化营造欧美高端社区的品味感,立面处理细腻的六角阁,建筑立面的文化石砌筑细致、自然而不造作，需要很高的施工水准和艺术水平,主道口的铺设富有艺术气息，且变化有序的铺地施工工艺要求高，难度大,道路铺设别致、有韵味,小道铺设变化丰富,窗台檐口全部外凸，和坡式屋顶呼应,1,精细化设计和施工，产品细节考虑周全,建筑不张扬但是富有艺术格调，以品质感获得中高端客户的认可。,培育阶段精耕细作,构筑专长,注：图片源自重庆龙湖蓝湖郡2004-2006年开发项目,1,产品多样，风格统一，已形成品类化的概念雏形,产品涵盖了住宅和商业产品，住宅中既有独栋、双拼、联排等别墅住宅，也有多层花园洋房和高层住宅,培育阶段精耕细作,构筑专长,培育阶段开发项目基本指标,龙湖培育阶段（1995-2004）,三、夯实物业，价值延伸,二、精耕细作,构筑专长,一、潜龙在渊，厚积薄发,培育阶段夯实物业，价值延伸,1,龙湖物业服务实现产品生命的延伸，真正体现“善待你一生”的宗旨,15,16,每个保洁员工均有固定负责区域，不间断的打扫、擦洗每班设有一班组长，不定时抽查，包括缝隙内均不得有灰小区河道定时打扫，使用循环水源，保证水质样板房内，门口有一保洁人员发送鞋套，均双手接递。房内有一保洁人员，不停的清扫房间售楼处内，客人使用过卫生间，立即打扫,优质服务,外墙装饰一尘不染,龙湖物业酒店式标准,细节决定成败，龙湖物业精细化服务无可匹敌,1,培育阶段夯实物业，价值延伸,花盆背后依然干净,培育阶段总结,1,17,培育阶段：厚积薄发的思路非常明确，以精细化为导向的产品品类构筑和物业服务成为龙湖发展的坚实基础。,-2001-2003成为龙湖地产厚积阶段，精细化的运营思路得以全面贯彻.,-板式围合的龙湖花园、北美风格的香樟林、地中海风格的蓝湖郡形成品类根基.,-物业服务构筑成负责任的产品形象，形成产品生命的延续.,三年历经磨砺，终成规模突破,风格表现统一，品类雏形初现,物业支撑品牌，产品生命延续,二、建立多渠道融资方式,龙湖起飞阶段（2004-2006）,一、业绩显著增长，循序进行扩张,20042006年，企业年销售业绩完成三级跳跃。截至2006年底集团共有土地储备792万平方米；其中重庆516万平方米，成都133万平方米，北京143万平方米。,2,龙湖土地储备、业绩情况呈跨越式突破增长,单位：平方米，元/平方米,单位：万平方米，亿元,起飞阶段业绩显著增长，循序进行扩张,2,起飞阶段业绩显著增长，循序进行扩张,地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略，同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准,历史文化 自然资源 交通运输 城市新移民,政策支持,政治地位 国家特殊政策扶持,资源禀赋,首选目标为具有历史文化积淀及大量人口导入的城市,龙湖选择进入的城市,背景,Text,当时企业在重庆市场占有率较高，未来提升空间较小,北京土地市场开始预热，尚处于历史较低价位,全国房产市场经历了2004年的冲高后，受政策影响发生调整,在重庆十年已经积累了相当的开发经验和资金,企业具有深厚的政府资源优势,1,2,3,4,5,龙湖北上京城、西进成都，两方向同时操作，利用企业自身政府资源优势和品牌影响力进入新市场，使得企业获得快速发展的空间,把握机会窗口期,走出重庆,迈出全国化进程的步伐,2,把握市场调整机遇，进入一线重点城市,江泽民，2002,丁关根，2001,胡锦涛，2001,2005年同时进行,起飞阶段业绩显著增长，循序进行扩张,2,年销售业绩30亿元是企业调整战略的重要节点，龙湖也不例外,万科,金地,龙湖,龙湖2006年突破30亿，原因在于2005年龙湖走出重庆，进入成都、北京。企业在2005年拿地的项目均已开盘。,万科2000年突破30亿。当时万科已经进入深圳、北京、上海、天津、沈阳五大城市，初步完成全国化布局。,金地2004年突破30亿。当时金地已经进入深圳、北京、上海、武汉、东莞五大城市，初步完成“3+3”全国化布局。,我们发现一个结论：区域深耕后，企业开始进行全国化布局，是龙湖、金地、万科取得突破30亿的必备条件。,key,起飞阶段业绩显著增长，循序进行扩张,注：截止2009年9月，龙湖商业运营面积已达60万平方米，计划2011年商业运营面积突破100万平方米,区域主题购物中心主力店出租，其他店铺出售，例如：重庆紫城天街，2个主力店铺出租引进沃尔玛+百安居，剩下的商铺全部出售,大型购物中心所有商铺全部自主运营，例如重庆北城天街，主营商铺：法拉利、MINI、BMW、APPLE、UME影院、远东百货,国际时尚生活新都会所有商铺全部自主运营，例如重庆北城天街，从主力店铺到其他皆为持有。主营商铺为国内外名牌在重庆的旗舰店,社区邻里生活中心所有商铺全部自主运营，例如：晶俪馆1、2、3馆。主营商铺为餐饮，家居展示,2,商业物业运作铺开，初步采取“择优持有，少量出售”的模式,起飞阶段业绩显著增长，循序进行扩张,2,商业物业为企业赢得资金周转，并分享地价稳定增长,注：2009年龙湖发行企业债，再次以龙湖西城天街裙楼负三层至第五层商业房地产的房屋所有权和土地使用权作为抵押物，融资14亿。,2005年以西城天街为抵押，与重庆信托合作，募集不超过3亿元资金,每年为企业带来约0.8亿元的租金收入,销售型物业,持有型物业,分享城市经济、地价增长带来的稳定收益,公司规模持续稳定增长，资金回笼速度快,起飞阶段业绩显著增长，循序进行扩张,25,25,龙湖起飞阶段（2004-2006）,二、建立多渠道融资方式,一、业绩显著增长，循序进行扩张,26,融资事件,项目合作,银行贷款,与国内信托合作,2005年，龙湖和香港房地产强企香港置地合作开发重庆“大竹林”地带，双方合作投资40亿元，打造国际标准的时尚生活社区。通过引入国际开发经验的房地产企业，龙湖获得了大量的资金，有效缓解了扩张期间的资金需求。,与国际房地产信托基金,与工商、龙行、建行三大企业形成长期的信贷关系，获得了项目开发所需的主要资金。,2005年11月，龙湖与重庆国际信托投资有限公司合作房地产金融创新产品，开发了“龙湖西城天街信托产品”。,2005年，龙湖把位于重庆第三中央商务区的项目公司49%的股权以3500万美元的价格卖与ING，以此打开了国际房地产信托基金的合作。,起飞阶段建立多渠道融资方式,2,龙湖通过项目合作、银行贷款、信托、国际房地产信托基金等多种形式积极进行融资，满足企业扩张的资金需求,起飞阶段总结,2,27,起飞阶段：区域突破、业务突破和融资突破相互配合，助力龙湖起飞。,-在区域上突破成长天花板，项目向北京和成都拓展，成功经验得以异域复制,-拓展持有型业务，分散住宅业务的高风险，并提供抵押融资平台,-积极寻求信托和基金融资支持，建立广泛的融资渠道,北上西进，区域突破传捷,住商并进，业务实现共赢,融资创新，蓄积腾飞能量,28,龙湖腾飞阶段（2006-2009）,一、区域聚焦，业绩破百,六、崇尚细节，满意客户,二、快速复制，细节创新,四、渠道多样，融资稳健,五、集权管理，体系完备,三、服务优化，以客为尊,从2007年开始连续三年突破百亿，跻身全国前十的地产企业。成为西南首家年营业销售额突破百亿的房地产企业。,前三季度销售金额已达137亿，预计全年突破170亿,销售金额102亿，全国9家破百企业之一,3,07年实现强势破百后，每年皆取得新的规模突破,2006,销售金额34.68亿,2007,2008,销售金额115亿，全国13家破百企业之一,2009,从30亿到100亿龙湖只用了一年，其原因在于：北京的项目销售业绩良好。龙湖滟澜山、香醍漫步销售额突破30亿。,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,30,3,腾飞阶段,龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选择高利润，但也不放弃对周转速度的追求。,2007年龙湖地产利润与周转关系图,2009年上半年龙湖地产利润与周转关系图,税前销售利润率,税前销售利润率,总资产周转率,总资产周转率,龙湖2007,资料来源：相关公司2007年年报,资料来源：相关2009年半年报注：总资产周转率采取营业收入*2来进行计算,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,龙湖可售物业数量维持在高水平并进行快速周转,定位城市领导者在每个进入的城市成为新鸿基,2008年，北京龙湖实现销售43.8亿元，成功入围北京住宅市场前三,地价高的时候，高升值地块较少，因此选择进入高周转的地区。如：常州，无锡等地。,当地价处于低谷时，选择上海、北京等升值能力较高的城市拿地。,在每个进入城市中成为“NO1”或“NO2”产品集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业,3,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产业结构不均衡和区域周期不均衡所带来的风险,分散风险,业务规模,城市领先,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模,在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入,龙湖不断完善自身区域聚焦战略，目前已经调整为多业态多项目并联的业务布局，有组织有支持的第一轮快速扩张,3,龙湖区域聚焦战略三大原则,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,龙湖未来的方向是：在环渤海及长三角站稳脚跟，扩大企业的市场占有率。,龙湖实行区域聚焦战略，设定区域重心，均为一二线重点城市。随即围绕这一重心，辐射四周二三线城市。目前龙湖已经完成全国三区域九城市的清晰布局。重庆成都（2005）西安（2007）；北京（2005）天津（2008）沈阳（2009）；上海（2007）无锡（2009）常州（2009）。,3,企业已由西南区域向外扩张进入环渤海及长三角区域。并且在西南区域深耕的同时，向西安辐射，扩大企业在中西部地区的市场占有率。,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,龙湖的扩张路径是西南区域环渤海长三角,龙湖在2004年之前深耕重庆，实行多业态多项目并联的运营模式，从2005年突破西南及进入成都之后开始进行全国化布局的步伐。,3,龙湖区域聚焦战略持续变化,NOW,企业发展战略也有所变化，同样追求高周转，但不再排斥大面积，开发周期较长的地块。,2007,一直坚持在区域市场内追求高周转高溢价的产品。不开发具有开发隐患的地块，例如有需要动迁的地块,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,3,龙湖区域聚焦战略五项目标,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2,适时发展具高升值潜力的地标性投资物业,集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局,龙湖不断完善自身区域聚焦战略，力争在每个城市中完成企业区域布局的要求。,区域聚焦战略,可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）,重庆,成都,北京,西安,上海,龙湖各区域市场拓展现状,龙湖滟澜山,水晶郦城,企业目前进入重庆、成都、西安、北京、上海五个城市，截止至2009年10月，龙湖还在无锡、常州、沈阳、天津新增四幅土地储备，12月又在杭州和青岛新增两块土地,无锡2009年8月7日，龙湖以6.44亿拿下无锡太湖国际科技园 TKY-HB-A-07、08号地块国有土地使用权。该宗地位于湖景路以北、净慧西道以西，占地面积18.8万平方米。,常州2009年10月9日，龙湖以5.09亿拿下常州青龙生活区2-02-03-1、2-03-08地块，占地16.49万平方米,1,2,3,区域拓展较为成功，形成多品类全系列业务形态,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,北京已经超越重庆成为龙湖销售业绩最大的支撑点。龙湖在上海的经营业绩仅产生9%的业绩贡献。原因在于：1、企业进入城市较晚 2、企业重心目前不是上海。,3,龙湖业务重心由重庆转移到北京,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,38,2001,2003,2005,2007,2009,2011,目前90%住宅,企业计划在未来五年内，以不超过每年出售型物业15%的比例增加持有性物业,30%,龙湖十分依赖其住宅物业，其商业运营部分占其业务比重较小。未来企业将会加强在商业部分的投资比重，力争不再单纯的依靠住宅物业，而形成住宅+商业的多元化布局。,腾飞阶段区域聚焦，业绩破百,3,企业逐步加强商业物业的比重，实现稳定增长,慎选持有型商业物业面积超过30%的单个开发项目,2013年,2010年前,2008年,商业项目,适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目,可以拿纯商业项目,注：从2007年起调整战略,目前10%商业,龙湖腾飞阶段（2006-2009）,一、区域聚焦，业绩破百,六、崇尚细节，满意客户,二、快速复制，细节创新,四、渠道多样，融资稳健,五、集权管理，体系完备,三、服务优化，以客为尊,40,全国数百员工实地观看项目所在地楼盘，拍摄图片,产品中心 产品中心与其他部门相对独立存在，成为龙湖核心优势之体现,专人分类分析比较修饰，统一入库,海外专业设计事务所海外作品,国内专业设计院成功案例,公司自身在全国异地已成功实施的案例,高层进行同业互访,历经多年积累，打造企业产品中心，构筑产品核心优势,企业从成立伊始就开始有意识的收集、积累全国甚至全世界优秀的景观、外立面、房型等数据。时至今日，取得了大量的成果，初步完成企业内部最核心部分产品中心。,3,腾飞阶段快速复制，细节创新,41,产品模式化，打造龙湖标准,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，优先使用颜色鲜艳的小雏菊,北京香醍漫步,上海龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,北京龙湖滟澜山,在别墅项目中，善于利用天然河道，打造浅滩、流水,上海龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,在地中海别墅项目中，花盆皆使用渚色陶制花盆,北京龙湖滟澜山,3,腾飞阶段快速复制，细节创新,上海龙湖蓝湖郡,42,产品模式化，打造龙湖标准,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，小区道路主打文化石，由专人手工打磨,在别墅项目中，小区道路边的灯俱为六角铜灯,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，小区道路使用红砖石拼接,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,上海龙湖滟澜山,在项目中，小区道路不见土，大树底部铺放鹅卵石或仿树皮,上海龙湖蓝湖郡,3,腾飞阶段快速复制，细节创新,3,三大产品战略，实现快速复制与产品创新双重功效,43,腾飞阶段快速复制，细节创新,产品库中模块组合一,产品库中模块组合二,理论模型,实际应用,评价：龙湖通过产品模块研发，形成自身产品库。通过标准化模块个性化组合方式能够在快速复制的基础上不断调整项目局部效果，给客户以新的感觉，花盛香醍和香醍漫步售楼处的个性化组合主要通过调整景观模块局部软景变硬景来达到空间和意境的调整，有效缓解了客户参观时产生的同一感，提升了客户对产品独特性的认同感，,立面模块一,立面模块二,景观模块一,景观模块二,户型模块一,户型模块二,北京花盛香醍售楼处,北京香醍漫步售楼处,3,产品库中标准模块通过产品的不断开发进行模块扩充，同时产品研发部门在与营销、物业部门沟通后进行模块的细部修正。,龙湖产品库中五种售楼处模块，在实际应用中设计人员把模块组合成个性化产品。,积木理论定模、个性组合，快速复制和个性化矛盾的化解之道,44,腾飞阶段快速复制，细节创新,龙湖独有的五重景观体系和堆坡造景方式，在高容积率地块内大幅提高了社区的绿化率，形成高低落差明显的立体景观，有效提升了社区的档次和居住舒适度。,五重景观体系：草地、长叶植被、球状灌木、大灌木和乔木组成了层次强烈的院落景观和步道景观。,四重景观：大灌木,三重景观：灌木,一重景观：草地,二重景观：长叶植被,五重景观：乔木,错落有致的社区中心景观轴线上，水系延绵、高高低低，形成水、花、石、坡和高大植株紧密呼应的坡地景观。,零落的红色野花在灌木中绽放，自然而非人工打造的感觉油然而生。,3,突出景观优势五重景观体系和坡式景观成为龙湖标签，打造产品核心,腾飞阶段快速复制，细节创新,龙湖花园洋房产品升级和创新,以客户为导向，龙湖不断对产品品类进行升级，通过规划、建筑、景观、户型和配套等多方面进行综合、复杂地创新，打造产品新高度，提升客户满意度。,3,产品创新“繁式”不断创新和升级产品品类，满足中高端客户不断提高的品质追求,腾飞阶段快速复制，细节创新,在项目实际应用中，复制产品立面、景观、户型、装修等标准模块，同时结合项目具体情况，对标准模块进行10%的调整和创新，在产品快速复制的同时满足项目本土化、创新化的要求。,产品,在立面标准模块基础上，调整建筑立面的颜色搭配或是材料搭配等细节,在景观标准模块的基础上，结合项目当地气候调整树种和植被，达到最佳的景观效果,对户型标准模块进行调整，如以当地中高端客户的空间要求和舒适度，调整户型尺度和空间划分,对装修标准模块调整，如通过材料的调整和空间色调的调整满足当地客户的生活基调,3,其它模块的调整和创新,10%创新方式,实际应用,上海龙湖郦城,上海龙湖滟澜山,两个楼盘立面材料进行了局部调整，单体前后错位调整，建筑凸显个性化。,产品创新“简式”90%的复制+10%的创新,腾飞阶段快速复制，细节创新,48,腾飞阶段快速复制，细节创新,3,商业持有经营,物业管理,地产开发,销售,龙湖全业务链,自建苗圃基地,新增业务延伸部分,基地培植后移植的多年生银杏,基地培植后移植的多年生柏松,龙湖自建9个苗圃基地，通过培植珍贵树种和大量培育花木，在大幅降低景观成本的同时又能在样板区花木移植不顺利时及时补栽，达到最佳的体验式营销效果，保证企业对核心景观的完全控制。,龙湖顺义苗圃基地,自建苗圃基地，在原有业务基础上进行房地产下游产业的延伸,龙湖腾飞阶段（2006-2009）,一、区域聚焦，业绩破百,六、崇尚细节，满意客户,二、快速复制，细节创新,四、渠道多样，融资稳健,五、集权管理，体系完备,三、服务优化，以客为尊,龙湖物业高薪聘请拥有国际酒店管理经验的高管，引入目前国际一流物业管理服务公司推行的“家政式管家”服务，提供全方位、个性化的十多种管家服务，为业主设立单独的服务专线，每户家庭配有专享管家，服务得到全程跟进与周到处理。,衣,衣物代为收送/洗熨/修改等,食,购物及送货/酒店饮食订送服务等,住,家居维修/家居清洁/代请家居搬运/叫醒服务等,行,车辆美容/订票服务等,传,传送报刊杂志/代送发邮件/代叫出租车等,爱,宠物看护/代请健康护理/领养爱心树等,育,儿童培训班/特约儿童看护等,游,组织度假休闲/旅游团联系等等,赏,关怀表爱心/绿色行动/环保行动等,动,策划组办各类运动/组织社区家庭参与各类运动竞赛等,家政式管家个性化服务内容,3,提升服务价值“家政式管家”的引入，推升龙湖物业服务的品质,腾飞阶段服务优化，以客为尊,据调研龙湖重庆物业拥有约95的缴费率,龙湖服务，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，成为国内标杆物业管理公司。,腾飞阶段服务优化，以客为尊,3,龙湖物业管理已成为国内第一物业管理专家,万科研究龙湖资料,龙湖腾飞阶段（2006-2009）,一、区域聚焦，业绩破百,六、崇尚细节，满意客户,二、快速复制，细节创新,四、渠道多样，融资稳健,五、集权管理，体系完备,三、服务优化，以客为尊,高成长：经营业绩年增长速度近50%，考虑结算预期09年业绩将实现100%的增长。高盈利：盈利性能力较强，企业的销售毛利基本在31-35%间，达到绿城等同类型企业水平。高负债：在行业下行阶段，企业的财务链条紧绷，随时有可能破裂，企业为了周转资金将逼迫大幅降价销售，08年龙湖项目的大幅降价正反映了企业的财务危机。,3,龙湖财务指标呈现高成长、高盈利和高负债状态,腾飞阶段渠道多样，融资稳健,龙湖2006-2009年上半年财务指标,龙湖2009年上半年借款结构分析,*：核心净利润=净利润-（公允价值变动损益+汇率变动损益+一次性处置损益+商誉）*（1-所得税率）,资料来源：龙湖招股说明书,龙湖、绿城、中海、万科2006-2008年三年平均财务指标比较,龙湖和绿城、中海的各项盈利指标较接近，而在销售毛利率和销售净利率等指标上明显高于万科；在存货周转上，龙湖、绿城、中海相当，虽然高于行业平均水平，但是明显低于万科的周转速度；在净负债率上，龙湖明显高于其他企业，和上市企业相比明显处于劣势,3,同业相较，龙湖和其他中高端物业开发商盈利能力、周转率相当,腾飞阶段渠道多样，融资稳健,资料来源：龙湖招股说明书；相关企业定期报告,以工行、农行、建行三大国有银行结合招行等商业银行为融资基础格局,同时与国际性金融机构进行战略合作,3,企业逐步形成3+X+F的战略融资格局,农行,工行,建行,招行,民生,中行,浦发,光大,商行,ING,摩根斯坦利,花旗,美联银行,汇得丰,F,3+X,+,腾飞阶段渠道多样，融资稳健,腾飞阶段渠道多样，融资稳健,3,在原有融资框架基础上，拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度,龙湖多渠道融资,上市、增发,银行贷款,发行企业债,与基金、信托合作,2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。2009年龙湖重启IPO，11月19日香港上市开盘，发行价7.07港元，公开发行10亿股，融资70.7亿港元。,2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等级为AA级，期限7年，债券在存续期内前5年票面年利率为6.7。,2009年5月发行企业债前，龙湖拥有银行授信230亿，尚未使用授信尚有100多亿。2009年10月，龙湖获得中国农业银行180亿元的授信，双方将在房地产开发贷款、经营性物业抵押贷款、并购贷款等多个方面开展广泛合作。,2007年4月，龙湖联合ING拍下成都航天通讯地块。龙湖在上海龙湖滟澜山项目上的权益仅为20%，80%股权为国际基金COFISRL拥有。,龙湖腾飞阶段（2006-2009）,一、区域聚焦，业绩破百,六、崇尚细节，满意客户,二、快速复制，细节创新,四、渠道多样，融资稳健,五、集权管理，体系完备,三、服务优化，以客为尊,“家族企业模式”实现总部集权的管理模式,总部占主导决策权，项目经由PMO系统后需交由总部审批,垂直体系管理,3,统管项目进入营销阶段前的所有事务,管理项目进入营销阶段后的所有事务,腾飞阶段集权管理，体系完备,龙湖集团,运营部,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,集团投资拓展部,战略部,运营投资部,根据环境变化实时对企业组织结构进行调整，具有较好的灵活性和及时性；权变管理以变化为主，对人员的适应力要求较高，权利过渡容易引起管理上的混乱。,企业运作过程中，因为三个部门工作的关联性较大而进行调整，最终部门整合,战略运营投资部,2007年,2008年,权变管理达到组织结构最优化,3,腾飞阶段集权管理，体系完备,60,3,腾飞阶段集权管理，体系完备,为满足企业快速发展需要，在人才方面不吝惜成本,中高层员工基本通过猎头公司进行高薪招募e.g.企业目前的高层管理人员，如战略投资部总监、人力资源部总监和财务部总监均曾为知名企业高管。,外部,内部,内部培养的制度“仕官生”招聘活动e.g.清华大学的硕士生3年可成为业务骨干，5年以上可胜任项目经理职位,企业曾于2007年因发展需要高薪招募大量中高层人员，后因2008年市场变动而进行人员调整，约20%高薪人员离职,目前企业通过内部培养的管理人员占比较少，尚未形成规模,通过外部招聘虽然薪资成本高，且与企业文化需要磨合，但招募人员具有行业经验，可快速参与项目运作通过内部培养，员工与公司文化契合程度高，忠诚度强，但需要的培养时间较长，难以支撑快速扩张。,3大序列晋升线条，完善员工职业发展三种奖励模式待遇优厚，激发员工工作热情,形成奖金池，根据考评，进行奖金分发,根据特定事项进行单项奖励的分发,目前约有500余人获得公司股票激励,多样化激励机制，激发员工工作热情,3,腾飞阶段集权管理，体系完备,股权激励制度：1、首次公开发售前股份奖励计划根据首次公开发售前股份奖励计划，合共550名雇员获发占于最后实际可行日期本公司全部已发行股本约2.35%的股份2、首次公开发售前购股权计划根据首次公开发售前购股权计划，六名高级管理层人员（包括两名执行董事）（管理人员）获授首次公开发售前购股权，以认购最多占于最后实际可行日期本公司全部已发行股本约0.94%的股份,PMO系统地区公司项目运营决策机构,地区公司负责人PMO负责人,PMO召集人,研发经理,造价经理,工程经理,营销经理,计财经理,HR经理,物业经理,商运经理,地区公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO负责人作最后的决定。,由地区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，负责审核PMO会议议题。负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理,PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成,PMO成员,从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性,3,“强组织、弱项目”，PMO实现集团与地区公司有效互动,腾飞阶段集权管理，体系完备,地区公司项目启动会,方案研讨,上报集团审批,通过,反对,阶段性成果会议及审核,PMO主要流程,下阶段工作开展,通过,下阶段工作开展,未通过,“强组织、弱项目”，PMO实现集团与地区公司有效互动,3,PMO系统建立起项目运作体系，由集团主控决定权，地区公司负责执行,腾飞阶段集权管理，体系完备,PMO预案决策会,PMO关键决策会,PMO项目启动会,阶段成果审查会,半年、年度总结会,PMO月度运营会,拿地前,取得土地后15日内,项目阶段成果审查,根据需要,6月15日或12月15日,每月前3个工作日,每周五,运营会议体系,每周一,每季度结束后15日内,根据需要,每季度或不定期,半年,年度,非运营会议体系,规范会议管理，形成流程化体系,区域会议管理体系分为项目运营会议和非运营会议两条主线,3,项目周例会,办公周例会,季度中和指标回顾会,跨部门研讨会,高层座谈会,半年度总结会,年度总结会,会议时间,会议时间,腾飞阶段集权管理，体系完备,员工建议,地区公司知识专员判断是否全局性影响,改进之道,具体业务环节的小改进、小技巧、小贴士,地区公司知识专员判断是否有实施价值,知识专员判断是否可直接实施,职能部门落实,具体业务环节,改进,终止,系统之道,对部门或公司,产生系统性影,响的建议,地区公司知识专员判断是否有实施价值,PMO会议审议是否可直接实施,职能部门落实,制度,、,流程,、,指引,、,模版的,改进,集团知识专员,给予回复与评,分,地区公司总经理复审并决定是否推荐到集团,集团知识专员判断是否有全集团推广价值,集团知识专员判断是否可直接实实施,集团知识专员,落实集团内制,度,、,流程,、,指,引,、,模版改进,地区公司知识,专员给予回复,与评分,员工进行建议,完善,终止,地区公司知识,专员给予回复,与评分,终止,员工进行建议,完善,地区公司知识,专员给予回复,与评分,终止,终止,终止,是,否,是,否,否,是,是,是,是,是,否,否,否,-,地区公司,否,是,否,项目团队建,议,地区公司总经理判断是否推荐给PMO会议,否,是,集团总经理复,审,集团,辅线,主线,决定知识对集团影响程度,实现流程化知识管理归类体系,3,腾飞阶段集权管理，体系完备,激励机制提升员工参与知识管理体系的积极性,3,每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名,授予排名领先者知识管理奖与奖金,1,员工排行榜,按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名,2,全集团知识圣手排行榜,全集团个人知识管理积分排名全20名,3,全集团职能系统知识高手排行榜,全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名,4,地区公司知识高手排行榜,地区公司个人知识管理积分排名全10名,5,地区公司知识职能手排行榜,地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名,6,组织排行榜,组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分结果的权重各占50%,7,地区公司知识管理擂台,地区公司排名,8,全集团职能系统知识管理竞技场,各地区公司职能系统排名,9,腾飞阶段集权管理，体系完备,OA系统,三大系统在OA系统中融合运作,三大管理系统的各项流程均通过OA系统进行流程化运作，即各阶层得到审批结果后会通过网络平台自动到下一层级进行流转管理者可通过OA平台掌握所有项目进度以及人员管理信息员工可通过OA平台清晰明确工作任务,3,网络信息化管理OA平台提升管理效率,OA系统，龙湖的集权渠道,PMO系统,区域会议系统,知识管理系统,腾飞阶段集权管理，体系完备,客户关系管理平台,项目运营管理平台,财务管理,行政管理,战略规划、管理驾驶舱、商业智能,全面预算管理（分解、执行与考核）,营销管理会员管理销售管理租赁管理客户服务,投资分析项目进度采购与招投标成本管理（合同管理）销售管理房产交付,现金流管理,应收应付总账,办公自动化人力资源资产管理,企业决策层,客户研究、产品研究,企业信息发布、工作流、知识管理,企业门户与协作平台,合作伙伴,材料设备,成本数据库,合同,组织成员,战略,预算,执行,客户,合作伙伴,公众媒体投资者,客户门户,合作伙伴门户,公司、项目网站,公共资源库,客户,产品,知识,资金,腾飞阶段集权管理，体系完备,3,信息化管理平台实现对战略的执行、监督、考核的全面贯彻,操心文化,完善集权与实现授权,企业家精神职业经理人,超级员工,“操心文化”是龙湖管理文化核心体现，是完善集权和实现授权保证组织正常运转的基石,价值体系,腾飞阶段集权管理，体系完备,3,躬亲,有效授权,细致,开盘前，吴总一定检查售楼处，对细部提出整改检查范围甚至于角落里的一点灰尘要求必须要有亮点，无亮点不轰动不允许开盘,设计前，员工自行调研几千个高端客户样本进行十余次PMO会议，讨论项目实施计划在投资委员会提出否决吴总的意见,有效集权,+,管理信息系统集权组织结构,龙湖腾飞阶段（2006-2009）,一、区域聚焦，业绩破百,六、崇尚细节，满意客户,二、快速复制，细节创新,四、渠道多样，资金稳健,五、集权管理，体系完备,三、服务优化，以客为尊,卫生间,真实生活氛围,儿童乐园,样板房提供休息场地、冰箱准备各色饮料、儿童房玩具随便孩子玩耍等细节吸引客户,样板房中卫生间摆设着日常洗化用品，另外，洗漱台上一只kenzo的香水是可供客户取用的,供来访客户小孩游戏,真实的生活化冰箱,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销打动客户,洗手台,生活中水池场景，灵活式水龙头,腾飞阶段崇尚细节，满意客户,3,偏执型强调细节，实现“以客为尊”,注重通过产品的打造来吸引客户1、精心打造大社区的氛围来感染客户2、后期服务周到，实现交房率高，客户接受度高3、重视产品溢价能力的打造,从体验区细节处给予客户周全服务通过提高产品力吸引客户,强调客户感知是龙湖品牌建设的核心,做什么？,凡是客户能够感知的，就是龙湖强调的不露泥土的园林围合