生产管理师培训.ppt

1,生產管理培訓,2007.03.08,2,何為管理？,管理 就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定的目標,摘自（管理學-海因茨.韋里克）,管理 的目的就是創造盈余,管理 的五項職能 計划、組織、人事、領導、控制,3,執行管理所需要的時間,計划,組織,領導,控制,中層經理,基層管理人員,高層經理,4,生產管理,主要包括生產計划及進度控制,生產管理重要如何協調銷售計划與生產計划，生產計划與物料計划，生產計划與生產派工，然後依生產計划作進度控制，來符合銷售計划，確保給顧客所承諾的交期。,5,如何建立良好的生產管理,1.建立良好的生產管理系統,客戶,營業,物控,制造,R&D,采購,廠商,倉儲,生管,出口,成倉,6,2.制定短、中、長期的產銷計划,3.建立完善的產能分析資料,4.配合良好的物料計划,5.生產前做好合理的生產計划,6.生產中做好進度控制與及時的調整,如何建立良好的生產管理,7,產能負荷分析,1.做哪些產品？2.產品的制程？3.每個制程使用的設備（設備負荷）？4.產品所需的工時（人力負荷）？5.材料的前置時間？6.生產線及倉庫所需用到的場所？,8,產能負荷分析,（一）人力負荷分析1.人員需求=,計划生產總的標准時間,1人.天工作時間*工作天數,*(1+寬裕率),2.比較現有人力,3.申請增補,9,產能負荷分析,（二）設備負荷分析,1.依生產的機器設備加以分類 如沖床、橢圓上膠機等,2.計算各種設備的產能負荷,標准時間=1分鐘/1分鐘內產量x(1+寬裕率),產能=作業時間/單件標准時間,某種設備總產能=作業時間/標准時間x台數x使用率,10,產能負荷分析,（二）設備負荷分析,3.將期間內生產計划所需之機器統計,4.比較現有機器設備之負荷,5.延長設備使用時間或增補設備,11,短期的產能調整,需求狀況,調整手法,低於需求,高於需求,外包加工,部分工作外包,外包收回,延長工作時間,加班或輪班,減少加班,臨時工,增加臨時工,減少臨時工,機器,增加開機時間,減少開機台數,人員運用,訓練作業人員,多能工上崗,12,排程優先原則,1.交貨期原則 交貨期愈急，優先排產,2.客戶原則 重點客戶，重點管理,3.瓶頸原則 瓶頸工序，應予注意,4.工序原則 工序愈長，時間上應予注意,13,進度落後之措施,1.提升產能 增加瓶頸工程之人員或機器 增加加班或實施輪班制或兩班倒 委外加工,2.協調出貨計划,3.減少緊急訂單,14,15,16,第一章现代生产管理的基本常识,17,第一节生产管理的概念与战略,18,投入资源人力物力资金信息,变换过程 物质变换 价值增值管理过程 劳动过程,产出最终产品服务废弃物,最终达致盈利的目标,(一)生产管理的概念,19,(二)生产管理战略,简单战略重点战略产品战略市场导向,20,简单战略,把简单的事复杂化,这是理论.把复杂的事情简单化这才是技术。任何成功的企业都找到简单的方法。麦当劳的例子简单的都实用,实用的都简单。,21,管理者常犯的错误:一个简单的业务模式刚刚开始取得成功,就开始把它变得复杂,难以控制复杂性带来的成本上升及效率的下降,比其带来的好处要大得多越是复杂的产品,越是要一个有简单结构的企业来销售仅仅注意最简单的 20%,在所有领域找最简单的 20%.如果太复杂,简化之.若做不到,取消之!简单化的领域:产品种类流程营销口号销售渠道产品设计客户调查,一个复杂的企业可以通过精简获得极大的贏利上升,简单的重要性,22,企业的类型(组合分析),最好的企业是大而简单的企业(ALDI,GE,麦当劳-)谁想做大,必须做简单,复杂,简单,大,小,23,重点战略,所有的生产要素都是某一种能量,能量只有集中起来才有力量世界上沒有“奇跡”,只有集中和聚焦的力量物理学的一个极端例子:一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节奏,则可以把大桥弄塌要人和企业一而再再而三地冲击同一个中心问题,而不是把能量分散到新的领域人事功能或问题上,24,不要:一千个问题解决得和竟争对手一样好,而要:一个问题解决得比对手好得多歌德:“谁想成就大事,必须振作精神.从自我限定中看得出真正的大师”“同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”,25,Pareto 原则或 Pareto 的发现,Vilfredo Pareto,1897,发现了所谓的 Pareto-法则:收入与财产的不均勻分配(一个国家 20%人口占有其 80%财产,10%占 65%,5%占 50%)其它的叫法:Pareto 规律,80/20 规律,最小努力原则,不对称原则J.M.Juran:“少数重要因素原则”用于质量管理,在日本引发质量管理革命,从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国,26,Pareto 原則,20%,80%,20%,80%,80%,80%,20%,80%,20%,努力,效果,原因,结果,27,产品战略,营业额,成功企业,不成功企业,100%,80%,3,1,2,4,5,6,7,9,8,10,产品数量/1亿马克营业额,来源:Mckinkey,28,突破点:把贵族产品平民化,过去上过层的购买能力是主力,現在是中下层 中下层的需求数量是上层的几十到几百倍 通常 30%的降价能导致 5 倍的购买量增加,50%的降价导致 10 倍的销量增加 大幅度降价导致“销量雪崩”不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本,0.3%,1.4%,17%,81%,A,B,C,D,A+B=1,C+D=60,29,市场导向战略,现代市场需求的特征,交货快,质量稳定,价格低,小批量,生产战略模式,流线化的生产模式,ISO9000 系统管理,无敌价格,小型设备,多样同步,30,第二章认识生产管理问题,31,(一)常见的生产管理难题,产品多样化小批量的市场需求,总是无法如期交货订单需要太多的跟催,跟得東來又少了西突而其來的急单,扰乱了正常的生产秩序物料和零件配合不适时,需要的不来,未需要的却浪潮般的涌过来为了完成订单,不得不经常性的加班,甚至通宵赶工生产现场的半成品处处堆积,做了大量的工作可却成品产出的速度较慢,库存过高占用了大量的资金。,32,产品 A100 件,每件 7 分钟,每件 8 分钟,每件 8 分钟,每件 18 分钟,部门一,部门二,部门三,这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此答应客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.每件售介$100,每件 7 分钟,原料 A,原料 B,一个简单的例子,33,为了降低生产成本,就以上简单的例子,经常发现大多数为的工厂作出如下的安排:,部门一,加工过程,生产排程,部門二,加工过程,生产排程,部門三,加工过程,生产排程,34,就以上例子的生产安排,6 天工厂最多只能完成 72 件产品!,我们再从传统的管理问题检视这个无法准时交货的事件:没有存在原料供应问题没有存在品質质问题没有发生机器故障,并且能在标准时间內产出产品員工没有出现缺席及流失并且他们的技能符合要求各部门都在很努力工作,并且把生产成本控制得最低事实上 6 天的时间足可以准时完成全部产品,到底问题出在哪里?,35,（二）问题的真正根源是什么?,经常性的急单扰乱了正常的生产秩序,无法准时交货,加班太多,36,无法全部准时交货,生产周期过长,各部门在某些时段有大量的物料需处理,出现了统计波动,各部门存货过高,各部门的管理人员不会理会其它部门,设法令本部门有好的表现（如：高效率),由于转换很花时间门,各部门的管理人员不希望经常转换产品,保证本部门的生产成本最低.部门一及部门二处理原料 A 的时候坚持全部处理完后再处理原料 B,为了降低成本,各部门设法减少搬运次数,决定每天交货一次,37,(三)效率管理的误区,一个全厂各部门及各个人都在高效率工作的工厂是最没有效率的工厂!-钟纳,38,传统的效率心态,作为管理人员总是不希望发觉工人或者机器在闲着,如果是闲着就认为是一种浪费,所以设法找一些事情给他们做。如果上级见到工人没事做,就会被责骂。计件工资制度的工人闲着会影响个人的工资收入。每个管理人员都希望有好的表现,力求有高的效率数字,特別临近月底。,39,每个人及每个部门是不是做得越快越好?,部门一每件 40 秒,部门二每件 60 秒,部门三每件 70 秒,部门四每件 50 秒,一个工厂最大的浪费可能是做了不适当做的事情!,40,订单的需要量为 100 件,10 个人每天做 100 件,假效率:10 人每天做了 120 件,真效率:8 人每天做了 100 件,真假效率,41,(四)成本管理的误区,怎样看待成本问题?,售价-成本=利润,以上的公式,如果成本低了,利润就高了.然而在有效的生产管理里并不一定成本低了就能赚更多的钱。,42,在售价不变的情況下减低每件的成本是不是增加利润的唯一方法?如果每件的成本高了会不会减少利润?,在生产管理里,是不是售价高成本低的产品对公司有利,还有没有其它因素对利润影响更大?,43,各部门的主管认为,转换的次数越少,成本就越低,所以坚持批量越大越好?这种说法对吗?,产品 A100 件,每件 7 分钟,每件 8 分钟,每件 8 分钟,每件 18 分钟,部门一,部门二,部门三,这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此答应客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.可是 6 天过去了订单不能全部完成。,每件 7 分钟,原料 A,原料 B,44,产品 A 每件/70 元,产品 B 每件/80 元,D 部门10 分/件,D 部门8 分/件,C 部门8 分/件,C 部门5 分/件,B 部门12 分/件,B 部门10 分/件,A 部门8 分/件,A 部门10 分/件,原料每件 15 元,原料每件 15 元,原料每件 10 元,产品需求每周各 100 件,每周工作五天每天 8 小时,每周营运费用 5500 元,45,哪些环节的浪费造成成本数倍增加?,在一个工厂里,制约环节浪费一个小时相当于全厂浪费一个小时!制约环节的生产成本相当于整个产品的生产成本!,46,(五)目标是什么,提高生产效率?各部门及各个人都在不停地工作?设法降低每件产品的成本?提高设备的利用率?可行生产管理最终目标只有一个赚钱!,47,三个衡量企业的指标,增加有效产出(企业通过销售赚取回來的钱)降低库存(企业花在采购上,可以跟随产品卖出去的所有东西)减少營运费用(把采购转换成有效产出的所有支出),48,(六)关键问题,49,有什么简单的方法而又无需很大的额外投资,能大大提高生产效益?,在生产管理中,作为管理人员的你是不是每天都很忙禄?每天都有处理不完的生产问题?,如果你要处理 100 个问题,就算你有三头六臂也无法处理好,但如果让你处理 100 个问题当中的一个问题,你一定能得心应手。,50,可行生产管理中你必须分析关键的问题是什么!,关键的问题是制约着产出速度的环节!,51,简单的例子,原料 A,原料 B,部门一每件 20 秒,部门一每件 15 秒,部门二每件 70 秒,部门三每件 40 秒,52,(七)挖尽制约环节的潜能,当你找到制约环节后,你需要紧盯着制约环节的生产,千万不要让制约环节停下来。,为了不让制约环节停下来,你需要确保制约环节的设备不发生故障,所需物料或半成品不短缺,员工不会偷懒。,请确保制约环节生产前的物料或半成品的品质符合要求.同时定时监控制约环节的产品质量.(制约环节的质量成本相当于整个产品的质量成本),53,(八)提高制约环节的产能,把可能转移的部分工作,转给其它非制约环节完成.(其它部门需要迁就此一决定)工厂内是否有其它设备可用来负责制约工序的生产,就算是旧式的小型的产能较低的生产成本较高的都可以。(注:请不要盲目地购买大型的先进设备来提高制约工序的生产能力)调动非制约工序的人员负责参与制约环节的工作。分析制约工序的生产工艺,改善生产工装夹具。,54,制约环节的移动,1,2,3,4,5,480 件/天 360 件/天 490 件/天 470 件/天 520 件/天,如果制约环节移动到其它部门,恭喜你,你已成功地增加了 30%以上的生产效益。,请不要引发惰性,回头再找寻制约环节,重复简单的工作,工厂将会产生神奇的效益!,55,(九)批量管理,产品 A100 件,每件 7 分钟,每件 8 分钟,每件 8 分钟,每件 18 分钟,部门一,部门二,部门三,这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此答应客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.可是 6 天过去了订单不能全部完成。,每件 7 分钟,原料 A,原料 B,56,订单 100 件,把 100 件视为一批处理,部门一,部门二,部门三,1460 分钟,2380 分钟,4190 分钟全部完工,57,订单批=100 件转移批=10 件,十份之一的货在 495 分钟完工,刚好 2400 分钟(5 天)全部完工,58,粗流而慢,细流而快,59,第二章新产品研发与生产过程管理,60,第一节新产品设计与规划,61,（一）设计过程的控制,设计的策划设计的输入设计的输出设计评审设计验证设计确认设计评审、验证、确认三者的关系设计更改的控制,62,设计的策划,设计工作计划及职责,关于设计工作，需要计划做什么、谁去做，应规定明确的设计职责及设计计划的制定和更新方法。设计控制覆盖从初始的概念直到最终合格的产品以及随后的更改控制的全过程。在小型企业，经常可能只有一个设计人员。在有一个以上设计人员和/或设计本身被划分为几个不同的阶段时，则可能将不同阶段的设计任务分配给不同的设计人员（亦可能是分包商），对此情况应在设计计划中说明并加以记录。设计计划不宜太复杂，有时可以简单得如同一张流程表，其中标明设计的步骤和谁进行设计，以及要求的设计评审、设计验证和设计确认活动。,63,对设计接口进行管理,在大型组织，经常有很多人员和部门参与设计过程，需控制他们之间的关系和联系。在小型组织，即使只有一名设计人员，其与其他部门的某些关系和联系也是同等重要的，如顾客、法定团体、供方（分包商）及其他有关机构。应建立良好的联系办法。设计记录非常重要其显示什么信息已在组织与其他部门之间传递了，显示已经评审并已采取了措施等。,64,设计的输入,应确定与产品要求有关的输入并评审输入的适宜性，解决不完善、含糊或矛盾的要求有关的输入包括：。功能和性能要求适用的法律法规的要求源于以前类似设计的适用信息其它任何设计的基本信息,65,组织内部输入,组织的设计标准和规范生产产品必需的技术及设备要求可靠性要求相关文件及数据以往的经验,66,外部输入,顾客和市场的需求及期望相关法规要求国际、国内标准行业规定,67,其它输入,对安全和正常运作至关重要的：运行、安装和使用贮存、搬运、维护和交付物理参数和环境处置要求,68,注重顾客需要和期望,在设计中主要应考虑顾客的需要，而顾客的需要却经常阐述的不清楚。要注意顾客没有说明的期望，其往往可能是重要之处，甚至可能是设计的关键。例如建造一座房子，客户提出的建筑规范可能没有包括关于房子结构安定性的任何说明，或者没有需要符合任何法律法规的要求，这些可视为“不必说明的要求”，而这些要求在设计中应被重点考虑。,69,设计输出,设计输出要能够满足设计输入的要求并为产品运作提供适宜的信息及标准。设计输出可包括产品规范培训要求方法采购要求接收标准,70,设计输出的形式可因应不同产品的实际情况而定工程设计一般采用图样和计算的方式。时装设计采用草图和所用面料的有关规范的形式。图样艺术设计可采取用于出版的特殊图样的形式。食品的设计可以采用配方的形式。广告代理设计可能采用市场竞争设计的任何形式。设计输出亦可以是组织的实际产品，如图样艺术设计、建筑设计、工程设计、某些工艺品。在决定采取何种形式的设计输出时，需要考虑谁将要使用它，在什么环境下使用。,71,设计评审,应在设计的适当阶段进行评审措施评价满足要求的能力；识别问题，提出后续措施；设计评审人员应包括与被评审的设计阶段有关的职能部门代表；应记录评审结果和后续措施。,72,确定设计评审的次数设计评审可在设计的任何阶段进行，主要应考虑：在设计中是否有明显的阶段或潜在的风险。如果某些地方错了一直到很晚的阶段才被发现，后果可能是什么？设计的进度表。对简单的设计，一次评审可能就足够了如设计一种简单的取暖和通风的空调系统。对复杂的设计，可能需要进行若干次评审如软。件设计，在设计全过程中需要经常进行评审，包括征求用户的意见。,73,设计评审方式及记录对复杂的设计，一般举行正规的评审会议，参加人员可能包括从事制造产品或提供服务的关键人员，亦可能包括顾客及分包商等会议记录将构成评审记录。对简单的设计，有时不是非常正规，评审记录可能就是评审计划中的附注，在附注中包括有评审人的签名及评审日期，用以证实已进行过评审。,74,设计验证,设计验证的进行验证就是在设计过程之末检查其结果是否符合设计开始时确定的要求。对于较大的设计项目，设计过程常常被划分为若干阶段，设计验证是按阶段进行的。顾客有时可能需要参与验证的过程。设计计划应确定采用的验证方法，包括谁来执行，如何进行以及保存什么记录。,75,设计验证的方法比较法，如变换方法进行计算。对照类似的产品进行评价。试验、模拟或试用。在放行前评审设计阶段的文件。有时法定机构会规定设计验证的方法。对设计计算机化、模型化或分析中使用的计算机软件，必须适当地确认、检验和验证。,76,设计确认,设计确认的进行确认是检查最终产品能否达到顾客使用要求的过程。确认处于设计过程的最后阶段。确认是预防由于不能提供合格的产品而造成严重财务损失的一个最重要环节。确认包括运行试验和市场试验。,77,设计确认的方法样机试验。现场试验。模拟试验。可靠性试验数据。,78,设计确认的做法对许多产品来说确认是相对简单的过程，如花园家俱的新设计，确认可能就是对其进行型式试验，然后进行市场试验款式是否适销对路。对有些产品，直到实际的极限条件达到后，全范围的性能才能被确认如空调系统的性能只有在其外部最高和最低温度实际达到之后，其极限性能才能被确认。如果以 100 年发生一次为基础来设计，那么设计范围性能的极限可能永远也确认不了。由顾客进行确认并将结果反馈给设计者也是可行的，许多软件项目就是以这种方法确认的。,79,部分确认在建筑、安装、使用前对工程设计加以确认。软件在使用前应对其输出加以确认。直接的顾客服务在做介绍前加以确认。战舰制造厂不可能模拟战时条件。化学品制造厂将产品送给批发商，却不知道产品的用户。在某些条件下，设计本身就是产品以建筑设计。（设计院）为例，谁也不会认为确认最终建筑结构是必要的，而是检查其设计，草图以及顾客在合同中说明的结构规范。,80,设计评审、验证、确认三者之间关系,设计评审、设计验证和设计确认既有差别，又有相当大的重叠和关联(见下图)有很多实例说明一项活动与所有三个要求都有关，例如型式试验和对试验结果的评价，与三者都有很大的关系。,81,82,设计更改的控制,於有关产品的设计进行更改时，应采取如下控制措施:对更改进行标识、形成文件并受控。应评价更改对零部件和已交付产品的影响。适当时，应验证和确认更改。实施前应得到批准。更改的评审结果和后续措施应予以记录。设计更改也可能需要再进行合同评审。,83,84,第二节生产过程管理,85,（一）生产策划,生产目标策划生产过程策划过程确认生产过程的控制,86,生产工厂生产运作系统(订单生产型),设计品管,供料商品管VQC,进料检验IQC,制程检验 IPQC线上终检 FQC出货检验 OQC,87,产能负荷分析,产能的分析主要针对：做哪些产品。产品的制程。每个制程的使用机器设备(设备负荷)。产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷)。材料的准备前置时间(Lead Time)生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷)。,88,人力负荷分析例子,89,假设工作天为 23 天，每天的工作时间为 8 小时(不含加班)，则其人员需求计算如下：计划生产总标准时间人员需求=1 人 1 天工作时间工作日如宽裕率设定为 15%，则求出 663378 分人员需求=(60 分 8)23,90,（二）生产计划,生产的形式可分为两种：存货生产型也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量面有计划的生产。订货生产型也就是接着客户的订单后，才开始安排生产。,91,年销货计划,不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：客户别产品别订货数交货时间,92,月生产计划,营业部门的次月销货计划与生管部门次月生产计划两部门进行产销协调以达成：出哪几笔制单。哪些客户。哪些产品、数量。总数量。,93,XX 月份出货预报单,XX 月生产计划,94,订单号：产品名称：型号：订单数量：,周计划,95,部门：计划期：,96,日计划,日计划通常由生产部门制订，当天下班前制订次日的生产计划日生产计划适用于看板型式，也就是把当日的生产计划用看板型式展示在生产现场，以便员工清晰当天生产任务，管理人员及时做好控制运用原则制订,97,部门：冲压车间,98,在制品,原料 制成品,士兵分散得愈开，表示库存愈高，士兵愈靠拢，库存愈低。怎样可以避免士兵愈走愈散？,(三)控制节奏,来源,99,上一部部能够在一定的时间内赶上落后的生产进度,不代表后部门可以赶上!,不要让非瓶颈变为瓶颈,100,派一个鼓手走在前头，用鼓声控制全队的步伐。军曹在后随时高声呼喊，喝令随后的士兵赶上。,TOC 的发明,101,以一队行进中的士兵作为一个比喻,亨利福特（Henry Ford）的发明-流水作业式的生产线。日本丰田汽车的及时生产系统（JIT-Just-in-time），发明人：大野耐一博士（Dr Taiichi Ohno）,102,第三章物料控制和货仓管理,103,物料管理系统,采购部 货仓部 储运部 生产部,资源分配,采购,库存,生产转变,输送,104,第一节物料管理概论,物料的定义及区分物料管理的重要性物料管理的范围物料管理的绩效物料管理的组织,105,物料定义及区分,定义:维持整个生产活动所需之用料。,分类,功能区分,成本区分,型态区分,调度区分,准备方法区分,主要材料.辅助材料,直接材料.间接材料,素材.成形材,一次材料.二次材料,常备料.非常备料,106,物料管理的重要性,三不原則不断料不呆料不囤料,物料控制,生产进度,生产计划,再好的生产计划沒有物料控制配合,进度管制也只能是空中楼阁,107,物料管理的范围,管理职能(5 R)适时(Right time)适质(Right quality)适量(Right quantity)适价(Right price)适地(Right place),采购,仓储,物料控制,108,物料管理绩效,物料利息率=,物料利息,销售成本,物料周转率=,当期材料使用金额,(期初库存金额+期末库存金额),2,109,物料管理绩效,周转天数=,360 天,物料周转率,成品周转率=,年度销售金额,年度内成品库存金额,成品周转天数=,360 天,成品周转率,110,生产所需物料进行需求規划能做好存量管制,保证不断料管理库存料需求的物料进行采购,并加以交期,品质,数量的控制出入库物料之处理及控制不良物料之处理呆料之处理,物料管理的组织,111,第二节物料计划与存量管制,物料计划步骤存量管制定量订购管制法定期訂货管制法ABC 分析法,112,物料计划的步骤,分季月周建立生产计划表,计算标准用量,查库存数及调整,查订购方式,材料订购,进料控制,收料,生产备料,113,物料分析表 分析员:,114,材料表(BOM),115,物料申购单,116,订购单,117,物料跟催表,118,收料单,供料商:收料号:,119,存量管制-认识,认识 并不是所有要生产的料均要等到客戶下了订单再备料.按材料的准备方式而言,常备材料就需要应用的方法来进行物料控进。,120,常备料应用可达到的效果,保证生产不致断料减少订单后之材料购备时间以达快速生产之效。减少生产系统上复杂的管理。利于紧急订单之追加。利于与供料商之协力关系并易于控制材料品质。连续性或大量之订购,采购成本可降低。物料管理单纯化,控制容易。减少采购成本及运输成本。,121,可采用存量管制法订购的材料类型,存货型生产少品种多批量经常性生产之物料共用性之物料大宗之物料购备时间长的物料供应源与使用工厂距离远的物料,122,存量管制-方法,方法1.确定状况 物料的需求是已知的,材料的购备前置时间是固定的。2.不确定状况 物料的需求是未知的,材料的购备前置时间是不固定的。,123,定量订购管制法,D,C,B,A,订购点订购,订购量,安全存量,订购前置时间,时间变动,存量,124,定期订货管制法,D,C,B,A,B1,B2,A1,A2,A3,最高存量基准,安全存量,订购前置時間,A1A2A3 为定期订购时间 B1B2 为不固定的订购量,125,ABC 分析法-步骤,年耗用量统计,计算金额,依金额大小列表,计算材料占比,计算累计比率,制柏拉图,决定 A.B.C,126,表一(已调整順位的表),127,表二(柏拉图),10,30,50,70,90,累计百分比,15%,25%,AO,BO,A 类,B 类,C 类,BO,80%,100%,128,ABC 分析法,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,比率,18%,43%,30%,消耗材,C 类,B 类,25%,11%,129,ABC 分析法-应用,A 类材料从订购.入库.保管.发料应慎重管理。B 及 C 类材料可尽量使用存量管制法,130,ABC 分析法-用于控制呆料,将期间内的呆料制表,并计算金额,应用 ABC 分析法作出柏拉图,即可得到哪些料是呆料的主要影响.找出主要呆料项目后,使用要因分析及对策,呆料即可得到控制,131,第三节 采购作业-认识采购,采购职掌,对公司的产品及物料清楚,对每项物品的供货源要加以调查及掌握,对公司使用主要物料的市场价格起伏要掌握,依公司规定办理采购手续。,依购买契约控制交货期,对购置品的交期数量品质价格及服务须负負起责任及能力,132,采购作业-认识采购,采购人员甄选 人品方面能力方面,诚实可靠,主动积极,负责尽职,具商业,谈判,产品及控制等经验,133,采购绩效的评价交货进度达成率=(1-)X100%品质达成率=(1-)X100%价格起伏率=x100%,迟延数,应进料总数,退货总数,进货总数,本期价格,前期价格,采购作业-认识采购,134,开发供应商,物料供应是否順畅,产品品质是否能稳定?,关键,采购作业,采购作业-认识采购,135,适价(Right price)适时(Right time)适质(Right quality)适量(Right quantity)适地(Right place),采购作业-要求的原則,136,采购作业-供应商的选择,好的供应商,必须具有,好的企业经理人,好的干部群,好的机器设备,好的技术,好的管理制度,稳定的基层员工,137,协力厂商甄选步骤,物料分类,推荐厂商,评选小组,基本调查,实地评审,评选结果,厂商辅导,追踪评定,不良筛选,138,协力厂商调查,经营者干部群技术能力机器设备状况原料供应品质管制财务状况管理制度,139,采购作业采购进度控制,1.跟催的方法 电话跟催 文件跟催 定期跟催 上门跟催2.进度落后的措施 通知物控人员并告知可靠的入货时间。协商物料人员有无替代品。必要时变更生产计划,140,第四节 物料分类编号,物料编号的作用增加物料资料正确性利于规格化工作提高物料活动之效率利于沟通的进行为事务性机器打下基楚易于库存管理,141,物料编号的方法大分类+中分类+小分类+序號 1-2 3-4 5-6 7(此编号由 1 个英文字母及 6 个数字组成)第 1 个英文符号代表公司的产品分类(A,B,C.)第 2 3 个数字代表材料的材质(01-99)第 4 5 个数字代表不同类別材料(01-99)第 6 7 个数字代表不同规格的序号,物料分类编号,142,第五节 物料储存与保管,仓储管理的主要作用应是依据订购单收料规定点收物料。将品管验收的物料依储放位置予以存放。存放场所整理,整顿,清洁,防止过时变坏依据领料单或备料单配发物料。料账出入库记录与定期盘存。不良物料的处理呆料的处理,143,仓库场所的布置-平面布置,出口,备货区,办公区,144,仓库场所的布置-立体布置,A1,A2,A3,A4,B1,B2,B3,B4,A,B,145,储存的注意事项,危险品应隔离管制。避免使用阴湿地做仓库。防火,防盗,防水应考虑周到。地面负荷不可超过。保持场所干净,适当的温湿度及通风。通道不可堆放物品良好的照明物料放置要整齐及平稳依分区及编号順序排放。物料标识朝外,146,物料管制卡,147,物料盘点,小盘点 指的是物料仓库的盘点,目的是查核账面的数量与实物有否一致,以及呆料品增减情况,通常一个月一次。中盘点指的是仓库及生产现场的物料等,一般半年一次。大盘点公司资产的全面盘点,一般一年一次。,148,物料盘点的方法,盘点日原则上每个月底下午为盘点日,时间为 4 小时,在此期间物料仓库的物品不可入库及出库。盘点人員盘点由仓管各项目分管人员盘点各自分管的物料。查验由其它物料管理人員担任查验盘点的正确性。盘点用表单盘点笺盘点表,149,物料盘点笺,日期 编号,150,盘点表,151,盘点后的处理,依据管理绩效,对分管人員进行奖惩料账,管制卡账面纠正。不足料迅速办理订购呆料做迅速处理。加強整理整顿工作,152,选定好仓库位置平面加以規划储放立体化注意通道,照明,防火,防水,防盗物料包裝及標识之要求依物料验收规定接收物料保持整齐及清洁,货仓管理总结,153,依发料规定发料发料应提前备料呆料应即时处理定期盘点做好服务 当日料账当日完成过账 物料依序整齐摆放 建立物料账及管制卡,154,第四章现场管理及改善,想一想，一定还有更好的方法！,155,第一节现场管理,156,大纲,现场管理概念现场管理要素生产运作改善品质改善成本改善,157,现场管理的重要目标,Q,C,D,S,Quality,Cost,Delivery,Safety,158,现场管理概念,有效运用资源,通过努力,达成预定目标（QCDS）,人员设备信息资金物资,人的智慧正确的方法周祥的计划正确的执行有效的控制,SMART 原则Specific(清晰明确）Mesureable（可量化）Attainable（可行挑战）Relevant（组织个人相结合）Time-Table（时程性）,159,效率的认识,一天的需要量为 200 件,20 人 200 个每天,假效率:20 人每天做了 250 个,真效率:18 人每天做了 200 个,真假效率:,160,个别效率与全体效率:,个别效率,全体效率,161,浪费的认识,钱在哪里？,A 售价=成本+利润B 利润=售价-成本C 成本=售价-利润,以上的公式数学意义完全一样的，但管理却大不相同。,162,成本主义,售价主义,利润主义,利润 10 元,成本100元,成本90元,售价 120,售价 100,成本80元,利润 20,利润 20,售价 100,163,没有附加价值的活动,产生附加价值的活动,？,？,164,七种浪费,搬运的浪费,不良品的浪费,动作的浪费,等待的浪费,库存的浪费,过多（过早）生产的浪费,加工的浪费,165,库存是企业的墓场,库存,有了这些库存我可安乐了！,166,导至库存过高的十大理由,时代错误积习难改产能不均制程集结消化不良,候鸟作业讨厌换模月底赶货基准没改顾及安全,167,现场管理的要素,人员,设施,物料,方法,环境,训练职责纪律激励目标考核,编号标识操作保养维修布置,编号标识分类储存数量品质,标准执行改进动作安全价值,基准责任执行监督习惯预防,168,现场训练状况记录,169,现场训练状况记录,170,岗位职责说明,171,第二节现场改善,想一想,一定还有更好的方法!,172,生产运作改善,制品工程分析生产流动平衡分析标准工时,173,制品工程分析步骤,分析准备划工程流程图工程调查及分析找出不合理项目进行改善新流程制作,形成新标准,174,初检,修整,组合,钻孔,A,B,C,D,物料,半成品,成品,物料,B,B,A,A,B,B,A,A,C,C,D,D,成品,175,流动平衡分析,30252015105,DM,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13,176,177,平衡效率计算,各工程作业时间合计生产线平衡效率=100%耗时最长的工程作业时间人员数,460(40 15)100%=76.66%,178,平衡损失率计算,1-76.66=23.34%,平衡损失率=1-平衡效率,179,提升效率的 IE 手法,方法研究工作简化工程分析动作研究,180,常见的生产混乱现象,缺乏标准,组织不良,缺乏计划性,控制不及时,没有固定的工作程序没有明确可行的步骤缺乏行之有效的方法,不合理的组织架构不清晰的工作职责及权力缺乏团队精神,没有周祥的计划救火式的管理,生产进度落后了未及时采取措施各环节的应完成的时间被错误理解为全部最终完成的时间,181,产品多样化小批量的生产方式工作改善,第一步检讨存在的问题：生产与销售是否协调好？紧急订单是否过多？是否制订处理紧急订单的原则及方式？交期是否经常延误，且无法预知？订单内容是否经常变更？生产计划及进度表是否有效？换线时间是否过长？是否加班多而不稳定？各类资料是否齐全？5 S 功夫如何？,182,多样化小批量生产管理制度的改善,183,184,标准时间,作业方法的比较选择,工厂布置之依据,可预估工厂负荷产量,生产计划的基础,可作为人力增减之依据,可作为新添机器设备的依据,流水线生产之平衡,可决定人工成本,可作为效率分析的基础,减少管理依存度,185,标准时间的构成,标准时间=实质时间（1+宽裕率）,宽裕率：物的宽裕率（作业宽裕）人的宽裕率（需要宽裕疲劳宽裕）,186,品质改善,明确把握问题,原因分析,制订对策,效果确认,187,收集资料,188,整理资料,189,38.8%,73%,82%,88.8%,93.3%,100%,柏拉图,190,鱼骨图,碰花,人员,机器,物料,方法,环境,装载,防护,搬运,标准,培训,新人,责任,湿度,温度,通风,保养,操作,191,对策表,192,成本改善,利润 1.5 万,制造成本45万,固定成本 3.5 万,销售收入50 万,利润 6 万,制造成本降 10%(40.5 万),固定成本 3.5 万,193,成本改善原则与种类,原则,持支以恒,周详计划,寻找机会,种类,强制性,经验性,计划性,194,成本改善的范围,材料成本,加工成本,单价,用量,管理费用,人工成本,开工时间,设备加工费,195,第五章品质管理,卓越品质!决战未来!,196,第一节品质控制及保证,197,品质管理的发展,工人自检阶段,领班式管理,QC 管理,统计技术的运用,ISO9000 系统管理,TQM 全面质量管理,质量指一组内在特征满足要求的程度！,198,品质控制及保证,品质控制（QC）制订检验标准依照标准进行检查检出不良品,品质保证（QA）QC 的全部统计分析产品试验纠正及预防措施,199,品质管理制度,IQC,IPQC,FQC,OQC,来料控制,制程控制,最终控制,出货控制,宁可事前检查,不可事后返工!,200,IQC 来料控制制度,选择合适的供应商生产能力品质管理能力产品价格服务系统,IQC 控制系统建立检验规范建立检验标准建立检验记录数据分析与改进,201,来料检验规范,202,检验员：审批：,简单的来料检验记录表,203,制程检验制度,线上 100%检查找出检验点建立检验标准检出不良品填写检验记录,巡查建立巡查规范分时段巡查重点在于