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员工激励培训教材,第一讲 激励概论,所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期方向发展的过程。,实战要点：,激励的出发点是满足员工的各种需要激励必须贯穿于企业员工工作的全过程激励的过程是各种激励手段综合运用的过程信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一,激励是激发人的内在潜力，开发人的发展能力，调动人的积极性和创造性。由激励所激发的原动力是一个内在的变量，是内部的心理过程。所谓心理过程是指心理活动发生、发展的过程。心理过程包括三部分，即认识过程、情绪和情感过程、意志过程，简称“知情意”。,激励的特点,晓之以理,动之以情,导之以行,持之以恒,激励对象的差异性,在实际中，激励对象的差异性主要是来源于需求和动机的不同不同的人的需求与动机不同同一个人处于不同的时期其需求也不同，其中年龄的影响很大。同一个人处在不同的等级需求不同，因而激励方式也应有所不同。,激励的前提在于员工的潜力 激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜力可挖的前提下激励才是有效的。激励的目的 激励的目的是使员工的潜能得到最大限度的发挥，使工作效率得到提高，组织目标得以实现。,n 开发激励的功能1、实现组织目标的功能吸引优秀人才到企业提高组织的凝聚力协调组织目标和个人目标形成良好的企业文化，造就良性的竞争环境,2、提高工作绩效的功能良好的激励能够最大限度地调动员工的积极性和主动性良好的激励可以激发员工的创造力激励可以提高员工工作的效率和业绩,3、激励有利提高员工的素质激励能加速员工的社会化激励可以强化员工的角色意识激励可以规范角色行为激励能提供理想角色激励促使人们更好地掌握知识、发展能力激励不仅有利于员工掌握知识，也可促使员工发展能力激励是提高员工素质的有力杠杆,个体因素环境因素员工的成熟度,影响激励的因素,第二讲 激励过程和激励理论,未被满足的需要,产生紧张,驱动力,寻求行为,需要的满足,紧张解除,日常的激励工作应从以下四个方面着手：1.从研究和满足员工的需求方面来动手调动员工的积极性2.从目标的设置上来研究如何调动积极性3.强化动机，也就是刺激4.及时反馈,n 人性假设1、“工具人”假设：汽车大王“亨利福特曾经说：“我只需要一双手，为什么给我整个人”。他把人看做是“工具人”，管理的任务在于使作为管理对象的人像机械一样去劳动。,1911年，泰勒出片了科学管理原理，标志着管理学作为了一门科学的建立。泰勒的理论对人的基本观点是：假设人性本质为“经济人”。这种假设开始从经济的角度寻求人类进行劳动的最主要动机，认为人不是完全被动的，人的活动是由经济的动机驱使的。作为管理者的企业家和作为被管理者的工人同样都是“经济人”。管理学家麦格雷戈通过对传统管理中的人性假设和行为科学关于人性假设的系统分析，指出了它们的要点和分歧，并把这种假设称为“X理论”。其理论要点如下：,2、“经济人”假设：,u为了经济的目的，管理部门要负责把生产的各项要素组织起来，如货币、物资、设备和人员u就人员方面而言，这是一个指挥他们工作、激励和控制他们的行为、调整他们的活动以满足组织需要的过程。u如果不通过管理部门的积极干预，人会对组织需要采取消极的甚至对对抗的态度。u一般人生性懒惰，尽可能少做工作u他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导u他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心u他们的本性就是反对变革u他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。,“社会人”假设是人际关系学说对人性的基本假设，这种假设认为人不但有经济方面的和物质方面的需求，更重要的是还有社会和心理方面的需求。基本假设是：从根本上说，人是由社会需求引起工作动机的，并且通过与同事的关系获得认同感。工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作的社会关系去寻求意义。员工对同事的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求和程度而改变。,3、“社会人”假设,其主要观点是：人是具有主观能动性的，在某些情况下，人们乐于工作就如同乐于游戏或休息一样，当人们的物质生活需要基本得到满足时，他们就追求良好的人际关系，提高自身的社会生活质量；而当社会生活需要满足到一定程度时，他们的优势需要或者说主导需要就是精神生活的需要了。,4、“自我实现人”假设,8一般人并非天生好逸恶劳8来自外界的控制和惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标的惟一方法。8人致力于实现自己参与的目标是因为达成目标会得到自己希望得到的报酬，如自我意识和自我实现的满足。8在适当的条件下，一般人不仅能学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。8在解决组织问题方面，大多数人都具有相当高的想象力和创造力。在现代工业化的条件下，仅仅部分地利用了一般人的智力潜能。,麦格雷戈把“自我实现人”假设概括为Y理论,组织成员都是为了实现一定的目的而合理地选择手段的决策者，即决策人。主要观点包括：8人的理性是有限的 8人总是在不断地寻求满意 8组织是一个“诱因和贡献”平衡系统,5、“决策人”假设,n 需求层次理论,马斯洛需要层次,自我实现,尊重的需要,社交的需要,安全的需要,生理的需要,工作满意因素与工作的内容有关，称为激励因素；工作的不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。,n双因素理论,8 公司的政策和制度8 技术监督8 与上级之间的人事关系8 与同级之间的人事关系8 与下级之间的人事关系8 工资8 职务保障8个人生活,员工非常不满的因素有以下八种：,8 成就 8 赏识 8 提升 8 工作本身 8 发展前景 8 责任,使员工感到十分满意的因素有：,保健因素是指和工作或环境相关因素。如果这类因素处理不当，会导致员工的不满，甚至会严重挫伤员工积极性；但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感,激励因素是指与工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，往往会对员工产生极大的激励，令员工对工人有一种满意的感觉，有利于完全地、长久地调动员工的主动积极性、积极性和创造性。,个体不仅注重自己的绝对报酬的数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。,n公平理论,控制导向型：下达指令，强调、强制，非常自己，严格的目标管理，给部下不断施加压力，监督管理，纪律为主，不愿意过多听部下批评授权导向型：集思广义，发挥团队作用，鼓励部下创新，在职辅导，共同参与，以身作则,n工作风格,1、积极的结果：赞扬、耐心、关心，了解需求并帮助，给予自主，授权，培训坦率交流，沟通，竞争，给予责任，以身作则，承诺，晋升，认可，灵活的工作安排，物质奖励-2、消极的结果：缺少指导，目标含糊，多头领导，缺少鼓励，态度精暴，官僚主义，少训练，目标冲突，少反馈评估，不公平,管理者工作风格影响的二种结果,价值型,责任型激励,畏惧型激励,n 激励的金字塔模型,第三讲 激励的原则,n实事求是原则激励的实事求是包含三个方面的含义：客观存在的事实对事实必须进行全面系统的分析研究在弄清事实、经过分析研究的基础上，确定事物的性质。,n公平公正原则 8激励的程度必须与被激励者的功过相一致 8激励的公平公正必须做到标准的一致性 8激励的公平公正原则还体会在机会均等 8激励的公平公正原则还要求民主化和公开化 8 激励的公平公正原则决不是搞平均主义,n目标结合原则 只有将组织目标与员工个人目标结合好，使组织包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所作的努力，才会收到良好的效果n连续性和可变性原则8同一激励手段的重复使用会降低其效用，因而不能将激励限定于特定的类型 8同样的激励对不同的人而言效用是不同的,n 因人制宜、按需激励原则 8激励要有针对性 8激励要具有动态性n及时适度原则 激励只有及时，才能使员工迅速看到做好事的利益和做坏事的恶果，才能真正做到“赏一劝百，罚一警众”。但及时的前提在于激励的正确、明确和准确。,n物质与精神双管齐下原则 物质需要是员工最基本的需要，与其相对应的物质激励体现人们追求生活的需要，是人生存的本能。精神激励是管理者用政治教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。n竞争与协作相结合原则8竞争能形成一种压力和危机8竞争最能适应人的自尊心和满足人的自我表现欲8 竞争能够发现人才，使优秀的人才脱颖而出，为 员工提供平等竞争的机会和舞台8竞争能增强员工的自信，从而提高员工的素质8竞争能培养员工自我强制履行的观念,n能级适应原则 8首先要区分能级与能质的差别 8能级在动态中实现平衡n系统性原则 激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上相互衔接，形成综合治理的格局以及积极性的良性循环。,第四讲 薪酬激励,薪酬是企业对它的员工为企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验与创造所付给的相应的回报。这实质上是一种公平的交换或交易。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、福利薪资、附加薪资以及保险等。,企业外部因素：全社会的劳动生产率国家政策和法律居民的生活费用劳动力市场的供求状况当地通行的收入水平,影响薪酬的内外部因素：,企业内部因素:公司的薪资政策企业的支付能力工作本身的差别员工自向的差别企业文化,公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则,薪酬设定的原则,薪酬公平才能激励员工一般而言，薪酬的公平性可分为三个层次：8外部公平性 8内部公平性 8个人公平性,激励性薪酬计划的主要优点8激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，它为培育重要员工和获得企业利益提供激励。8 激励的支付是与结果和实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出无关的固定成本。8激励性薪资与工作绩效直接相关。8当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作8激励是在那些创造成功的员工之间分配成功的一种方式,生产工人激励计划计件工资制 通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩，即员工的薪资由在一段时间内员工生产的件数来决定标准工时制 在标准时间内完成工作的情况来制定工资的激励计划,团队奖励的优缺点优点：8支持团队计划和问题的解决，从而构筑了一种团队文化8单个员工的贡献有赖于团队的合作8不同于仅以产出为基础的激励计划，团队奖励可以通过激励员工扩大贡献的范围8团队激励鼓励交叉培训和获得员工之间的新能力,缺点：8单个团队成员可能认为自己的努力对于团队的成功和所获得的奖励性奖金贡献很少8团队的社会问题限制绩效的压力和“搭便车”效应会出现8团队成员可能难以理解复杂的支付方式,n薪酬激励的几个误区 8薪酬越高，员工的满意度越高 8高工资是一种最好的激励,第五讲 精神激励,n精神激励的原则 8 一致性 8引导性 8普及性 8分级奖励 8把握度 8形式多样化 8掌握时机,n晋升激励 8内部晋升，一把双刃剑 8晋升的五种模式 8晋升的原则,n目标激励目标的制定要符合实际 8目标明确具体 8目标要难度适宜 8目标应该是灵活的 8目标的确立应用员工的参与个人目标与组织目标要和谐,目标管理 目标管理是指的这样一种管理体系：明确提出总目标并对总目标取得一致的意见，使人们能灵活地以他们认为最适宜完成其职责的方式去致力于实现那些目标。,1搜集情报,2制定公司总战略目标,3每个员工制定个人工作目标,4上下级之间沟通,5确定各目标及评价标准,6在监督下为实现目标而进行过程管理,7对取得的成果进行检查和评价,抛弃不现实目标,修改目标,第一阶段：制定目标,第二阶段 目标实现,第三阶段落 对成果的检查和评价,何谓授权？授权是指让员工承担责任，拥有自主权，按照自己的方式完成任务8 选好“被授权者”在现实中具有以下特点的个人，往往是授权的理想人选：大公无私的奉献者不徇私情的忠诚者善于团结协作的人善于独立处理问题的人勇于创新的开拓者,n 授权激励,8 授权的原则因人授权当众授权授权有依据授权后要有一段时间的稳定授权有禁区8 谨防走入授权误区谨防“反授权”谨防授权失衡、失控谨防“弃权”,n情感激励 情感激励就是管理者以真挚的情感，通过增强管理者与员工之间情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的积极性、主动性和创造性。它是形成组织凝聚力的源泉是融洽企业内人际关系的土壤使企业成为具有人情味的机构,第六讲 奖惩激励,n奖惩激励的理论基石8人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生8反馈是强化的一种重要形式，应该让人们通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果8为了使某种行为得到加强，奖赏应在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化的作用8对所有希望发生的作为应该明确规定和表达。只有行为的目标明确而具本，才能对行为的效果进行衡量和及时奖励。8要按照对象的不同需要，采用不同的强化物和不同的强化手段。,正强化：产生于人们某种行为之后，一些愉快或所希望的事件出现的时刻。负强化：产生于们某些行为之后，一些不愉快的或不符合意愿的情况减少或取消的时刻。惩罚：产生于一些行为发生之后而出现的一个令人不愉快或不如意的事件，并使这种行为在以后尽可能少地发生的时刻。消除：产生于一个令人愉快或如意事件取消之后而导致某种行为以后发生的可能性变小的时刻。,强化理论四种不同的类型：,n奖励及其技巧 8该做的事不奖 8奖励要大张旗鼓地进行 8要掌握奖励的时机 8奖励要用层次性 8奖励要有结合性,适得其反的“克尔式蠢举”行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制度，其次才是惩罚制度。“克尔式蠢举”是突出的表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的，而奖励者最企盼的行为反而没有得到鼓励。,n奖励缘何无效,常见的“克尔式蠢举”,惩罚是对个体施与心理或生理的不愉快刺激，从而减退或遏止不良行为的出现，若能适当地应用，它可以抑阻较为特殊的不良反应，收到一定的预期效果。具体而言，惩罚具有两种功能：矫正功能和威慑功能。惩罚的原则：8惩微原则 8沟通原则 8及时原则 8 反馈原则 8 综合原则,n善用惩罚,第七讲 静态激励,n面向普通员工的激励(把握员工的真实需要)员工 主管 内容 1、工作纪律 2、完成任务后的成就感 3、参与 4、主管对他做出承诺，将心比心 5、保障 6、高工资 7、工作有兴趣 8、得到提升 9、得到承诺 10、好的工作环境,对普通员工的激励方式：金钱认可与赞赏享有一定的自主权柔性福利制度注重员工的培训与发展激励普通员工的原则激励要渐增情境要适当激励要公平,采取精简机制、调整机制、结构重组等措施，创造有利于环境，恢复职工对企业的信任在现代企业里，职工应加强自我导向性，在工作中拥有更多的自主权管理人员必须创造出更有利的环境，以进一步调动职工的积极性工作环境的技术性要求越高，管理人员与员工的相互沟通就越频繁上司与下属在一起的时间必须是积极的和富有成效的所有的人都希望他们的工作受到重视，他们的专业知识和技能受到赏识。,激励员工的六个要素,n激励知识型员工 知识型员工从他们的工作中获得了大量的内部满足感，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某个企业是出于自身的选择，而不是被迫加入的。,在激励的重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是发展到以成就和成长为主在激励的方式上，现代企业强调的是个人激励，团队激励和组织激励的有机结合在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应在激励报酬设计机制上，已突破了原先物事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发来设计奖酬机制。,从理论到实践知识型员工的激励,n团队激励 8创建团队精神 8使工作具有挑战性 8 给予团队更大的自主权,n员工的成长与发展员工个性的发展 个性是指：一个人是怎样去影响别人的，是怎样理解和看待他自己的，以及了解内部和外部的可以测量的特质的形式。人怎样去影响别人，这主要取决于他的外形和行为每个人都是独特的每个人都具有一些特质或特性，正是这些特质间如何相互作用而形成了一种自我概念。,第八讲 动态激励,个性发展影响的因素遗传群体成员资格角色境遇,员工事业的发展 事业是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务和职位发展的途径等。事业的发展是指个人为达到事业目标做出相应的决策和付诸实施的过程。事业规划是指个人对职业、组织和发展前途的选择。豪尔的事业周期立业阶段前进阶段维持阶段衰退阶段,个人在事业锚的作用下，在一定的组织中他的事业往往沿着三个方向发展：沿纵向发展沿横向发展向核心方向发展,8工作内容丰富化在决定工作方法、工作秩序和速度方面给员工更大的自由鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的交往使员工对自己的工作有个人责任感采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的贡献把工作完成情况反馈给人们，而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈之前在分析和改变工作环境的物质条件方面，让员工也参与意见。,n动态激励的具体方式,8职务雕塑指企业管理人员根据每位员工追求的生活乐趣、安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。做好职务雕塑，注意以下几点：深入了解诚心诚意重信守诺双向交流,8双阶梯型的晋升通道 双阶梯制度主要是针对企业中的科技人员而设计的，它是指企业为科研技术人员提供两种发展的选择管理生涯道路，选择这条道路可以通达高级管理职位专业人员发展道路，可以使之在研究领域继续发展。,