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Lecture 11 控制服务实绩,费鸿萍 2011，10,开篇导入：服务企业员工流失率运营部门施压人力资源部,员工换来换去，质量不稳定持续招入新员工、培训工作无休无止劳动力“短缺”，质量不稳定，竞争力日趋势下降,服务质量5大差距模型(V.Zeithaml&M.Bitner),顾客对服务的期望,顾客对服务的感知,机构的服务执行,机构的服务标准,机构对顾客期望的了解,顾客对服务的满意度,机构的对外市场沟通活动,服务质量,差距 1,服务机构,差距 4,差距 3,差距 5,差距 2,顾 客,服务质量5大差距模型(V.Zeithaml&M.Bitner),顾客对服务的期望,顾客对服务的感知,机构的服务执行,机构的服务标准,机构对顾客期望的了解,顾客对服务的满意度,机构的对外市场沟通活动,服务质量,差距 1,服务机构,差距 4,差距 3,差距 5,差距 2,顾 客,服务供应中的员工角色服务供应中的顾客角色通过中间商提供服务,服务供应中的员工角色服务供应中的顾客角色通过中间商提供服务,他们就是服务 他们就是顾客眼中的组织 他们就是营销者,员工满意、顾客满意和利润,满意的员工有助于产生满意的顾客满意的顾客反之增强员工工作中的满意度如果服务员工在工作中感受不到快乐，顾客的满意也很难实现,服务利润链,内部服务质量,员工满意度,员工保留,员工生产率,内部服务价值,顾客满意度,顾客忠诚,收入增长,盈利,员工满意度,顾客满意度,相互关联,员工行为驱动服务质量维度,可靠性,受一线员工的控制,响应性,安全性,移情性,有形性,一线员工个人的助人意愿和服务的及时性,雇员传递可信性，及建立信任和自信的能力,员工向顾客提供“关怀的、个别关注的”服务,员工的外表与着装,组织使者的作用,组织使者-一线员工,组织外部,组织内部,组织使者的作用,组织使者-一线员工,不同的行业，承担组织使者的员工不同,工作压力较大,脑力与劳动技能,非同寻常的情感付出,处理质量与生产力的平衡关系,应对冲突,情感付出,情感付出：意指提供优质服务所需的超过体力与脑力技能之外的劳动将情感倾注于工作之中压抑真实的情感,冲突的来源,个人/角色冲突,被要求做的事,个性生活取向价值观,组织/顾客冲突,组织,顾客A,顾客,顾客B,顾客之间冲突,质量/生产力的平衡,要求：既有效率又有效果地工作困难：服务人员提供定制化服务满足顾客时，又是追求达到顾客满意度和生产力的目标技术的发展促进了质量和数量的平衡,缩小“差距3”的战略（一）,招聘正确的员工,为获得最好的人员竞争,招聘要兼顾服务能力和服务意愿,做受人欢迎的雇主,缩小“差距3”的战略（二）,为提供优质服务开发员工,培训技术和互动能力,促进团队合作,授权给员工,缩小“差距3”的战略（三）,提供必要的支持系统,评估内部服务质量,提供支持性的技术和设施,开发服务导向的内部过程,缩小“差距3”的战略（四）,留住最好的员工,将员工纳入公司的愿望,将员工当作顾客对待,评价并奖励优秀员工,服务文化,企业文化？鼓励优质服务的存在，给予内部和外部最终顾客优质服务，并把这种文化当作自然而然的生活方式和每个人最重要的行为标准。只有存在对优质服务的鼓励优质服务既对外部顾客，也对内部员工,服务文化,开发服务文化服务文化的扩张,服务供应中的员工角色服务供应中的顾客角色通过中间商提供服务,服务供应中顾客的重要性服务是典型的生产和消费同时进行的活动,接受服务的顾客“其他顾客”,不同服务中的顾客参与水平,“其他顾客”对服务质量的影响,“其他顾客”展示的某些方式，会对服务体验产生消极影响满足过分要求的顾客，可能会延误为“其他顾客”服务同时接受，但是有不兼容需要的顾客会彼此产生消极影响,顾客的角色（一）顾客作为生产资源,服务的顾客是组织的“部分员工”，增加组织生产能力的人力资源顾客投入和由此产生的服务产品的质量和数量，将影响组织的生产力对顾客参与服务生产的争议,服务供应系统应尽量和顾客投入隔离，以减少顾客给生产带来的不确定性,如果顾客真的被看成是部分员工并依据使顾客对生产过程的贡献最大化设计顾客的参与角色，可以最有效地提供服务,VS,顾客的角色（二）顾客作为服务质量和满意的贡献者,？哪一位顾客将是取满意的，并且将得到最好的质量和最大的价值？为什么？,哪一位顾客将是最满意的？,客人A 客人A在办理完登记手续扣马上打电话给服务台，报告他的电视是坏的，并且床头灯不亮。两个问题立刻得到解决，饭店工作人员为他换了一台电视台，修好了床头灯。随后，工作人员送来一盘水果作为补偿。,客人B客人B在结帐离开时，才告诉管理人员他的电视是坏的，而且他不能在床上看书（因为床头灯坏了）。他的抱怨被正在办理登记手续的客人无意中听到，他们怀疑是否选择了合适的住宿地方。,情景1一家较大的国际饭店,哪一位顾客将是最满意的？,客户A 客户A把纳税所需的信息整理分类，并且提供了所需要的所有文件。,客户B客户B带了一个塞满了文件和收据的箱子，其中许多东西和交税无关，但是她带的“全在箱子里”,情景2税务代理服务所,哪一位顾客将是最满意的？,旅客A 旅客A带着随身听、阅读材料，穿着暖和的衣服登上飞机，他还提前预订了特殊的食物。,旅客B旅客B什么也没带上飞机，当乘务人员用完毯子时，他感到吃惊，抱怨待选杂志和食物，当电视节目结束后，他开始坐立不安。,情景3一架从北京到芝加哥的航班,哪一位顾客将是最满意的？,客户A客户A邀请建筑师会见由经理、员工和顾客组成的发行和设计委员会，以便为这项影响到在办公楼工作的每一个人和顾客的发行工作打下基础。委员会形成了初始计划，并且对员工和顾客进行了调查。,客户B客户B在决定对大楼进行改造的前一个星期邀请了建筑师，两名专注于其他更直接工作的管理人员组成设计委员会。在办公楼的重新设计方面，对于公司需要什么，员工和顾客更需要什么，设计委员会几乎一无所知。,情景4为改造一栋办公楼进行建筑咨询,顾客的角色（二）顾客作为服务质量和满意的贡献者,在相互影响的服务中，已有效完成了自己的一部分任务的顾客更容易对服务感到满意,做什么顾客投入的技术质量清楚地说明我想要银行员工做什么为银行员工提供适当的信息努力和银行员工合作理解与服务有关的程序,怎样做顾客投入的功能质量我对银行员工很友好我和银行员工的关系很好我对银行员工很礼貌接受该服务是一次愉快的经历,顾客对于他们做什么和怎样做的认识，与他们对从银行所接服务的满意度有有较强的相关性,顾客的角色（二）顾客作为服务质量和满意的贡献者,一些顾客无条件地喜欢参与服务供应当自我服务有价格折扣的优势,参与活动具有内在的吸引力,当服务出现差错时，顾客会因为参与服务生产，而责备自己吗？,顾客的角色（三）顾客作为竞争者,是自己为自己提供服务？（内部交换）,让其他人为自己提供服务？（外部交换）,两难选择。怎么办？,精神回报,内部交换还是外部交换,时间能力,经济回报,控制,信任,资源能力,专长能力,增强顾客参与的战略,定义顾客的工作,有效的顾客参与,吸收、教育和回报顾客,管理顾客组合,定义顾客的工作,鉴别目前的顾客参与水平,服务的特征,提高顾客的参与水平,降低顾客的参与水平,重新定位顾客眼中的服务,顾客参与引起的不确定性,确定好参与水平，具体地确定顾客应承担的工作,不同服务中的顾客参与水平,顾客的工作,帮助自己,1,2,3,帮助他人,为公司促销,不是每个人都想参与,吸引、教育和奖励顾客,吸引合适的顾客教育和训练顾客有效地完成其角色对顾客的贡献进行奖励避免不当的顾客参与带来消极结果,管理顾客组合,服务的供给和消费过程中，顾客之间会相互影响兼容性管理：首先是一个吸引同类管理进入服务环境的过程其次，对有形环境以及顾客之间的接触进行主动管理增加令人满意的接触,提高兼容部分重要性的服务特征,管理多样化顾客群战略,通过STP战略，最大限度地吸引相似的顾客群顾客的“行为”规则,服务供应中的员工角色服务供应中的顾客角色通过中间商提供服务,服务中间商的种类,服务机构,特许经营,服务代理商,服务经纪人,电子渠道商,消费者,特许服务商指接受某个服务机构的服务特许权的服务商,适用范围：可以标准化或者实际上可以被复制的服务实现方式：供给过程、服务政策、授权、促销和品牌,特许经营对服务机构的影响可以迅速进入和扩大市场可以保持和扩大服务机构独特的竞争优势更多地了解新的地区市场和开展关系营销降低服务机构的财务风险对特许服务商的激励服务机构的声誉顾客关系,特许经营对特许服务商的影响可以迅速取得有效的服务运作模式可以利用许可方的声誉可以降低创业风险转让成本转让效果自主性,服务代理商和服务经纪人,服务代理商指受服务机构的委托与顾客签订服务合同的中间商,通过代理人和经纪人分销服务的利益和挑战,利益降低销售和分销成本中间商拥有的特殊技能和知识广泛代理当地市场知识顾客选择,挑战失去对价格和其他市场营销方面的控制代表多个服务主供商,电子渠道,电子渠道不需要直接人际互动的服务分销渠道，其功能对象是那些事先设计的服务，并有电子媒介传递这类服务,关于电子分销的利益和挑战,利益标准化服务供给的一致性低成本顾客的便利性广泛分销顾客选择和定制化的能力快速的顾客反馈,挑战顾客是主动而非被动的对电子环境缺乏控制价格竞争 高度标准化的服务由于顾客的介入缺乏一致性顾客行为要求的改变对于安全的担心来自于不断放大的范围内的竞争,通过中间商有效供给服务的战略,控制战略 授权战略合伙战略,Q&A?See you next lecture!,