可视化管理培训资料.ppt

可视化管理、现场改善与班组基础管理培训,培训老师:刘敏兴,培训内容,主题一：可视化管理主题二：现场改善主题三：现代生产管理主题四：班组日常管理主题五：问题分析与解决主题六：沟通技巧和冲突解决,主题一：可视化管理,1.目视管理概述 2.目视觉管理常见的实施方法 3.目视管理在生活中的事例 4.目视管理四要素 5.目视管理的对象 6.生产现场的目视管理 7.目视管理的最终作用 8.现场目视管理推进的五个步骤 9.可视化管理图片 案例,.目视管理概述,目视管理的概念目视觉管理是指通过视觉采集信息后，利用大脑对其进行简单判断（并非逻辑思考）而直接产生“对”或“错”的结论的管理方法这种方法最大的优点是直接快捷，因而被现代制造企业所广泛采用简单地讲，目视管理就是用眼睛看的懂而非大脑想的通的管理方法,2.目视觉管理常见的实施方法,示意图形颜色标识数字化标识静态事物动态化展示牌声音提示,城市铁路站台的上车，下车箭头：中间是下车方向的指示箭头，两边是上车方向的指示箭头；交叉路口的交通信号灯：红灯停绿灯行，黄灯准备；高速公路出口前，路边的“距出口米”标识牌；中央空调出气口上绑着的小布条；看见布条飘起即知中央空调已经运行,3.目视管理在生活中的事例,4.目视管理四要素,5.目视管理的对象,厂区整体环境的目视管理办公区（非生产现场）的目视管理,厂区整体环境的目视管理,企业为塑造形象，培养独有的企业文化，在整体形象上要形成一种独有的标准，比如整体的着色，道路的规划，企业文化的宣传等企业内部为了方便各种设备的维护，区分各个职能区，对不同的设施，管道或者设备都需要清晰地区分,办公区（非生产现场）的目视管理,工厂为了追求生产管理高效化，与生产现场密切合作的非生产部门（采购，仓库生管，技术，设计等）应首先导入目视管理非生产现场的目视管理主要指信息的共有化以及业务的标准化，原则化，简单化等，借此迅速而准确一将信息提供给生产现场，以有效地解决问题,办公区（非生产现场）的目视管理(续),a.文件管理的目视化文件的分类标识文件的保管场所标识文件的定位标识b.行动管理的目视化人员的动态看板管理个人的周工作计划看板管理,c.业务管理的目视化业务标准的手册化项目推进状况看板管理d.办公自动化（）管理,工厂不但要做好车间内各类物品的放置及其当前状态的目视管理，同时也要对生产现场的进度状况，物料或半成品的库存状况，品质不良状况，设备故障，停机原因等，以视觉化工具进行预防管理这样，任何人都能了解生产运行状态的好坏，即使是新员工也能很快缩小作业上的品质差异,6.生产现场的目视管理,6.生产现场的目视管理(续),a.作业管理作业过程中的各类事项通过标识进行目视管理b.生产管理生产进度的看板管理产量管理的看板管理生产计划的看板管理派工单或排班表的看板管理,c.品质管理检查标准的目视管理不良品分类的目视管理质量状态通过颜色差异进行目视管理品质状况的信息板管理,6.生产现场的目视管理(续),d.设备管理设备维护类项目标识设备维护顺序目视管理安全提示目视管理设备紧固类目视管理设备管路开关状态管理e.工具管理放置方式的目视管理取用方式的目视管理用途区分的目视管理,f.物料管理物料放置方式的目视管理物料定量的目视管理物料周转顺序的目视管理物料状态的目视管理g.安全管理,7.目视管理的最终作用,需要管理的地方一目了然：容易了解生产现场正常与否，且任何操作人员都能指出：从远出就能辨认出生产运行正常与否：任何人都容易知道应该如何遵守，且失误了容易更改：有助于推进生产现场不断地向更整洁，规范的方向发展；有助于维护安全，愉快的环境：有助于营造员工和顾客都满意的场所,8.现场目视管理推进的五个步骤,第一步：区分现场需要和不需要的物品，不需要的坚决清理第二步：清理各类物品后，在正常状态下制作标识本书中针对基础性的标识给出了很多样本，请根据实际情况进行扩展第三步：对作业路径，顺序，方法等进行目视花标识第四步：结果和事例整理第五步：标准化,可视化管理图片 案例,工厂基本颜色标准墙面颜色管理现场颜色管理.区域线，定位线的绘制方法.地面导向标识6.车间主干道的标示方法.作业区通道的标示方法.管道颜色的标示方法.管道流向的标示方法.平推门警示线的标示方法,.工厂基本颜色标准,工厂基本颜色标准效果展示,不同物体不同色彩,工厂基本颜色标准效果展示(续),.墙面颜色管理,.墙面颜色管理效果展示,.墙面颜色管理效果展示(续),.现场颜色管理,.现场颜色管理(续),.区域线，定位线的绘制方法,.区域线，定位线的绘制方法(续),.地面导向标识,字高80mm,.地面导向标识(续),6.车间主干道的标示方法,6.车间主干道的标示方法效果展示,.作业区通道的标示方法,.作业区通道的标示方法效果展示,.管道颜色的标示方法,.管道颜色的标示方法效果展示,.管道流向的标示方法,.管道流向的标示方法效果展示,.平推门警示线的标示方法,10.平推门警示线的标示方法效果展示,10.平推门警示线的标示方法效果展示,厂区5S标准,1.车间正门的标示方法2.普通厂房入口的标示方法.重要车间的标示方法4.车间注意事项的标示方法.道路路沿的标示方法6.市政井盖设施的标示方法,7.厂区车位的设置方法8.厂区道路的画线方法9.厂区人行横道的画线方法10.道路命名标识11.企业文化宣传标识12.反射镜的设置方法,1.车间正门的标示方法,1.车间正门的标示方法效果展示,2.普通厂房入口的标示方法,2.普通厂房入口的标示方法,.重要车间的标示方法,.重要车间的标示方法,4.车间注意事项的标示方法,4.车间注意事项的标示方法,.道路路沿的标示方法,.道路路沿的标示方法效果展示,6.市政井盖设施的标示方法,6.市政井盖设施的标示方法,7.厂区车位的设置方法,7.厂区车位的设置方法效果展示,8.厂区道路的画线方法,8.厂区道路的画线方法效果展示,9.厂区人行横道的画线方法,9.厂区人行横道的画线方法效果展示,10.道路命名标识,10.道路命名标识效果展示,11.企业文化宣传标识,11.企业文化宣传标识效果展示,12.反射镜的设置方法,12.反射镜的设置方法效果展示,主题二：现场改善,1.认识现场管理2.现场改善3.生产管理不善的后果4.生产管理混乱的根源5.改善生产管理不善的措施6.生产管理范围7.生产管理职责,1.认识现场管理的目标,现场管理的要素生产管理不善的后果生产管理混乱的根源改善生产管理不善的措施生产管理范围生产管理职责生产管理职责,现场管理的目标,QCDSTPM六大管理目标1、Q品质（Quality）2、C成本（Cost）3、D交期（Delivery）4、S安全（Safety）5、T 技术（Technology）5、P效率（Production）6、M士气（Morale）,现场管理的要素,人、机、料、法、环、测,生产管理不善的后果,生产现场混乱、物流受阻、工序间饥饱不均。生产变动频繁、半品堆积如山、退货源源不断责任不清、忙忙忙、乱乱乱、我想换个地方。产品质量逐步下降，生产成本不断提高。经营警戒线亮起红灯。,每个企业都有类似的问题，真头疼！,生产管理混乱的根源,最普遍、最常见的因素：1、组织不良；2、缺乏计划性；3、控制工作不良。,改善生产管理不善的措施,强化科学管理意识；培训生产骨干；授权生产部的统领作用；严格质量管理和成本控制；定期召开一个有效的生产会议。严格检查制度。强化现场管理及信息传递,生产管理范围,生产总监,生产管理职责,工厂的布置及工艺路线调整主要机器设备的使用和保养主要制造方法确定和工艺文件各工序间的生产能力平衡定置管理及产品转移方法确定员工数量确定及员工的培训检验标准及检验方法确定保证生产与检验记录的完整性加强沟通与协调工作作好生产计划、控制和生产统计,2.现场改善,改善十大格言解决问题的两种方法现场改善三项基础原则现场改善今井正明三大理念日本式改善活动 五心主 要 的 改 善 观 念管理的主要两项功能维 持 与 改 善PDCA 循环与 SDCA 循环,改善十大格言,1.先顾大局，例外状况例外处理。2.不要先下结论，要尝试做做看。3.用头脑改善，不是用金钱改善。4.不在会议室讨论，直接到现场改善。5.不要解释理由，去想出改善方法。6.问五次为什么，找出问题真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永无止境的改善。9.不是要等待没问题后才能改善。10.发挥团队精神，不要单打独斗。,解决问题的两种方法,一创新：应用最新、最好的科技及设备 但须投资大笔的金钱。二改善：利用常识性的观念与方法 不须花费多少金钱。,现场改善三项基础原则,一环境维持Housekeeping：落实5S活动 5S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)二消除无駄Muda=浪费 任何不会产生附加价值的活动就是无駄 三标准化Standardization 标准：做事的最佳方法,现场改善今井正明三大理念,一重视现场：任何问题都要到现场去了解，当场用最简 单、最不花钱的方式来寻求改善，而 非以投入资金，从外界购买最新的科技设 备来提升工厂的水平。二最简单的改善方式：日本式的 TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建议.等。三高阶层的承诺Commitment 所谓承诺不是指应允某一件事，而是说从事这些改善 活动必需要长久、持续地做下去，这不是一年、二年之事，而是一辈子的事。,日本式改善活动 五心,一信心：相信这些改善活动会带给你好处。二决心：下定决心赶快去做，不要犹豫不决。三耐心：要永远持续做下去，成果自然呈现。四关心：对员工表示出你的关怀及重视之意。五爱心：多用鼓励的方式来鼓舞员工士气。,主 要 的 改 善 观 念,一改善与管理二过程与结果三遵循 PDCA 循环/SDCA 循环四品质第一五用数据说话六下一制程就是顾客,管理的主要两项功能,一维持：按计划、按标准行事 确实执行新标准 使正常状态能持续出现 二改善：将异常迅速改善至正常(消极)不断提升现有水平,维 持 与 改 善,高层管理中阶管理督导人员作业人员,高层管理中阶管理督导人员作业人员,改进,维持,创新,改善,维持,日本觀的工作機能,改进分为创新和改善,PDCA 循环与 SDCA 循环,A,P,改 进,处置,计划,执行,查核,C,D,PDCA 循环计划-执行-查核-处置,A,S,维 持,处置,标准化,执行,查核,C,D,SDCA 循环标准化-执行-查核-处置,现 场 改 善2,现场之定义现场与管理之关系现场中心主义成功的条件现场管理之屋现场管理的金科玉律,现 场 之 定 义,广义:开发,生产,销售之场所狭义:制造产品或服务的地方,现场与管理之关系,现场:藉由提供产品或服务来满足顾客管理:借着策略的设定和方针展开,以达成在现场的目标,现 场,现 场,管理阶层的控制,管理阶层的支持,现场中心主义成功的条件,现场管理人员必须承担达成QCD的责任现场应给予充分的自由空间以便改善管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标,但应对其结果负责现场的需求,较容易被在现场工作的同仁所认同在在线,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答抗拒改变的阻力最小化持续不断地调整变成可行可以获致具实质性的解答着重在以常识及低成本的解决方式员工开始乐于改善而且容易受到鼓舞可以增强改善得认知和工作效率的能力作业人员在工作时可以思索改善为了从事改善,不需经常向上级管理阶层取得核准,现场管理之屋,团队合作 士气强化 自律 目视管理 品管圈 提案建议,标准化,5S(良好的厂房环境维持),销除无駄,成本管理,情报,设备,工人的作业,产品及材料,利润管理,品质及安全管理,物流 管理,现场管理的金科玉律,1.当问题(异常)发生时,要先去现场2.检查现物(有关的对象)3.当场采取暂行处置措施4.发掘真因并将之排除5.标准化以防止再发生,现场改善3如何管理现场的质量成本和交期,品质不仅是指结果面的质量而已,广义而言是指产品与服务的工作和过程的质量前者为结果面的质量,后者为过程面的质量质量涉及到公司内每一个过程内之活动涵盖了产品或服务之开发设计生产销售和服务,源 流 管 理,一.作业方式:在现场生产之前之有关活动是从管理阶层的方针开始展开依序确认改善上游之需求必须建立企划质量的标准第一次就把企划做正确了解顾客之需求将了解转换为工程及设计上之需求做好事前的准备,现场的质量管理,一.首先要检讨现有程序:我们有标准吗?现场的环境维持(5S)做的怎样?现场里有多少无駄(浪费)存在?二.然后开始采取行动:推行现场的五项金科玉律训练员工,承诺不将不良品送至下一制程鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题搜集资料,以获取对问题性质有更多的了解并解决制作简单的治工具使工作更容易做,结果更可靠,現場的成本降低,成本管理:是指管理開發,生產及銷售良好品質之過程時,又能致力於降低成本或維持在目標成本之水準上降低成本必須實施下列活動:1.改進品質2.改進生產力3.降低庫存4.縮短生產線5.減少機器停機時間6.減少空間7.降低生產交期這些消除無駄的努力,將可降低營運的總成本,降 低 生 产 交 期,交期:是从公司支付购进材料及耗材开始,到公司收到售出货物的货款时间为止较短的交期其意表较佳的资金周转率,更有弹性的符合顾客的需求,以及花较低的营运成本是衡量管理能的真实力隐藏在交期领域的无駄,是改善的黄金时机,现场改善4,标 准维持和改进标准作 业 标 准标 准 的 主 要 特 征,标 准,企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作，把这些程序清楚地写下来，就成为标准。维持和改进标准。作业标准。标准的主要特征。丰田工机公司。改善事例(Kaizen Story)。改善/ISO 9000/QS 9000。,维持和改进标准,用改进的术语来说，管理人员应当推行标准化执行 查核处置(SDCA)的循环工作程序。在这两个循环的最后一个阶段，处置系指工作的标准 化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。我们应当依据质量、成本、交期、安全的紧急度和影响度，以及顾客抱怨的严重度，来检视这些标准建立的优先顺序。依照改善的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资 源，来配合这样的需求。现行的标准必须透过改善活动来提升水平。,作 业 标 准,有两种不同型态的标准，一为管理标准另一为作业标准。管理标准包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明 书、会计费用准备规则等，是涉及管理内部的员工。作业标准为员工实践达成QCD所应执行的工作方式，并满足顾客之外部需求。日本公司对所建立的标准，是热衷采纳与信奉，而欧美公司则将标准视为某种程度的轻蔑之事。标准一词，意为应用制程使作业人员更安全，更容易地工 作，以及公司为确保顾客质量及生产力的最有效工作方式。,标 准 的 主 要 特 征,代表最好、最容易与最安全的工作方法。提供了一个保持技巧和专业技术的最佳方法。提供了一个衡量绩效的方法。表现出因果之间的关系。提供维持及改善的基础。做为目标及训练目的。做为训练的基础。建立成为稽查或诊断的基础。防止错误再发生及变异最小化的方法。,改善事例(Kaizen Story)的标准步骤,主题选定。现况掌握及目标设定。分析搜集到的资料，以确定真正的原因。依据资料分析，立定改善对策。实施改善对策。对改善对策做效果确认。建立或修正标准，防止再发。检视上述步骤以及进行下一步骤。,改善/ISO 9000/QS 9000,认证活动计划，绝大部份强调在对主要的制程的标准化，及持 续地改善活动上。在改善的术语里，标准即意指最好的工作方法，而且现场 改善:诸如消除无驮及厂房环境维持(特别是5S)，应当要写成标 准。现在的现场有太多的无驮及变异，而将它写下来做为标准是没 有用处的。一旦建立了标准，紧接着就是要改进这些标准。在申请认证之前，现场改善绝对必须先做好，获得认证之后的水平提升也是必要的。现场改善应当成为申请国际认证不可或缺的一部份，而且在取得认证之后，现场改善应当做为持续提升水平的方法。,现场改善,生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管理、不合格品处理、现场作业文件管理、设备管理、工夹模具和现场物料管理、品质管理。生产现场管理方法：5S管理、目视管理、PDCA循环.生产现场要授权检查管理，形成员工的行为规范和领导的科学管理意识。生产现场管理要建立制度，形成文件。,现场员工多能化,适应生产计划的变更；适应订单多样化、作业内容频繁变化的要求；解决缺勤造成的工作压力；员工追求工作上的变化和进步。,解决问题：1、培训计划2、工作时间调整3、员工思想沟通4、企业战略规划。,教材,时间,主题三:如何有效的推进车间管理工作,1、车间主管的基本职能2、车间生产现场出现的问题3、员工为何不去做4、车间主管应具备的职责5、成功与失败的现场管理者6、绩效管理的战略定位7、绩效的概念8、为什么要实施绩效管理？9、绩效管理流程10、绩效指标的主要形式与内容,1、车间主管的基本职能,认知教育,认识企业,学习管理知识,角色与自我认知,日常工作,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,108,绩效管理,时间管理,成本管理,质量管理,安全管理,领导艺术,解决问题,分析问题,发现问题,合理化建议,团队协作,协调人际关系,学习型组织建设,职涯规划与自我发展,车间主管的基本职能,作风管理,109,2、车间生产现场出现的问题,生产延期不良品多机械、工具破损多事故多没有正确的使用安全装置通道和作业现场混乱工人多工作不感兴趣缺勤者多准备工作没有做好没有正确的使用辅助工具与机械,哪些问题与培训相关？,3、员工为何不去做,不知道自己应该做些什么不知道自己该如何做不知道为什么要这样做担心今后造成不良后果有些个人问题要处理认为自己已经在努力不做可以得到奖赏未认识到自己能力有限认为自己无法克服存在的困难认为你的方法行不通认为自己的方法更好认为别的事情更要紧认定没有人能做好,4、车间主管应具备的职责,（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施（6）成本管理节用物料，减少浪费，降低成本,现场管理者的主要项目,5、成功与失败的现场管理者,状 态,成 功,失 败,对待错误对待成绩对待挫折对待问题对待工作对待做事对待同事对待上司对待时间对待先进对待利益对待目标,是我错了，马上改进大家努力的结果努力不够又得到一次进步机会还不够好，继续努力为他人服务看到优点尊敬/辅助每天进步一点尊敬/学习/超越团队优先树立高目标,这不是我的错都是因为我的努力运气不好找借口已经很不错了出于无奈评头论足，尽是不足看好看/表面一套明白再说吧排斥/找麻烦利己主义留有余地,（三）现场管理执行力确保,不要官逼民反，但是也不能不逼要巧妙地逼，刚好不会反具体方法：结果负责，过程指导关于事前、事中、事后,6、绩效管理的战略定位,影响因素A,影响因素B,影响因素C,影响因素D,影响因素E,无法马上增加系统的有效的产出,企业整体绩效取决于最低的那块“板”，加强对最短的“板”的管理，可以提高企业整体的绩效！,绩效指针,问题出在哪里呢？,整体绩效取决于系统最短的那块板！,价值创造,价值评价,价值分配,回报,激励,依据,改进,要素,牵引,绩效管理以价值链循环为主体,核心能力,模范榜样,完全具备,尚需发展,达到目标,超越目标,未达目标,工作 目标,提升,有潜能,淘汰,培训,淘汰曲线,绩效管理员工与企业共同成长,绩效=结果+过程（行为/素质）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,7、绩效的概念：,如果没有绩效管理,来自经验的判断：组织中的三种人,来自经验的判断：结果一,8、为什么要实施绩效管理？,实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。,以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，我们更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。,做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。,9、绩效管理流程,制订考核计划 进行技术准备选拔考核人员 收集资料信息做出分析评价考核结果反馈考核结果运用,制订考核计划,1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间,进行技术准备,绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。,选拔考核人员,在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。,收集资料信息,收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。,做出分析评价,1）确定单项的等级和分值。2）对同一项目各考核来源的结果综合。3）对不同项目考核结果的综合。,考核结果反馈,1）考核结果反馈的意义。2）考核结果反馈面谈。建立和谐的面谈关系的几个方面；提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。,考核结果运用,考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。,10、绩效指标的主要形式与内容,（一）关键绩效指标(KPI)（二）工作目标与过程设定,（一）关键绩效指标(KPI),即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。,KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。,（二）工作目标与过程设定,即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。,主题四：班组日常管理,（一）现场的日常工作（二）作业日报的管理（三）现场管理的实施方法（四）生产准备（五）目标管理与管理项目（六）抓住工作重点（七）晨会制（八）看板管理（九）标准与标准化,（一）现场的日常工作QCD,1、现场的质量管理2、现场的成本管理3、交货期4、现场实际作业应把握的内容5、基本方法6、注意事项,1、现场的质量管理,现场管理面临许多不同角度的质量问题。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。,现场确保优良品质应避免失误的五原则,1、取消此作业。对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。2、不要人做。人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。3、使作业容易化。对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。4、检查当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。5、降低影响。不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。如及其的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。,2、现场的成本管理,成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。,为了降低成本，必须同时实施的七项活动,1、改进质量2、提高生产力以降低成本3、降低库存4、缩短生产线5、减少机器停机时间6、减少空间7、现场对总成本降低的作用,3、交货期,交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。为符合质量第一的信念，质量是成本交货期的基础。,4、现场实际作业应把握的内容,生产作业计划是否明确合理；生产计划（工作）计划与实际困难；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；员工的工作技能（能力、速度、程度）；缺料、设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善处。,5、基本方法,1、经常深入生产第一线；2、确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；3、了解生产能力（单位时间产量）4、注意员工的精神状态、情绪、工作表现；5、利用秒表等工具进行时间研究。,6、注意事项,如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；通过示范、纠正、直接指导等方式教育员工；对员工应明确说明这样做的原因及必要性；安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,（二）作业日报的管理,作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据。：,作业日报的作用,1、交货期管理、品质管理、成本管理、安全管 理等多个项目管理的工具；2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；4、帮助管理者掌握现场的实际情况。,（三）现场管理的实施方法,1、日常的现场管理2、日常管理的要点3、日常管理的进行方法,1、日常的现场管理,日常的现场管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作，也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作。你所管理的班组工作进展很顺利，或者看起来很顺利，这是否是偶然的好运？日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利。本工序的不良品要是流到后工程，或者直接流到客户那里，其影响和损失是不能挽回的，我们管理人员的监督工作，要细到关注每个作业,2、日常管理的要点,（1）重视所有管理项目完成生产目标的过程是从彻底的标准作业开始到所有班组都具有积极工作的环境，注意所有管理项目，不能忽视任意一个。今天抓品质，明天弄设备，这样的管理指挥四处起火，处处补救。（2）决定重点管理项目管理项目的重要程度根据现场或者当时的状况而不同。（3）管理的习惯化为了了解自己的班组最适当状态和不一样的状态，平时就有必要量化和明确化一些工作。,3、日常管理的进行方法,班组的日常管理是班组长进行正确的生产活动之必要的工作，每天，每周，每月，每年地累计。其累计的全部工作，是为了人、物、设备生产要素最大发挥作用。班组长日常的现场管理进行的各种活动，还是为了达成各种各样目标的PDCA管理循环。,例：担当组装作业组的生产计划达成,P（计划）：要达成生产D（实施）：实行计划、作业设定C（检查）：调查目标和实绩的差A（行动）：采取对策或者改善我们从各种各样的角度学习了日常的现场管理，你应该制定每天的行动计划，不断提醒自己往目标迈进。,（四）生产准备,生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。,1、定义,（四）生产准备,2、生产准备的分工新产品的生产准备是个涉及全公司的全面性活动，需要各部门的配合参与，如营业部、设计部、工程技术部、制造部、采购部、品质部等。,（四）生产准备,3、班组长在生产准备中的任务培训员工。制定指导书。预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。人员岗位的安排和产能设定。物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。,（五）目标管理与管理项目,1、目标管理的意义与目的目标定义：目标是在一定时期内必须要达成的成果。目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。目标管理的定义为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。,（五）目标管理与管理项目,目标管理的目的对组织：经营理念、方针的实践；重点集中的经营活动；对环境变化的快速对应。对管理人员：激励员工集中资源；任务、责任体制的明确化；部门的自主的弹性运营。对员工：在适度的挑战目标下提高工作能力；责任分担制下积极的挑战；参与意识和创新精神；公正地评价成果。,（五）目标管理与管理项目,2、目标管理能力 一个科学的目标必须具备：必然性挑战性组织性测定性具体性实行性视觉性,（五）目标管理与管理项目,3、管理项目目标制定出来后，我们还必须通过管理项目的方式监控和达到目标。所谓管理项目是指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等。管理项目是对工作进行客观评价的基础。,（五）目标管理与管理项目,4、管理项目与目标的关系,1、决定开展某项工作,2、明确管理项目,3、现状分析,4、明确问题点,5、提出达成的目标,（六）抓住工作重点,对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成他们。“重要的少数”的判断基准可以从以下方面考虑：影响后序工作的事务；有牵连影响的跨部门工作；影响指标指数的事务；上司特别强调的方面；员工、下属关注的工作。以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排。,（七）晨会制,晨会在现场管理中具有重要的位置，即使占用了工作时间也要坚持实施。晨会是：人员点到的场所活动发表的场所作业指示的场所生产总结的场所唤起注意的场所培训教育的场所信息交流的场所,1、晨会的六大好处,有利于团队精神的建设能产生良好的精神面貌培养全员的文明礼貌习惯提高干部自身水平（表达与沟通能力）提高工作布置效率养成遵守规定的习惯,2、晨会的内容,发出号令，集合人员人员报数点到总结昨天工作传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项公司指示事项的转达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始,（八）标准与标准化,标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。有两种标准：管理标准是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。作业标准员工实践QCD所应自行的工作方式。,标准的主要特征,1、代表最好、最容易与最安全的工作方法2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法3、是衡量绩效的基准和依据4、表现出因果之间的关系5、提供维持及改善的基础6、作为目标及训练的依据和目的7、现场工作检查和判断的依据8、防止问题发生及变异最小化的方法,标准的种类：根据对象的不同,标准,规范类标准,程序类标准,成品规格,图纸,标准工时,标准成本预算,各种计划书,经营方针与目标,工作程序,作业指导书,工序设定,设备管理检定保养,管理制度方法,标准的种类：根据生产要素来区分,人员,设备,材料,方法,环境,标准,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表、验收标准、图纸,生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）,5S标准、ISO14000标准、平面布置图等,标准化的定义,标准化步骤：,制定标准,执行标准,完善标准,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为标准化。,定义：,标准化的效果,标准化,标准的执行,标准制定出来了，如何让员工自觉执行并成为习惯？相信是每个管理者面临的难题：1、标准是最高的作业指示 2、班组长现场指导，跟踪确认3、宣传揭示4、发现标准有问题的做法：将你的想法立即报告你的上级；确定你的提议的确是好方法后改定标准；根据改订后的标准改变你的操作方法；根据实际情况调整。5、不断完善6、定期检讨修正7、向新的作业标准挑战,（九）看板管理,1、看板管理的定义看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高透明度之非常重要的手段。,2、看板管理的作用,传递情报、统一认识帮助管理、防微杜渐强势宣导，形成改善意识褒优贬劣，营造竞争的氛围加强客户印象，树立良好的企业形象。,3、看板的内容,现场所有的墙壁，都可以作为看板管理的场所。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状。具体包括：质量的信息成本的信息交货期的信息机器故障数值、趋势图及目标设备综合效率（OEE：overall equipment effciency）提案建议件数品管圈活动,4、看板制作的要求,设计合理，容易维护动态管理，一目了然内容丰富，引人注目,主题五：问题分析与解决,1、异常问题与解决问题的思考点2、改善的作用3、改善的基本思想4、改善的基本方法5、现主义的思考方法,1、异常问题与解决问题的思考点,三大步骤：发掘问题分析问题改善问题,十小步骤：问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。,如何解决问题,问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？,问题检讨：,为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）观察收集客观数据问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析、柏拉图、系统图对策拟定：脑力激荡原因排除对策分析：决策矩阵法、多数表决法实施追踪：甘特图效果确认：柏拉图 推移图防止再发生：标准化、模式化,（二）解决问题的步骤（5F）,1、发现问题(Find)2、分析过滤(Filter)3、查出真因(Figure)4、着手解决(Face)5、跟踪改善(Follow),解决问题的方法,1、找出真因2、标本兼治3、防止再发4、标准化纳入5、日常管理体系,现在,管理,C,P,A,D,C,P,A,D,C,P,A,D,计划：P实施：D确认：C处置；A,改善品质提高效率降低剧本,维持改善,维持改善,目标,日常管理和改善的关系图,2、改善的作用,对员工个人的作用对上下级之间关系的影响对公司的好处,（1）对员工个人的作用,激发个人潜能；增强个人自信心；个人性格向积极的正面发展；改善能扩展视界，从而全盘考虑问题，增加作为未来管理人员的基本素质；提高员工对工作的满意和成就感。,对上下级之间关系的影响,沟通对话，减少磨擦；改变部分员工敌视、对抗的态度；令管理层更加了解员工，知人善用；令员工理解人员在工作上的困难，积极配合。,对公司的好处,改善工作方法；提高产能；提高效率；降价成本；减少不良情况和浪费；公司竞争提升。,3、改善的基本思想,抛弃固定观念；不说不行的理由，寻找可行的方法；能做的先做，不要等到万事俱备；发现错误，立即纠正；多问几个为什么，寻找真正原因；发挥众人智慧，团队作战；改善永无止境；空谈误国，实干兴邦；没有“想法”就是没有“能力”。,4、改善的基本方