第三章组织.ppt

1,第三章、组织,2,第三章 组织 一、课程内容提要第一节、组织设计基础一、组织的含义：1）作为组织工作对象的组织（Organizations）；2）作为组织工作或职能的组织(Organazing)；3）作为组织工作成果的组织(Organization).,3,二、组织设计的任务组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。巴纳德的观点：组织设计就是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。”1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；3）结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。,4,组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织机构系统图（组织图或组织结构图）职务说明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件,5,三、组织设计的基本原则 1）目标至上、职能领先原则 2）管理幅度原则 3）统一指挥原则 4）权责对等原则 5）因事设职与因人适职相结合原则,6,第二节、组织的基本问题一、部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、顾客部门化 5、混合式结构,7,二、管理幅度与管理层次一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,8,有效管理幅度的影响因素：1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）,9,3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性 4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。,10,三、集权与分权 1、集权与分权用来描述组织中职权分布。“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。,11,2、影响集权与分权程度的主要因素 1）经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权 2）组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。,12,4）对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：方针政策的一致性要求集权；现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。5）组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权,13,3、过分集权的弊端：1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；2）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。,14,4、分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志：所涉及决策的数目和类型；整个决策过程集中程度；下属决策受控制的程度。5、分权的实现途径：1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；2）促成主管人员在工作中充分授权。,15,何为授权？如何进行授权？授权：指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。,16,科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。,17,四、直线与参谋 1、直线职权、参谋职权及其相互关系1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。,18,2、参谋职权的类别：1）建议权；2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。,19,3、直线与参谋的矛盾：往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。4、正确发挥参谋的作用：1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。,20,五、分工与协调专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：分工带来本位主义，强调自我中心；分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性；加大部门之间的协调工作量；基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋势：机构职能综合化；（如以事业部制取代职能型结构；参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。）业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering）,21,六、正式组织与非正式组织 非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。,22,正式组织与非正式组织的比较正式组织的基本特征：1）目的性；2）正规性；3）稳定性；非正式组织的基本特征：1）自发性、2）内聚性、3）不稳定性。,23,非正式组织的影响作用：积极作用：1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系2）提高员工合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。消极作用：1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2）可能会束缚其成员个人发展；3）影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。,24,对待非正式组织的策略：管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。,25,第三节、几种常见的组织形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,集团控股型组织结构,网络型组织结构,26,1、直线制：1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,27,2）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。,28,2、职能制：1）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。,29,2）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。,30,3、直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。1）特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,31,注：直线职能结构的优点,直线职能结构的不足,1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高,1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养 熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 应新的情况,32,2）优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。3）缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。,33,4、矩阵制：1）特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,34,2）优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。3）缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。,35,5、事业部制：在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。特点：分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。,36,事业部结构的优点,事业部结构的不足,事业部结构的三要素,1、具有独立的产品 和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位,1、对事业部一级的管理人 员要求较高2、集权与分权敏感。3、各事业部皆有完备的职 能部门,1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培养管理人材的最好组 织形式之一。,37,事业部制组织的优缺点：1）优点：多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。2）主要缺点：对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。,38,实行事业部制，需具备的条件 1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。,39,6、集团控股型组织结构：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。,40,7、网络型组织结构：基于契约关系的新型组织结构形式。特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,41,第四节、人员配备1、人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务：人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。,42,工作内容和程序：1）确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）；2）选配人员，对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择；3）制定和实施人员培养计划。4）人员考评,43,人员配备的原则：1）因事择人原则：根据岗位要求，选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位；2）因材使用原则：根据人的不同特点安排工作，使人的潜能得到充分发挥；3）人事动态平衡原则：以发展的眼光看待人与事的配合关系，根据变化的情况，进行适时调整。,44,2、管理人员的选聘 1）管理人员需要量的确定：考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分析企业管理人员的相对稳定性和流动率 2）管理人员的来源：外部选聘指从组织外部选聘。优点：有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点：外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础；组织对应聘者无法深入了解；内部员工积极性受打击；,45,内部培养和提升优点：鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性；对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；有利于被聘者迅速开展工作；缺点：激化同事间矛盾；造成近亲繁殖；在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。,46,3）.管理人员选聘标准：具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能。4）.管理人员选聘的程序及办法：（1）公开招聘：公布信息；（2）粗选：据背景初步筛选；（3）对初选合格者进行知识与能力的考核；（4）民意测验：判断组织对其接受程度；（5）选定合格者,47,3、对管理人员进行考评的目的：1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本状况；2）为确定管理人员工作报酬提供基础；3）为组织人事调整提供依据；4）为开展管理人员培训提供指导。管理人员考评的内容：1）管理人员的贡献考评：注意个人努力与部门成就区别开来2）管理人员的能力考评，考察在一定时间内该管理者的管理工作水平；,48,4、管理人员考评的程序和方法：1）确定考评内容；2）选择考评者；3）分析考评结果，辨识误差；4）根据考评结果，建立企业人才档案；5、管理人员培训的具体目标1）发展能力：提高管理能力；2）更新知识：对知识及时补充更新；3）改变态度：使按组织认同的行动准则工作；4）传递信息：熟悉公司经营业务。,49,6、对管理人员培训的方法：1)工作轮换：好处：a）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；b）培养协作精神和全局观念；2)设置助理职务：好处：a）减轻主要负责人的负担；b）培训待提拔人员；3)临时职务代理：好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才能，弥补能力不足。,50,第五节、组织变革1、组织变革的必要性和影响因素 组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：1）战略：在两个层次上影响组织结构，一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而要求组织变革；,51,2）环境：是导致组织结构变革的一个主要影响力量。因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适应新的环境条件要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织；3）技术：技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。,52,4）组织规模和成长阶段：伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，组织的结构也必须随之调整，以适应成长后组织的新情况。,53,2、组织变革的动力和阻力：动力：是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。阻力：是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。,54,组织变革阻力的主要来源：1）个体和群体方面的阻力：个体：因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。群体：群体规范的束缚，原有关系的破坏，组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑。,55,2）组织的阻力：包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏，以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化。3）外部环境的阻力。,56,组织变革阻力的管理对策：1）增强或增加驱动力；2）减少或减弱阻力；3）同时增加动力和减少阻力。在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加快变革进程。（预防与沟通）,57,3、组织变革的过程：成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。1）解冻：是实施变革的前奏。1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，2、采取措施克服变革阻力；3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。,58,2）改革：1、任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。2、改革分为试验和推广两个步骤。3）冻结：采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。这就是冻结或重新冻结阶段，缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。,59,二、主要概念组织：为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目。职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或说是职务范围内的管理权限。,60,直线关系：在组织中，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。参谋关系：在组织中，参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的意思考、筹划和建议的权力。,61,三、简答题：1、简述管理的组织职能。答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：1）组织设计。2）人员配备。3）开动组织。4）监视组织运行。,62,2、简述管理层次及其影响因素。答：组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,63,3、简述管理幅度及其影响因素。答：管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影响：1）工作能力。2）工作内容和性质。3）工作条件。4）工作环境。,64,4、简述工作内容和性质对管理幅度的影响。答：1）主管所处的管理层次。2）下属工作的相似性。3）计划的完善程度。4）非管理性事务的多少。,65,5、简述工作条件对管理幅度的影响。答：1）助手的配备情况。2）信息手段的完备情况。3）工作地点的接近性。,66,6、简述管理者的权力及其构成。答：“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。权力主要来自于三个方面：1）制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。2）专长权。3）个人影响权。,67,7、简述组织集权倾向的产生原因。答：1）组织的历史。2）领导的个性。3）政策的统一和行政的效率。8、简述组织集权的好处。答：1）可以确保组织整体政策的统一。2）可以保证政策执行的效率。,68,9、简述过分集权的弊端。答：1）降低决策的质量。2）降低组织的适应能力。3）降低组织成员的工作热情。10、简述影响分权的因素。答：促进分权的因素有：1）组织规模的扩大。2）组织活动的分散化。3）培养后备管理队伍的需要。管理者不愿分权的原因有：1）为了维护政策与命令的一致性。2）缺乏分权所需的合格的管理人员。,69,11、简述分权程度的标志及其实现途径。答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：1）更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。2）较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。3）较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：1）改变组织设计中的权力分配（制度分权）。2）主管人员在工作中授权。,70,12、简述非正式组织的产生过程。答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。,71,13、简述非正式组织的影响。答：非正式组织的积极作用在于：1）为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。2）创造一种和谐的人际关系。3）提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于：1）如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2）非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。,72,14、管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。,73,15、简述直线职权和参谋职权的区分标准。答：首先，职权关系不同。1）直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。2）参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。1）把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。2）把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。,74,16、如何正确发挥参谋的作用。答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：1）明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。2）授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。3）提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。,75,17、简述组织设计的内容。答：组织设计包括机构设计和结构设计。1）机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。2）结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。,76,18、简述组织设计的根本任务、工作步骤和依据。答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计需要做好以下三个步骤的工作：1）职务设计与分析。2）部门划分。3）结构形成。组织设计必须考虑以下因素：（组织设计的依据）1）战略。2）环境。3）技术。4）组织的规模与组织所处的发展阶段。,77,19、简述组织结构与战略的关系。答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。在组织结构与战略的关系上：1）一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。2）另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：1）不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。2）战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。,78,20、简述外部环境对组织内部结构的影响。答：外部环境对组织内部结构的影响反映在三个不同层次上：1）职务与部门设计层次。2）各部门关系层次。3）组织结构总体特征层次。21、简述组织设计的原则。答：组织设计的原则是：1）目标至上、职能领先原则2）合适的管理幅度。3）权责对等。4）命令统一。5）因事设职与因人按职相结合。,79,22、常见的组织形式有哪些？答：常见的组织形式有：1）直线制2）职能制3）直线职能制4）事业部制5）矩阵式6）企业集团组织形式7）网络制,80,23、简述直线制组织结构的优缺点。答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。,81,24、简述职能制组织结构的优缺点。答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。,82,25、简述直线职能制组织结构及其优缺点。答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点有：1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4）可能增加管理费用。注意：直线职能制仍被绝大多数企业采用。,83,26、简述矩阵制组织结构的优缺点。答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。矩阵制的优点是：1）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。2）具有较大的机动性。3）促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。2）人员受双重领导，有时不易分清责任。,84,27、简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法。答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：1）总公司成为决策中心。2）在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心3）再下面的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。,85,28、简述事业部制组织结构的优缺点。答：事业部制组织结构的优点是：1）公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。2）事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。3）能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织结构的缺点是：1）需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。2）管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。3）由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。4）各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。,86,29、简述人员配备的任务和程序。答：人员配备的任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。人员配备的程序是：1）确定人员需要量。2）选配人员。3）制定和实施人员培养计划。30、简述人员配备的原则。答：人员配备的原则是：因事择人、因材使用、动态平衡。,87,31、简述管理人员的来源及其优缺点。答：组织可以从外部招聘和内部提升两种方式选择所需的管理人员。1）外部招聘的优点是：利用外来优势，平息内部竞争者之间的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点是：由于外聘干部不熟悉组织的内部情况，以及组织对应聘者缺乏深入了解，加上内部员工积极性受打击，而使组织运行不良。2）内部提升的优点是：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。缺点是：会引起同事的不满，可能造成“近亲繁殖”的现象。,88,32、简述管理人员的选聘程序。答：1）公开招聘。2）粗选。3）对粗选合格者进行知识与能力的考核。4）民意测验。5）选定管理人员。33、简述管理人员考评的目的和作用。答：1）列出企业人力资源的清单，了解企业管理队伍的基本状况。2）为确定管理人员的工作报酬提供基础。3）为人事调整提供依据。4）为管理人员的培训提供指导。5）促进组织内部沟通和相互学习。,89,34、简述管理人员考评的内容。答：对管理人员的考评，可以从贡献和能力两方面进行。1）从贡献的考评来看，必须注意将管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所管辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员。2）从能力的考评来看，需要考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而判别能否担任更为重要的工作。,90,35、简述管理人员培训的目标。答：管理人员培训的目标是：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力、稳定队伍。36、简述管理人员的培训方法。答：常见的管理人员培训方法有：1）工作轮换。2）设置助理职务。3）临时职务代理。,91,37、简述对管理人员考评的步骤。答：1）确定考评内容。2）选定考评者。3）分析考评结果，辨识误差。4）传达考评结果。5）根据考评结果，建立企业的人才档案。38、简述组织工作的任务。答：1）规定每个人的职责。2）规定各成员之间的关系。3）调动组织成员的积极性。,92,39、关于授权的本质含义的理解。答：授权的本质是指，管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。所以，不要把授权仅仅看作是分权的一种手段，也不单纯是为了通过民主参与达到激励员工工作热情的目的，应该看到的是，这些只不过是授权可以带来的一些结果，而非受权这一行为的本质含义。,93,40、如何理解参谋人员的直线职权？答：从直线职权与参谋取职权的区分来讲，参谋人员只是发挥其报务和协助的功能，参谋职权授予参谋人员的是思考、筹划、建议、强制协商和共同决定的权力，因而参谋人中在未经授权的情况下不得直接指挥直线人员的工作。但是，参谋人员的职能职权，则赋予参谋人员在一定条件下，对直线有关人员直接下达命令的权力，并且要得到像来自线主管命令一样的重视；另外，在参谋部门内部，参谋部门的主管对本部门员工的直接指挥和领导，发挥的也是直线职权。,94,四、选择题1、如果你是一个公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：A、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体C、只要小团体的存在不影响公司的正常动作，可以对其不闻不问，听之任之D、正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。,答案D,95,2、非管理层事务的增多会使管理幅度：A、增加 B、不变 C、减少 D、扩大,答案C,96,3、某国有企业的管理部门每月均对工程师们的工作进行分等考评，并将考评结果与报酬挂钩。这样做法最有可能产生的后果是什么？A、获得高等级的优秀工程师会再接再厉，而等级低的则会努力改进工作以求提高B、优秀工程师由于意识到了自已的价值而产生跳槽思想，差一些的则会留在企业C、对这种严格控制，工程师很有意见，致使今天工作难以分配D、差一些的工程师，由于面子过不去而另谋职业出走，结果只留下优的工程师,答案B,97,4、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？A、职能 B、产品 C、地区 D、矩阵结构,答案C,98,5、除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：A、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次C、低层次决策实施所涉及的费用数额D、低层次决策的上级认可,答案C,99,6、组织设计最为重要的基础工作是：A、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配C、管理人员的素质和能力D、职务设计与分析,答案D,100,7、某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？、企业职能、顾客特点、不同产品 D、不同区域,答案C,101,8、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处（营业所），所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向发展？A、集权化 B、分权化C、部门化 D、矩阵化,答案B,102,9、某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织变革方案，请选出你认为最可行的方案：A、在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层B、更换一位能力更强的总裁C、淘汰几种产品D、各产品部实行自主管理,答案A,103,10、某大型证券公司将其所有活动组成银行部、一级市场部、二级市场、行政业务部等部门。其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的计划，公司将要今后5年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由此可见：A、该公司目前采取的是职能型组织结构，5年后仍将维持这一结构B、该公司目前按地区原则组织活动，5年后改为业务性质组织活动C、该公司现要采取职能及地区型组织结构，5年后将改为按国家安排业务活动D、该公司现在按业务性质组织活动，5年后将改为地区型组织结构。,答案D,