生产计划与作业控制.ppt

现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,第六章 生产计划与生产作业控制,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,通过本章学习，使学生掌握生产能力的影响因素、生产任务与生产能力平衡、不同生产类型的期量标准制定、网络图的绘制、网络图的时间计算及优化等；熟悉生产计划的制定、生产作业控制过程等；了解生产计划、生产作业计划的编制过程等内容。,学习要点,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,一、生产计划指标生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。（1）产品品种指标。是指企业在计划期内应当出产的产品品名和品种数，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。（2）产品质量指标。指企业在计划期内应当达到的质量标准。质量指标可分为生产过程中的质量指标，如合格率、铸件废品率、成品一次交检合格率等，以及成品质量指标，如产品平均技术性能和产品等级率等。（3）产品产量指标。是指企业在计划期内应当出产的合格产品的数量。产量指标通常用实物单位计量，如机床用“台”表示，汽车以“辆”表示等，对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如电动机用“台/kw”表示。产量指标涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。,第一节 生产计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（4）产品产值指标。是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动的成果，以便与不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与工业增加值三种。商品产值是企业在计划期内生产的可供销售的产品价值。它包括本企业自备原材料生产的成品价值、外销半成品价值、订货者来料加工的产品加工价值、对外承做的工业性作业的价值等。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金的正常周转。总产值是以货币形式表示的企业在计划期内完成的工业生产活动总成果数量。总产值包括：本企业计划期内的全部商品产值；期末期初在制品结存量的差额价值；订货者来料加工的材料价值。工业增加值是指工业企业在报告期内工业生产经营活动中新增加的价值。工业增加值用现行价格计算。计算方法：（5）出产期。是指为了保证按期交货确定的产品出产期限。生产法和收入法两种。,第一节 生产计划,现代企业管理课件增加值的计算方法,第六章生产计划与生产作业控制,按生产法计算工业增加值，公式如下：工业增加值=工业总产出-工业中间投入工业总产出包括成品生产价值，对外加工费收入，自制半成品、在制品期末期初差额价值。工业中间投入是指工业企业在生产活动中消耗的外购物品和对外支付的服务费用。按收入法（分配法）计算工业增加值，计算公式如下：工业增加值=固定资产折旧+劳动者报酬+生产税净额+营业盈余固定资产折旧是固定资产在使用过程中通过逐渐损耗而转移到产品成本的那部分价值，即为补偿生产中所耗用的固定资产而提取的价值。劳动者报酬是指劳动者从事生产活动而从生产单位得到的各种形式的报酬。生产税净额是指企业向政府缴纳的生产税与政府向企业支付的生产补贴相抵后的差额。营业盈余是指社会总产品扣除中间投入、固定资产折旧、劳动者报酬、生产税净额后的剩余部分，计算公式为：营业盈余=工业总产出-工业中间投入-固定资产折旧-劳动者报酬-生产税净额,二、生产计划的编制（一）生产计划指标的确定1.品种的确定产品品种是以市场需求为基础并考虑企业的实力等因素，采用定性分析法确定的。常用的方法是收入利润顺序分析法。收入利润顺序分析法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，表6-1所示的10种产品的收入和利润顺序可绘在图6-1上。表6-1销售收入和利润次序表,在斜线上方的产品，如C、D等，销售收入次序在前，利润次序在后，即利润比正常情况要少，其原因可能是销售价偏低，或是成本偏高，所以应考虑是否可能提高售价或降低成本。对斜线下方的产品，如A、B等，销售收入次序在后，利润次序在前，即利润比正常要高，其原因不是成本低，就是售价较高，对这种产品，应考虑增加销售量，以增加销售收入。像J、I这种收入少、市场需求量少的产品可以不生产。,按产品销售收入大小次序排列,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2.产量的确定品种确定之后，就要确定每个品种的产量。可以采用盈亏平衡点法和线性规划法来确定。（1）盈亏平衡点法。计算分析方法略（详见第二章）。（2）线性规划法。当企业生产多种产品时，其资源约束条件较多，使用线性规划方法，可优化生产计划，确定各种产品的最佳产量，使企业获得最大总利润或支付最低的生产成本。下面举例说明线性规划在生产计划中应用及其解法。例1某工厂生产甲、乙两种产品，这两种产品分别需要在A、B、C、D四种不同的设备上加工。产品甲、乙在各设备上所需要的加工台时数和单位利润如表6-2所示，试作出使企业获利最大的产量计划。,第一节 生产计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,第一节 生产计划,解 设X1、X2分别为在计划期内产品甲和乙的产量，P为企业获得的利润，则目标函数为：maxP=2X1+3X2约束条件为：2X1+2X212X1+2X284X1164X212X10X20,此题只有两个变量，可用图解法来求解。按题意作图，如图6-2所示。,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,第一节 生产计划,由图可知，Q2点为最优解，即X1=4，X2=2，maxP=20004+30002=14000元,2X1+2X212X1+2X284X1164X212X10X20,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（二）产品出产进度计划的编制确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产进度计划。1.出产进度安排的要求（1）保证订货合同所规定的品种、质量、数量和期限。（2）对于多品种生产，应进行产品品种的合理搭配，使企业生产均衡，负荷饱满。（3）保证产品的原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与产品出产进度相平衡。（4）保证各项生产技术准备工作与产品出产进度相衔接。,第一节 生产计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2.产品出产进度的安排由于不同的生产类型有不同的特点，安排产品出产进度的方法也有一定的差别。（1）大量大批生产企业。由于产品品种数很少，产量很大，生产的重复程度高，多采用备货型生产方式。产品出产进度的安排，主要是确定计划期内不同时期的平均日产量。常用的安排方式有四种（图6-3）：均匀分配方式。分期递增方式。小幅度连续增长。抛物线递增分配方式。以上、两种方式适用于市场需求逐步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况。,第一节 生产计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,(2)成批生产企业。由于品种较多，各种产品产量相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：对产量大并经常出产的产品，可按“细水长流”的方式每月均匀地安排出产任务。对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期的要求予以安排，以减少库存；同一系列不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排 同一时期生产，这样可集中组织通用件的生产。新产品的生产应分散安排，使新产品的技术准备工作均衡，保证新产品的试制质量。,第一节 生产计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（3）单件小批生产。由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，产品出产进度 计划应以订货合同为依据，并考虑生产能力进行安排。安排好产品出产进度计划后，还要将生产任务分配到各个基本车间，使各车间之间的生产任务在时间上、数量上相互衔接平衡，保证企业生产任务的顺利完成。,第一节 生产计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（一）生产能力的概念及影响因素1.生产能力的概念企业的生产能力是指企业的固定资产在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。企业的生产能力一般分为三种：设计能力；查定能力；现实能力。设计能力是企业设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。通常，在工厂建成后要经过一定时间才能达到，时间一般定为三年之内。企业制定长远计划时使用设计能力。查定能力是企业没有设计能力，或因企业的产品方向和组织技术条件发生重大变化。原设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的生产能力。查定能力是企业进行技术改造时核定生产能力的依据。现实能力又称计划能力，是企业在计划年度实际可达到的生产能力，是企业编制年度生产计划的依据。,第一节 生产计划,三、生产能力及核算,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2.影响生产能力的因素企业的生产能力由以下三个基本因素所决定：（1）固定资产的数量。通常指机器设备和生产面积的数量。（2）固定资产的工作时间。指企业在现行工作制度下的有效工作时间，计算公式为,第一节 生产计划,三、生产能力及核算,(3)固定资产的生产效率。指机器设备的生产效率（用产量定额或单位产品的台时定额表示）和生产面积的生产效率（用单位时间单位面积的产量定额来表示或单位生产面积占用定额来表示）。,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（二）生产能力的核定核定生产能力，就是对上述因素的调查分析，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，从而计算出企业的生产能力。核定生产能力，一般是先计算设备组的生产能力，然后确定工段、小组的生产能力，再确定车间以至全厂的生产能力。当工段、小组的生产能力取决于生产面积时，则按生产面积计算。1.单一产品生产时，设备组的生产能力的核定当设备组仅生产单一品种时，其生产能力用生产实物量表示，计算公式为：,第一节 生产计划,三、生产能力及核算,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,第一节 生产计划,2.当生产能力由面积大小决定时，其计算公式为：,生产面积的利用时间可按制度工作时间计算。,3.流水线生产能力计算公式：流水线生产能力=流水线有效工作时间/流水线节拍,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2.多品种产品生产条件下生产能力的核定当设备组生产许多产品时，可按标准产品、代表产品、假定产品计算生产能力。（1）按标准产品计算生产能力。标准产品是对具有不同规格的同类产品，进行综合计算时所用的一种实物量单位，把不同品种、规格的同类产品换算为标准产品后，按单一品种生条件下的方法进行计算。（2）按代表产品计算生产能力。代表产品是指结构与工艺有代表性，其产量与劳动量乘积最大的产品。其它产品用换算系数折合为代表产品后，按单一品种生产条件下的方法进行计算代表产品的生产能力，再根据计划产量和换算系数计算出各种产品分配的生产能力。,第一节 生产计划,三、生产能力及核算,换算系数=某产品台时定额 代表产品台时定额,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,例2 某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品，在车床上加工的台时定额分别为20、30、40、80台时，车床组共有三台车床，两班制生产。设备停修率为10%，计算设备组生产能力。又假设甲、乙、丙、丁四种产品的计划产量分别为50、100、125、25件，求车床组负荷系数。解 假设选定丙为代表产品，则：,第一节 生产计划,三、生产能力及核算,车床组生产能力=,车床台数车床有效工作时间代表产品台时定额,325182（1-10%）40,=,台,=,271台,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,第一节 生产计划,三、生产能力及核算,表6-3以代表产品计算生产能力,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,(3)按假定产品计算生产能力。假定产品是计算生产能力时假定的折合量单位。当品种数较多，而产品结构、工艺和加工劳动量相差很大时，采用假定产品的计算单位计算生产能力。其步骤为：首先计算假定产品的台时定额，其计算公式为：假定产品台时定额=该产品台时定额该产品产量占总产量比重,第一节 生产计划,三、生产能力及核算,其次根据假定产品台时定额计算以假定产品为单位的生产能力。再次根据假定产品生产能力，换算出各种具体产品的生产能力。公式为：具体产品生产能力=假定产品生产能力该产品产量占总产量的比重,例3 某车间车床组有设备20台，每台全年有效工作时间为4750h，计划生产A、B、C、D、E五种不同类型的产品，各种产品计划产量和单位产品台时消耗见表6-4，试以假定产品计算生产能力。表6-4 以假定产品计算生产能力,由表6-4可知，换算为各种具体产品的生产能力总和为3750台，各类产品分配的生产能力大于计划产量，其生产能力有富裕。,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,生产能力与生产任务平衡包括三方面内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较结果采取措施；计算生产能力利用指标。生产能力与生产任务比较的方法有两种。（1）产量平衡。以产品的产量为计量单位进行计算平衡。（2）台时平衡。以台时为计量单位进行计算平衡。当平衡出现生产能力小于计划任务所要求的能力时，应采取措施，增加能力，如加班加点、采用先进的工艺和操作方法、提高设备的生产率等。当生产能力大于计划任务要求的能力时，则应设法充分利用富裕的生产能力。反映生产能力利用指标有很多，其中有代表性的是生产能力综合利用系数，它的计算公式为：生产能力综合利用系数=计划产量计划生产能力,第一节 生产计划,四、生产任务与生产能力平衡,图 工段生产能力平衡图解,从图 中可看出，工段中六个设备组的生产能力是不相等的。如果将工段生产能力定到100台水平，则钻床、镗床和刨床组为薄弱环节，而车床、铣床组为富裕环节。经过分析采取以铣代刨，以车代镗的办法来消除两个薄弱环节，对钻床组则采取技术革新或增加班次的办法，解决生产能力不足的问题。经过综合平衡和采取措施后，工段生产能力可以达到年产100台的水平。,图 为某机械加工工段生产能力综合平衡的图解示例,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,一、生产作业计划的特点、内容和作用生产作业计划是生产计划的具体执行计划，是企业组织日常生产活动的依据。生产作业计划工作内容：.编制生产作业计划就是把企业年度生产指标（品种、产量、质量等）具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人。规定他们在月、旬、周、日以及昼夜轮班的具体生产任务。.生产作业控制就是通过监督、检查和统计各项计划进度的完成情况，及时发现和解决计划执行过程中可能发生的各种偏差，保证生产任务的顺利完成。生产作业计划有以下几方面的作用：（1）它是组织均衡生产，全面完成生产计划及订立合同规定的生产任务的主要的手段。（2）它是提高企业经济效益的重要手段。（3）它是保证产销结合，使产品适销对路的重要手段。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,二、生产作业计划的期量标准期量标准又称作业计划标准，是指对加工对象（毛坯、零件、部件等）在生产过程中的移动所规定的时间和数量标准。期量标准是生产作业计划的基础，是组织均衡生产的有效工具，正确制定期量标准，对于编好作业计划，提高生产管理水平有着极其重要的作用。不同生产类型的工业企业，具有不同的期量标准。（一）大量生产类型的期量标准大量生产的期量标准主要有节拍、标准计划和在制品占用量定额等。1.标准计划指示图表连续流水线的标准工作指示图表比较简单，因为各道工序基本上是同期化的，只要规定整个流水线的工作制度、工作时间的休息时间就可以了,如下表:,第二节 生产作业计划,连续流水线标准工作指示图表,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,图6-4流水线标准工作指示图表,间断流水线的标准计划指示图表比较复杂，要确定看管周期，具体安排流水线上每台设备在看管期内的任务数量，工人的看管台数，设备的负荷等，具体形式如图6-4所示。,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2在制品定额在制品是在生产过程中尚未制造完成的产品，指正在进行工艺加工、技术检验、运输传递中的零件、部件、毛坯等制品。在制品定额是指在一定的组织技术条件下，为保证生产正常进行，生产过程各个环节所需占用的最低限度的在制品数量。大量生产在制品占用量可分为流水线内部和流水线之间的占用量。流水线内部在制品占用量包括工艺占用量、运输占用量、工序间流动占用量、车间内的保险占用量。流水线间在制品占用量包括库存流动占用量、库存保险占用量、流水线间运输占用量。各类制品的占用量要分别计算。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（二）成批生产类型的期量标准成批生产的期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、零件投入和出产提前期、在制品占用量等。1.批量和生产间隔期批量是指消耗一次准备结束时间所生产的相同产品（零件）的数量。生产间隔期是指相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔。批量与生产间隔期的关系，可用下式表示：批量=生产间隔期平均月产量确定批量和生产间隔期的方法有两种，即以量定期法和以期定量法。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（1）以量定期法。就是先确定批量，然后据以计算生产间隔期，并修正最初批量，使两者相匹配。计算批量常用的方法有两种：1）最小批量法。就是以充分利用设备这一因素来考虑，计算最小批量。其计算公式为：设备允许损失系数一般为0.020.12，根据生产类型的不同加以选择。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2）经济批量法。经济批量法也称最小费用法，是根据单位产品（零件）总费用支出最小的原则来确定批量。经济批量的计算公式如下：式中，Q为经济批量；N为年产量；C为零件单件单位成本；I为库存保管费用率；A为设备每次调整费。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,从批量与费用关系（图6-5）可以看出批量对设备调整费用和在制品资金占用的影响。图6-5中a为设备调整费用曲线，随批量的增大而减少，到一定数值，渐趋平稳；b为在制品占用资金费用线，随着批量的增加相应增加；c为总费用曲线。当总费用最小时，即c线的L点，亦即设备调整费用和在制品占用资金费用相等时，图中交叉点D所对应的批量Q为经济批量。,第二节 生产作业计划,图6-5批量与费用的关系,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（2）以期定量法。就是先确定生产间隔期，然后根据生产间隔期确定批量。生产间隔期的确定，主要考虑零件的加工劳动量的大小、生产周期的长短、零件的价值和体积等因素。一般来说，劳动量大、生产周期长、价值高及体积大的零件，生产间隔期可选择短些，这样可减少在制品占用量，加速流动资金周转。表6-5是常用的生产间隔期标准。生产间隔期确定后，批量就可以计算了。,第二节 生产作业计划,表6-5常用的生产间隔期标准,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2生产周期生产周期是指从原材料投入生产开始，到成品出产为止所经历的日历时间。生产周期可分为零件生产周期与产品生产周期。它是确定各工艺阶段投入和出产提前期的依据。零件生产周期=理想方式加工产品的各工艺阶段（或各工序）的生产周期之和+工艺阶段（或工序）之间占用的时间产品生产周期=平行加工方式下各毛坯零件的生产周期之和平行系数+毛坯.零件储备周期,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,3生产提前期生产提前期是指产品（毛坯、零件）在各工艺阶段投入或出产日期比成品出产日期应提前的时间。产品（毛坯、零件）在各车间的投入日期比成品出产日期提前的时间，叫投入提前期。产品（毛坯、零件）在各车间的出产日期比成品出产日期提前的时间，叫出产提前期。提前期都是按工艺顺序计算的。计算生产提前期是以生产周期和生产间隔期为基础的，有以下两种不同情况。（1）当前后两工艺阶段的生产间隔期相等时，生产提前期的计算公式为：某车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间的生产周期某车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期保险期的设置是为使计划实施留有余地。图6-6展示出了生产提前期与生产周期的关系。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,第二节 生产作业计划,图6-6生产提前期与生产周期关系,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（2）当前后两工艺阶段的生产间隔期不相等时，提前期的计算公式为：某车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间的生产周期某车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期+本车间生产间隔期-后车间生产间隔期,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,4在制品占用量成批生产中的在制品占用量包括车间内部在制品占用量和库存在制品占用量两部分。车间内部在制品占用量的计算公式如下：库存在制品占用量分为库存周转占用量和保险占用量，计算公式分别为：库存保险占用量=保险天数领用车间平均每日需要量,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,(三)单件生产类型的期量标准在单件生产条件下，企业主要是按订货合同组织生产，因此为确保交货期，必须制定每个工艺阶段的生产提前期，确定生产周期。所以单件生产期量标准有；生产周期表和生产提前期。一般用图表法确定产品生产周期，如图6-7所示。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,三、生产作业计划的编制生产作业计划的编制，是将企业产品出产进度计划按一定的时间阶段如季、月、旬，将任务逐级分配到车间、工段、班组和工作地。安排和确定车间的生产任务首先取决于车间的专业化形式和生产类型。如果是对象专业化的车间，生产任务的分配比较简单，可将生产任务直接分配给各车间，在车间内部安排工段、班组和工作地的作业计划，做好车间内部生产任务的协调。如果是工艺专业化的车间，任务的完成需要跨车间进行，车间之间计划的衔接是生产作业计划编制的难点。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（一）车间之间生产作业计划的编制方法车间之间作业任务编制的方法有下列四种：1.在制品定额法这种方法适用于大量大批流水线作业车间之间计划的编制。它是运用在制品定额结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序来逐个确定各车间计划投入量和出产量的方法。即从最后一个车间开始依次确定前一车间的生产任务。其计算公式为：某车间出产量=本车间投入量+本车间半成品外销量+（中间库半成品定额-期初预计半成品库存量）某车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品量+（车间在制品定额-车间期初预计在制品结存量）在制品定额法编制的生产作业计划使在制品控制在定额数量上，保证了车间数量上的相互衔接，使企业的生产活动能正常地进行，适合于大量生产类型。表6-6是运用这种方法规定车间生产任务的实例。,第二节 生产作业计划,表6-6在制品定额法规定车间任务计算表,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,.累计编号法它是根据前期规定的各车间应比装配出产提前完成的数量，并用累计号数表示车间出产任务的一种方法。其计算公式为：本车间投入累计号数=装配车间出产累计号数+本车间投入提前期 装配车间平均日产量本车间出产累计号数=装配车间出产累计号数+本车间出产提前期 装配车间平均日产量各车间在计划期应完成的当月出产量和投入量可按下式计算：计划期本车间出产（投入）任务量=本车间计划期末出产（投入）累计号数-本车间计划期已出产（投入）的累积号数按上式计算各车间出产（投入）量以后，还应按零件的批量进行修正，使车间的投入或出产任务与批量成整倍数关系。使用累计编号法编制作业计划时，各车间可以同时进行，并且通过累计号可以及时地反映零件生产的成套水平，适合于成批生产类型。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,3.生产周期法它是根据每项订货要求编制的生产周期图表，用反工艺顺序依次确定产品或部件在各生产阶段投入和出产时间的一种计划方法。它适合于单件小批，特别是按订货组织生产的企业。应用这种方法确定各车间生产任务的步骤是：首先根据各项订货合同规定的交货日期，以及事先编好的生产周期标准，制定各种产品的生产周期图表。其次，根据各种产品的生产周期表，编制全厂各种产品投入和出产综合进度计划表，以协调各种产品的生产进度和平衡车间的生产能力。安排车间任务时，只要在综合进度计划中摘录属于该车间当月应当投入和出产的任务，再加上上月结转的任务，即得出当月该车间的生产任务。,第二节 生产作业计划,第六章生产计划与生产作业控制,4.订货点法这就要根据仓库中在制品储备量下降到订货点的时间，来确定制品投入生产时间的一种规定车间生产任务的方法。定货点法适用于规定标准件、通用件车间的生产任务，这些零件品种杂，各个时期需要量也不稳定。为了简化计划工作和提高生产效益，采用集中生产。用定货点法确定生产任务的零件（毛坯），通常需事先规定其在仓库中的保险储备量、最高储备量和定货点等定额标准。订货点储备量可用下式计算：订货点储备量=平均每日需要量订货周期+保险储备量订货周期就是自提出订货到制成交货入库的时间。见图6-8所示。,图6-8库存储备量与订货点示意图,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（二）车间内部生产作业计划的编制方法车间内部生产作业计划编制的任务是，将厂部下达给车间的生产计划与生产作业计划，按月、旬、日、工作班分配到工段、班组及工作地。1.大量大批生产作业计划的编制对于品种少、生产稳定、按节拍生产的流水线，车间分配工段小组的生产任务比较简单，只需按工段的专业分工，确定相应的任务，按日进行分配即可。.单件小批生产作业计划的编制在单件小批生产中，工段作业计划先编制以零件为单位的车间月投入、出产计划。编制的依据是工厂生产作业计划中成套部件或成套产品为单位的生产周期图表，按图上各工艺阶段的进度 安排零件投入与出产作业计划。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2.成批生产作业计划的编制在成批生产中，当工段是按对象原则组成的，工段生产的零件，也就是车间零件分工表中所规定的零件。因此，工段日计划任务只要从车间月度任务中摘出即可，不必另行计算。如果工段（小组）是按工艺原则组成的，那么可以按“在制品定额法”或“累计编号法”，通过在制品定额标准和提前期定额标准安排任务，并具体安排相应的进度计划。各工段（小组）任务初步确定后，车间还应进行负荷的平衡。若各工段负荷不均衡，各工段的任务则需要调整。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,四、生产作业控制生产作业控制是实现生产计划和作业计划的重要手段。生产作业计划在执行过程中，会出现一些人们预想不到的情况和问题，需及时监督和检查，发现偏差，进行调节和校正。这种在计划执行过程中，有关产品生产的数量和进度的控制，就是生产作业控制。它一般包括生产调度、生产进度控制、在制品占用量控制等内容。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（一）生产调度工作生产调度工作就是组织执行生产作业计划的工作。它以生产作业计划为依据，对企业生产过程直接进行控制和调节。1.生产调度工作的主要内容（1）检查生产作业计划的执行情况，掌握生产动态，了解实际生产进度与计划之间的偏差，根据偏差产生的原因，采取相应的措施加以解决。（2）检查、督促和协助有关部门做好各项生产作业准备工作。生产作业准备工作的内容包括：原材料、毛坯的准备；图样及技术文件的准备；工艺装备的准备；设备及运输工具的准备等。（3）根据生产需要，合理调配劳动力。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2.生产调度工作的要求做好调度工作，应遵循如下原则：（1）计划性。生产调度工作必须以生产作业计划为依据，以保证全面完成生产作业计划为目的。调度的灵活性应服从计划的原则性。（2）预防性。要能准确预见可能或将要发生的偏差或脱节现象，及采取有效措施，“防患于未然”。（3）集中性。各级调度人员是同级生产领导的助手，有生产副厂长领导下，按各级领导人员的指示，行使调度职权，发布调度命令。各级领导应维护调度职权，做到集中统一指挥。（4）及时性。对生产过程中各种问题的发现处理，都要迅速果断，反馈及时，讲求效率。（5）群众性。在生产调度中，调度人员要随时了解群众的意见和要求，依靠群众进行调度，使调度工作的集中统一指挥具有广泛的群众基础。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,(二)生产进度控制生产进度控制是生产控制的任务之一。生产进度控制的主要任务，是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件投入和生出产的时间、数量以及配套件，保证产品能准时装配出厂。1.投入进度控制投入进度控制是指对产品开始投入的日期、各种原材料、毛坯、零部件的投入提前期以及投入量的控制。若在计划内有新增设备、新增劳动力和技术措施项目，还需控制是否按计划日期投入使用。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2.出产进度控制出产进度控制是指对产品、零部件的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。大量生产条件下，控制的对象主要是整个流水线的出产进度。一般可用出产日期同出产日历进度表作比较，控制每日出产进度和累计出产进度。成批生产条件下，不仅要控制零部件和产品的日历出产进度，而且要按不同的指标控制零部件的成套性。出产成套程度可用成套率表示：,第二节 生产作业计划,在单件小批生产条件下，按照各项规定对主要工艺阶段的实际出产进度同计划出产进度比较，及时进行控制，以保证交货期的要求。,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,3.工序进度控制工序进度控制是指对产品（零部件）在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制。成批、单件生产条件下，一般按工序卡和加工路线单进行控制。大量生产条件下，一般通过控制在制品数量来实现工序进度控制的目的。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,4.生产均衡性分析生产均衡性分析是从生产进度对比和均衡率两个方面进行考察。生产进度是指企业或某一生产环节在某一时间（如季、月）内，每经过一段相等时间所完成该时期的全部生产任务的程度。将各个时间阶段的产量加以连续对比，可以观察企业生产进行得是否正常、均衡。例如，计划月产量为200台，上旬完成了60台，中旬完成了60台，下旬完成了80台，上旬、中旬、下旬分别完成了计划任务的30%、30%、40%，达到三、三、四要求，说明生产处于均衡状态。如果某些时间阶段的产量出现大幅度上下波动，说明生产不均衡。衡量生产均衡性的指标用均衡率来表示。计算公式如下：,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（三）在制品占用量的控制在制品占用量控制是对生产过程中各个环节的在制品的实物和账目进行控制。搞好在制品占用量控制，不仅对实现生产作业计划，而且对减少在制品积压、节约流动资金、提高经济效益都有重要作用。在制品占用量控制主要包括：控制车间内各工序在制品的流转和跨车间协作工序在制品的流转，加强检查站对制品流转的控制。为此要建立健全在制品出、入库制度和手续，定期清点盘存。若发现账物不符，应及时办理增减手续。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（四）看板管理看板管理又称看板生产方式。它是日本丰田汽车工业公司为实现准时生产（即在必要的时候生产必要品种、必要数量产品）而创建的一种生产管理方法。看板管理是利用“看板”来控制生产和微调计划，达到生产组织上高效率、高效能、高效益的科学管理方法。其目的在于：控制过量生产，消除过量设备，将在制品占用量压缩到最低限度，从而最大限度地节约资金，提高效率，降低成本。1.看板管理的基本原理看板管理是在一张张卡片上标明零件名称、数量和前后工序等事项，用以指挥生产，控制加工工件的数量和流向。它要求在生产过程中按反工艺流程，从最后一道工序开始，后道工序逐一地在一定的位置和时间按照规定的必需品种和数量向前道工序取货，前道工序则按后道工序所需的品种和数量进行生产。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,2.看板的种类和作用（1）看板的种类。看板的种类很多，大体上可分为生产看板、领取看板、外协看板。1）生产看板。就是在本车间范围内指导生产而使用的看板。由于各车间的情况不同，看板的形式也不一样。2）领取看板。就是后工序（或生产线、车间）去前工序（或生产线、车间）领取零部件时所使用的看板。3）外协看板。一般在主机厂或定货厂与外协厂或供应厂之间运行，它是要求外协厂送货的指令。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,（2）看板的作用。主要有以下两个方面：1）看板可起生产指令和运输指令的作用。如生产什么，生产多少，什么时候生产，用什么方法生产以及在制品的传递、运输等信息都可以在看板上指示出来。2）看板是一种目视管理工具。所谓目视管理，就是由眼睛观察直接进行现场管理，因为看板在任何时候都是与实物一起移动的，可以一目了然地知道生产的品种、数量、标准、顺序等，所以能够控制超量制造，简化现场管理是程序。,第二节 生产作业计划,现代企业管理课件,第六章生产计划与生产作业控制,3.看板管理的条件与规则（1）实行看板管理的条件。实现看板管理的基本条件是均衡化生产。其次，产品质量必须稳定，设备状况必须良好，工位器具要完善，运输工具能满足需要。其次，外协厂要在就近地区。（2）看板的使用规则。主要包括以下几个方面：1）次品不得交给下道工序。2）后道工序向前道工序取件，每道工序只生产后道工序取走制品的数量。3）严格执行“三不”制度：不见看板不生产，不见看板不取货，不见看板不运送。4）严格执行三“准时”：准时沟通信息，准时领取与运送，准时生产一定数量的制品。,第二节 生产作业计划,