投资建设项目组织.ppt

1,投资建设项目组织,全国投资建设项目管理师职业水平考试2007,2,注意事项,培训时间安排复习资料大纲-培训资料-教材理解性记忆记忆曲线：高密度,3,课程体系,项目管理概论项目策划与动态控制原理组织理论及组织工具项目实施的组织模式项目人力资源管理项目信息管理本课程题型：单选、多选考试时间：3 小时,4,1、投资建设项目管理概论,管理的基本概念投资建设项目建设项目管理界面管理在建设项目管理中的应用价值工程的原理及其应用,5,1-1 管理的基本概念,（了解）管理的含义管理的五个特征：动态、科学、艺术、创造、经济性（熟悉）管理的环境：一般环境/具体环境一般环境：外部的一切条件具体环境：与实现目标直接相关的环境，由对绩效产生积极或消极影响的关键群体或要素组成。如项目参与各方、政府相关部门、社会公众、特殊利益集团等。环境具有不确定性，包括变化程度和复杂程度两个维度。,6,（掌握）管理的职能计划组织领导控制：是一个过程，包括对人、财、作业、信息、组织的总体绩效五个方面,7,1-2 投资建设项目,（熟悉）项目的含义与特点“项目”与“作业”的区别项目的基本特点：目标性、约束性、独特性、临时性、不确定性、整体性（掌握）投资建设项目的含义与特点投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。投资建设项目范围的认定标准：是具有一个总体设计或初步设计。投资建设项目的特点：固定性、管理的复杂性,8,（掌握）投资建设项目的组成组成：建设项目-单项工程-单位工程-分部工程-分项工程单项工程：具有独立设计文件，建成后可独立发挥生产能力，一般单独组织施工和竣工验收。单位工程：具有独立的设计文件，可单独组织施工，但建成后不能独立发挥生产能力或效益分部工程：按单位工程的工程部位、专业性质、设备种类划分分项工程：按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等划分。是施工安装活动的基础单元，是工程质量形成的直接过程。,9,（掌握）建设项目周期/项目的建设周期,10,（掌握）项目建设基本程序,11,1-3 建设项目管理（掌握）,建设项目管理的含义内涵：自建设项目开始至完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资、进度、质量目标得以实现。项目策划：项目目标的分析和再论证、组织策划和合同策划项目管理的核心任务是项目的目标控制。建设项目管理与企业管理的区别管理对象不同；管理目标不同；运行规律不同；管理内容不同；实施的主体不同。,12,建设项目管理的类型：按管理主体分业主方项目管理的目标和任务包括：行政管理与专业管理两部分。行政管理：办理各种审批手续、人事管理和财务管理等事务性工作专业管理,13,业主方的项目管理是项目管理的核心业主方项目管理目标是项目实施过程中的总体约束目标，包括投资、进度、质量三大目标，是针对整个项目、项目实施全过程。项目管理三大目标关系：对立统一关系业主方项目管理的任务：七项内容投资、进度、质量合同管理信息管理安全管理组织和协调工程咨询服务机构代表业主方的利益，属于业主方项目管理的范畴。,14,主要参与方项目管理的目标和任务主要参与方：设计方、施工方和供货方设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理主要在项目实施准备阶段，并延伸到实施阶段和投产竣工阶段设计方项目管理目标：项目投资目标/设计管理三大目标施工方项目管理的目标和任务：在项目实施阶段和竣工阶段供货方项目管理的目标和任务：全过程建设项目总承包方项目管理的目标和任务,15,1-4 界面管理在建设项目管理中的应用,（熟悉）建设项目界面管理的含义界面：为实现建设项目目标，建设项目决策和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资金等要素的交互作用的状况。管理界面：建设项目管理过程中组织界面和人员界面合并成一种界面的泛称界面管理的含义：联结、整合、一体化（熟悉）建设项目界面产生的原因和类别界面产生的原因：建设项目的复杂化；专业化分工；目标差异；信息粘滞；文化冲突,16,建设项目界面的类型：人员、组织和系统界面系统界面：设备、建设工艺和技术或其他类型的非人员界面。静界面：技术界面和工程界面；子系统之间多为静界面动界面：汇合型、程序型、往复性（掌握）建设项目界面管理的方法建设项目成功关键一是对各子系统进行控制与管理，促使参建单位完成子系统目标二是处理好子系统之间的界面，综合管理整个系统，保证建设项目总目标的实现,17,建设项目界面管理的共同模式和方法划分建设项目的了系统，识别主导子系统的界面并能成功地处理其相互作用保持静界面的清楚界限协调与处理具有相互依存关系的动界面按组织结构关系的不同：界面可分为纵向与横向界面纵向界面的管理方法：处理原则-等级弱化运用目标管理方法建立完善的管理协调机制：协作、激励、分配和培训选择合格的项目经理,18,横向界面的管理准则处理准则：协商合作，表现为跨职能整合：一是要淡化传统意义中严格的岗位职责；二是选拔合适的项目中、高层人员。充分沟通充实等级,19,1-5 价值工程的原理及其应用,（熟悉）价值工程的含义价值指数V=F/C，其中F表示功能，C表示成本价值工程的核心是对研究对象进行功能分析价值工程的目的是为了提高研究对象的价值成本分析要进行全寿命成本分析价值工程是一种系统的、有组织的研究方法建设项目价值低的原因建设项目中应用价值工程的特点建设产品的多样性-应用价值工程的普遍性建设生产的单件性-应用价值工程的一次性建设产品的高投资-应用价值工程的高效性建设产品使用寿命长-应用价值工程注重测算全寿命周期费用建设产品的周期长-应用价值工程注重缩短建设周期，提高可施工性,20,开展价值工程研究活动的时间价值工程研究活动应该在项目实施的早期进行，越早越好，并且要注重对业主的要求和标准以及设计准则等方面开展价值工程活动。,21,价值工程研究的发展VM价值管理：研究对象是整个工程项目（掌握）价值工程的组织由谁来组织价值工程研究与建设项目实施的组织模式有关价值工程研究小组的组织小组的规模：6-12人人员组成：多个专业人员共同参与小组的组织者：价值工程协调人外部专家的参与,22,（掌握）价值工程的方法选择研究项目：重点考虑投资大、复杂、重复生产、独特项目、预算限制严、设计进度被压缩、受公众关注的项目确定项目后，再选择重点部分或重点功能进行集中研究建设项目价值工程活动的过程研究前的准备阶段正式研究阶段研究后阶段,23,研究前的准备阶段召开准备会议建立费用模型，即对项目成本进行分析、分解建立价值工程研究组织正式研究阶段收集信息-方案创造-方案分析-方案发展与评价-最终提案研究后阶段形成价值工程研究报告，提交业主审核，实施、跟踪、检查、鉴定与总结。,24,25,功能分析：价值工程研究的关键功能成本化评价方法：以费用表示功能功能评分化评价方法：功能指数/成本指数，相对值法注意：表1-2注意：价值工程在幕墙体系中的应用,26,2、投资建设项目的策划与动态控制原理,建设项目策划动态控制原理及其应用：项目管理最基本的方法论,27,2-1 建设项目策划,（熟悉）建设项目策划的含义建设项目策划是业主方专业管理的重要组成。建设项目策划包括：项目决策策划、项目实施策划（在实施前期完成）、项目运营策划（在实施期完成）。建设项目策划的过程和方法具有的特点策划应重视建设环境和条件的调查与分析是一个开放性的工作过程是一个知识管理的过程是一个创新求增值的过程是一个动态过程,28,（掌握）决策期策划的基本内容：其中项目定义与项目目标论证是核心内容和关键环节,29,（掌握）项目实施期策划的基本内容包括：项目实施策划和项目运营策划项目实施策划：是把项目决策付诸实施，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案项目运营策划包括项目运营方式、运营管理组织、经营机制和运营准备等方面的策划注意对比：决策期策划的内容与实施期策划内容的区别,30,2-2 动态控制原理及其应用（掌握）,目标动态控制原理目标动态控制遵循控制循环理论，是一个动态循环过程。,31,目标动态控制的工作程序一、目标分解，确定计划值二、跟踪控制三、目标调整动态控制中的三大要素：目标计划值、目标实际值和纠偏措施。目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析。目标动态控制的纠偏措施组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,32,目标控制与主动控制相结合,33,动态控制原理在进度管理中的应用进度控制计划包括总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。进度的计划值：里程碑事件的进度目标值或再细化的分项目工作的进度目标值。工程进度计划值和实际值的比较，一般要求定期进行。形成的成果是进度跟踪和控制报告。,34,动态控制原理在投资管理中的应用,35,动态控制原理在质量管理中的应用,36,3、相关的组织理论及组织工具,组织与目标的关系建设项目的项目结构分解及其编码基本组织结构模式及其应用业主方建设项目管理的组织结构工作任务分析和管理职能分工工作流程组织建设项目管理规划与建设项目组织设计建设项目组织的实务分析,37,38,3-1 组织与目标的关系（掌握）,不同系统的组织：建设项目作为系统的特征系统的组织与系统的目标的关系影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。目标控制的四大措施中，组织措施是最重要的措施。,39,3-2 项目结构分解及其编码,（掌握）项目结构分解树状图形式，对项目结构逐层分解。分解方法：按功能区、按建设的时间、按生产子系统的构成同一个建设项目可有不同的项目结构的分解方法。项目结构分解的原则考虑项目进展的总体部署考虑项目的组成有利于项目实施任务的发包，结合合同结构有利于项目目标的控制结合项目管理的组织结构,40,（熟悉）项目结构的编码项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图及其编码是编制其他编码的基础。,41,3-3 基本组织结构模式及其应用（掌握）,组织结构模式可用组织结构图来描述。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织结构图、项目结构图与合同结构图比较,42,职能组织结构的特点及其应用缺点：多个指令源,43,线性组织结构的特点及其应用指令源唯一缺点：指令路径可能过长,44,矩阵制组织结构的特点及其应用适用于大的组织系统,45,3-4 业主方建设项目管理的组织结构（掌握）,项目组织结构图或项目管理组织结构图：针对项目要求：具备阅读组织结构图的能力,46,业主方项目管理组织结构图的设计,47,业主方项目管理组织结构图的动态调整项目管理的一个重要指导思想：在项目实施过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂的，不平衡是永恒的。业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整。,48,3-5 工作任务分析和管理职能分工,工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表。在项目管理任务分解的基础上，明确各方人员的工作任务，编制工作分工表。在项目进展过程中，视必要对工作任务分工表进行调整。注意：任务分解表与工作任务分工表的形式,49,管理职能分工每一个项目都应编制管理职能分工表。,50,注意：管理职能分工表中的代号含义：P-筹划，D-决策，E-执行，C-检查管理职能分工表可暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。管理职能分工表还可辅之以管理职能分工描述书。,51,3-6 工作流程组织（掌握）,工作流程组织包括：管理工作流程组织；信息处理工作流程组织；物质流程组织工作流程组织的任务每个建设项目均应确定主要的工作流程组织。工作流程图应视需要逐层细化。各方都有各自的工作流程组织的任务。,52,工作流程图：掌握表达方式,53,3-7 项目管理规划与项目组织设计（掌握）,建设项目管理规划：指导项目管理工作的纲领性文件项目管理规划涉及项目建设全过程，属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目管理规划一般应包括的内容项目概述项目的目标分析和论证项目采购和合同结构分析投资、进度、质量、安全、健康、环境、信息管理的手段和方法技术路线和关键技术的分析设施、施工过程的管理风险管理的策略,54,建设项目组织设计：内容构成项目结构分解合同结构项目管理组织结构工作任务分工管理职能分工工作流程组织等,55,3-8 建设项目组织的实务分析,建设项目的项目结构实务分析建设项目的项目管理组织结构实务分析任务分工表实务分析管理职能分工实务分析工作流程组织实务分析,56,4、投资建设项目实施的组织模式,实施期业主方管理的组织模式实施期业主方主要管理部门的设置原则和任务建设项目工程任务实施的模式建设项目管理的发展趋势特许经营项目常用模式建设项目法人责任制和公司制法人治理结构,57,4-1 实施期业主方管理的组织模式(掌握),业主方自行项目管理,58,业主方自行项目管理的特点业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权业主方的项目管理班子人数多，规模大，人力资源管理有困难临时招聘人员的能力及磨合不利于形成专业管理队伍,59,业主方委托项目管理：将所有任务全部委托,60,业主仍然要有相应的项目管理部门和人员，但业主不参与具体的项目管理工作，主要进行决策和确认，提供各种条件。注意：项目管理单位任务分工中的协助/配合工作项目管理咨询单位工作性质是咨询服务，不是承包。同时也不是业主的代理。,61,业主方和工程咨询单位合作进行项目管理：三种形式,62,第二种形式：由业主自己组建项目管理班子，其中可能将几种或几个专门的项目管理任务单独委托项目管理咨询单位完成。,63,第三种形式：两种情况,64,65,4-2 实施期业主方主要管理部门的设置原则和任务（熟悉）,业主方主要管理部门的设置原则根据建设项目的目标和任务确定管理部门与建设项目的性质、规模等特点相结合考虑项目的实施过程，有利于建设项目全过程管理和全局控制与建设项目结构相适应考虑管理跨度和层次，提高管理效率,66,业主方主要管理部门的任务投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调,67,4-3 建设项目工程任务实施的模式,（掌握）平行发包模式,68,工程设计平行委托：主要特点业主负责所有设计合同的招标、合同谈判、签约、合同管理，工作量较大业主要负责对多个设计合同的跟踪管理，工作量较大不同设计单位理解不一致，容易造成设计不协调各专业、各阶段、各部分之间界面较多，界面管理工作量大，容易对设计质量、设计进度产生影响业主要负责所有设计单位的管理及各单位之间的组织协调应用于：大型或复杂项目；专业工程,69,施工平行发包：特点费用控制有利：以施工图为基础，报价较有依据不利：总投资较晚确定，对业主的早期控制不利进度控制有利：可实现分部分施工不利：业主需多次招标质量控制有利：符合“他人控制”原则，承包商之间形成相互制约不利：界面过多，对质量控制不利合同管理不利：业主管理工作量较大组织协调不利：业主工作量大,70,（掌握）设计总负责,71,设计总负责模式的特点业主只需要签订一个设计合同，有利于合同管理业主只需要组织一次设计招标，减轻工作量业主只需要与一个设计总负责单位进行协调工程设计进度控制、质量控制等工作在很大程度上依赖于设计总负责单位的能力、经验和技术水平业主有设计分负责单位的选择权,72,（掌握）设计和施工总承包设计与施工的分离导致的问题设计与施工总承包的范围,73,设计和施工总承包的组织,74,总承包单位内部关系的处理：对于临时性组织在设计阶段由设计单位负责，在投标和施工阶段由施工单位负责，整个项目的经济风险由施工单位承担，设计单位只对其设计成果负责。未中标补偿以设计单位为主，施工单位占20-30%利润分配以施工单位为主，设计单位占15%设计和施工总承包的招标、投标和评标招标采用功能招标（区别于构造招标）：功能描述书,75,设计和施工总承包模式的特点及适用范围对业主有利于投资控制，能够降低工程造价。有利于进度控制，并缩短工期。有利于合同管理。有利于组织与协调。对于质量控制，关键在于功能描述书的质量。对施工单位与设计单位：有利,76,（熟悉）设计、采购和施工总承包（EPC）EPC的类型EPC（max s/c）：最大限度采用分包EPCEPCM：EPC总承包商负责建设项目的设计和采购，并负责施工管理，但施工承包单位与业主签订施工合同。EPC总承包单位一般通过公开招投标选择，实行总价承包。,77,（熟悉）施工总承包,78,施工总承包的特点投资控制投标人报价有依据，有利于业主对总投资的早期控制若在施工过程中发生设计变更，可能发生索赔进度控制：建设周期较长，最大缺点质量控制：业主对施工总承包单位依赖较大合同管理：业主工作量小组织协调：业主工作量小,79,（掌握）施工总承包管理：MC模式一般情况下，MC不参与具体工程的施工MC与施工总承包模式的比较工作开展程序不同,80,合同关系不同：MC的二种合同关系一般情况下，与分包人的合同上业主签订,81,82,对分包单位的选择和认可：一般情况下，分包合同由业主与分包单位签订，但要经MC的认可对分包单位的付款：如业主直接支付，需经MC认可对分包单位的管理和服务施工总承包管理的合同价格：一般只确定施工总承包管理费即可合同总价不是一次确定采用招标获得分包报价，有利于业主节约投资MC只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价注意：MC有责任对项目进行目标控制。,83,（熟悉）施工联合体与施工合作体承包施工联合体：临时性组织投标时，以一个投标人的身份联合体的经济分配可以根据投入资源的价值进行，也可协商确定百分比。联合体的特点从承包商的角度发挥各家的优势，优势互补分散风险获得更多的担保额度拓宽业务渠道和项目来源业主角度：分散风险（联合体各成员间的连带责任）；组织协调简单,84,施工合作体与施工联合体有实质区别参与各方都没有足够的力量完成工程各成员都投入完整的施工力量相当于内部分别独立承包某家倒闭，其他成员不承担责任，由业主负责互相协调适用于工作范围可以明确界定的项目招投标法中有关联合体的规定按资质等级较低的单位确定联合体的资质等级共同投标协议业主对联合体合作协议的审查,85,4-4 建设项目管理的发展趋势（了解）,项目管理承包商（PMC）模式PMC单位除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可负责完成合同约定的工程初步设计。工程项目管理企业一般应按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。PMC单位的性质及工作任务：是业主机构的延伸PMC模式的合同计价方式成本+固定酬金+与风险有关的奖励或罚款,86,项目总控（PC）模式运用项目管理和企业控制论的基本原理，以现代信息技术和通信技术为手段，对大型建设项目实施过程中的信息进行收集和加工，用经过处理的信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制项目实施的建设管理组织模式。项目总控的工作内容超脱传统的项目管理业务，在实施过程中提供战略性、宏观性、前瞻性、定量分析和定性分析相结合的目标规划和控制。,87,合作伙伴（Partnering）模式Partnering模式是业主与项目参与各方之间为取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。Partnering模式与传统模式的区别出于自愿高层管理的参与Partnering协议不是法律意义上的合同信息的开放性Partnering模式的组成系统：协议系统、评价系统、争议处理系统,88,CM模式CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“快速路径”的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动的承发包模式。CM单位与业主的合同通常采用“成本+酬金”方式CM模式的特征采用“快速路径法”的生产组织方式新型的管理角色有利于设计优化，减少设计变更有利于合同价格的确定“成本+利润”的取费方式,89,CM模式的合同结构非代理型,90,代理型CM,91,4-5 特许经营项目常用模式（了解）,BOT与BOOTBOT：建设-经营-转让BOT模式的主要内容项目公司以同政府签订的“特许权协议”作为项目建设开发和安排融资的基础项目公司将特许权协议等权益转让给贷款银团作为抵押，并提供其他信用担保，安排融资工程承包商与项目公司签订承包合同进行项目建设经营公司根据经营协议负责项目运营、维护特许经营期结束时将项目移交给政府,92,BOT模式的基本流程,93,BOT模式的合同结构,94,BOO：所有权不再移交BOOTBOT-初级民营化；BOOT-中级；BOO-最彻底的民营化TOT：转让-经营-转让,95,4-6 项目法人责任制和公司制法人治理结构（熟悉）,建设项目法人责任制：投资责任约束机制法人的含义与成立条件依法成立有必要的财产和经费有自己的名称、组织机构和场所能够独立承担民事责任建设项目法人责任制建设项目投资人必须按照一定的法律程序和有关规定组建法人由建设项目投资人依法组建的法人，对建设项目实行全程负责。,96,建设项目产权结构股权式合资结构：有限责任公司、股份有限公司契约式合资结构：投资各方的权利和义务由合作协议约定，可以不按出资比例分配合伙制结构：一般合伙制有限合伙制,97,建设项目法人的组建新设立法人有限责任公司由50个以下的股东出资设立，最低注册资本3万元一人有限责任公司/国有独资公司股份有限公司2人以上200人以下，注册资本最低500万元。既有法人投资项目，只设立分公司时，既有法人即为建设项目法人。,98,建设项目公司制法人的治理结构：股东会、董事会、监事会、经营管理层股东会是权力机构董事会是决策机构监事会是监督机构，向股东会负责经营管理层是执行机构董事会的职权监事会的职权公司经理的职权,99,5、投资建设项目人力资源管理,建设项目人力资源管理的基本概念建设项目人力资源管理方法建设项目负责人的素质条件,100,5-1 人力资源管理的基本概念,（熟悉）人力资源和人力资源管理人力资源：指那些可以获得的，并能对建立和实现一个组织的愿望、使命或目标做出贡献的人所具有的能力的总和外在要素-数量内在要素-质量人力资源管理广义目标：实现组织目标狭义目标：有效管理组织成员,101,（掌握）建设项目组织与人力资源管理的特点人力资源管理是建设项目管理的一部分，人力资源管理服务于建设项目管理，而建设项目管理本身则包含了人力资源管理。狭义的建设项目组织指建设项目业主方的项目管理组织广义的建设项目组织包括了参与项目建设的各方,102,5-2 建设项目人力资源管理方法,人力资源管理的一般流程,103,人力资源管理的四个环节组织规划人员任用团队能力开发薪酬管理与激励组织规划：包括职位分析和人员管理计划等职位分析：岗位分析职位分析的原则职位与组织结构和组织工作流程的有机衔接职位对组织发展未来的适应人与工作的有机融合以分析的方法，做到对组织职位的系统性把握以稳定为前提，重视动态管理,104,人员管理计划：描述如何满足项目组织中不同时段要求的各职位的人力资源组织规划的方法以相似项目作参考现实的人力资源管理经验相关人分析组织规划的成果：组织结构图、职能分工表和职能描述书。,105,（熟悉）人员任用人员任用的依据人员管理计划潜在人员的能力和条件：品德、智力、知识、能力、心理、身体等人员任用的方法委任选任聘任考任协商,106,（熟悉）团队能力开发团队能力开发既包括提高相关人作为个体做出贡献的能力，也包括提高团队发挥职能的能力。团队能力开发的方法人力资源的开发和培训：是人力资源投资人员配合团队建设活动一般的人力资源管理方法奖励和表彰制度,107,（掌握）薪酬管理与激励薪酬管理是人力资源激励管理的基本手段薪酬管理策略的原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则,108,5-3 建设项目负责人的素质条件,（熟悉）项目负责人的作用和地位项目负责人在项目管理中处于核心地位，起着决定性作用。项目负责人最主要的作用：科学地组织项目、编制项目计划并进行优化，以及有效地控制项目的实施。项目负责人的三种领导方式专制型民主型放任型-最差,109,（掌握）建设项目负责人的职责和权利建设项目负责人的职责组织：项目负责人工作的核心目标管理决策：确定性决策；矛盾决策控制协调信息管理资金管理内部职责,110,建设项目负责人的权利用人权财务权进度计划权技术质量决定权物资采购决策权（掌握）建设项目负责人的素质要求品格素质：性格品质、道德品质知识素质：扎实的专业知识、广博的知识面、专业的管理知识能力素质：领导能力、人力资源开发能力、沟通能力、人际关系处理能力、处理压力能力、解决问题能力、管理时间能力、应付危机和解决冲突能力,111,6、投资建设项目信息管理,信息管理的含义和任务信息分类和编码项目管理信息系统的组成和功能项目管理信息化和信息管理的工作平台项目信息门户的概念及其应用建设项目文档管理,112,6-1 建设项目信息管理的含义和任务,（熟悉）信息管理的含义从信息管理的角度可将项目建设过程归纳为二个主要过程：信息过程；物质过程,113,信息资源也是建设项目实施的重要资源之一。信息通常是指已被加工或处理成特定形式的数据。信息在产生、传递和处理过程的特点和要求信息的准确性信息的时效性信息的有序性信息的共享性信息的可存储性信息的适用性信息的系统性,114,建设工程项目的信息包括：组织类、管理类、技术类、经济类信息。数据与信息的关系：信息是数据加工处理的结果。信息管理：是指对信息的收集、加工整理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。信息管理的目的：使决策者能及时、准确地获得相应的信息。,115,（掌握）建设项目信息管理的原则标准化原则有效性原则定量化原则时效性原则高效处理原则可预见性原则,116,（掌握）建设项目信息管理的任务编制建设项目信息管理手册明确建设项目管理班子中信息管理部门的任务编制和确定完成信息管理任务的工作流程建立建设项目信息管理的平台建立建设项目信息中心,117,6-2 建设项目信息分类和编码（熟悉）,建设项目信息编码的含义和意义信息分类：把具有相同属性或特征的信息归并在一起，把不具有这种共同属性或特征的信息区别开来的过程。建设项目信息的分类、编码和统一的术语是进行计算机辅助信息管理的基础和前提，也是不是项目参与方之间、不同组织之间消除界面障碍，保持信息交流和传递流畅、准确和有效的保证。建设项目信息分类和编码体系的统一体现在：横向统一；纵向统一。从不同的角度对信息分类按项目管理工作的对象按项目实施的工作过程按项目管理工作的任务按信息的内容属性有时需进行综合分类，即按多维进行分类,118,信息分类的原则：稳定性、兼容性、可扩展性、逻辑性、综合实用性建设项目信息分类和编码方法投资建设项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码投资建设项目的政府主管部门和各参与单位编码建设项目实施的工作项编码应覆盖项目决策和实施的工作任务目录的全部内容建设项目的投资项编码、成本项编码并不是概预算定额确定的分部分项工程的编码建设项目的进度项编码应综合考虑不同层次、不同深度、不同用途的进度计划工作项的需要建设项目进展报告和各类报表编码应包括所形成的各种报告和报表合同编码应参考项目的合同结构和合同分类函件编码应反映发函者、收函者、函件内容所涉及的分类和时间等工程档案的编码应根据有关档案的规定、建设项目特点和建设项目实施单位的需求而建立,119,6-3 建设项目管理信息系统的组成和功能（熟悉）,建设项目管理信息系统（PMIS）的组成与一般管理信息系统（MIS）的区别PMIS以建设工程系统为辅助工作对象PMIS的功能,120,PMIS的应用和实施应用模式：三种购买商品化软件，二次开发根据所承担项目的实际情况开发专有系统购买商品软件与自行开发相结合需结合建设项目的实际情况和单位的综合能力考虑。PMIS实施建立完善信息管理系统的组织件建立建设项目管理信息系统的教育件开发和引进建设项目管理信息系统软件建设项目管理信息系统的硬件平台,121,6-4 建设项目管理信息化和信息管理的工作平台（了解）,工程建设管理信息化的含义工程管理信息化指的是工程管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在工程管理中的开发和应用。通过信息技术在工程管理中的开发和应用能实现信息存储数字化和存储相对集中-有利于检索和文档管理信息处理和变换的程序化-有利于提高准确性、效率信息传输的数字化和电子化-有利于提高抗干扰能力、保密性信息获取便捷、信息透明度提高、信息流扁平化 有利于信息交流和协同工作,122,信息管理的工作平台：基于网络的信息处理平台数据处理设备数据通信网络软件系统,123,6-5 项目信息门户的概念及其应用（了解）,项目信息门户（PIP）的概念和功能PIP：在对建设项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为建设项目的参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为建设项目的参与各方提供一个高效的信息交流和协同工作的环境。基于互联网的建设项目专用网站PSWS是PIP的一种方式。PIP具有的特点,124,PIP的功能,125,PIP的应用应用PIP的意义降低工程项目实施的成本缩短了项目建设时间降低了项目实施的风险提高了业主的满意度,126,6-6 建设项目文档管理,（熟悉）文档的概念与特征文档是一个组织在其工作中形成、接收和保存的所有记录的信息。文档管理包括文件收发、文件管理、档案管理、资料管理等。建设项目文档资料载体：纸质、缩微品、光盘、磁性载体。建设项目文档资料的特征分散性和复杂性继承性和时效性全面性和真实性随机性多专业性和综合性,127,（熟悉）建设项目档案管理职责各方通用职责随进度及时收集、整理分级管理，各单位技术负责人负责本单位工程档案的全过程组织工作建设单位职责工程监理单位职责工程施工单位职责地方城建档案部门职责,128,（熟悉）建设项目档案验收与移交在工程竣工验收时建设单位必须先提供一套工程竣工档案报请有关部门进行审查、验收。竣工验收通过后3个月内，建设单位将汇总的全部工程档案移交地方城建档案部门。,