华为HR人力组织体系.ppt

华为人力资源体系,一、华为人力资源管理的发展历程,领导力,核心价值观,业务价值驱动业务成功支撑业务成功稳定雇佣关系吸引保留人才提升生产效率,人事服务阶段,走向规范化和智能化阶段,成为业务伙伴阶段,战略人力资源,1987,1996,2009,现在,标志：成立人力资源部,标志：BLM与三支柱,Business Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论领导力是根本，价值观是基础每年循环审视（8XX）,二、BLM（商业领导力模型）-人力资源管理是业务战略落地的保障,领导力,核心价值观,市场洞察,创新焦点,战略意图,业务设计,人才,激励,组织,文化氛围,关键任务,激发员工潜能，唤发组织活力,业务战略：通过为客户创造价值，实现收入、利润、现金流持续有效增长，成为行业领导者,人力资源管理,三、人力资源管理的定位于价值：支撑业务战略,HR价值实现解决方案,高绩效组织,领导力,人才争夺,激励,员工沟通,全球化支持,6,5,4,3,2,1,HR核心专业能力,人力资源政策与制度,HR运营管理,HR组织运作与管控,HR流程与质量管理,HR专业能力建设,HRBP,COE,SSC&运营,定位与价值,组织与运作,从理念到责任、到管理要求，到流程的管理体系落地，各级管理者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，提供综合解决方案的能力,业务运营框架,业务需求,人力资源方法,理念责任管理要求,HRBP业务伙伴，负责解决方案的整合与实施,HR CoE负责HR政策、方法和流程制定、实施及专业能力提升,四、华为人力资源业务运营,解决方案（如：人才争夺等）,方法、模块（如：绩效管理、招聘、人岗匹配、干部考察、任用、调薪）,政策、规则（如：持续高绩效、强使命感、胜任、晋升）,定位与价值,组织与运作,股东会,董事会,监事会,财经委员会,人力资源委员会,战略与发展委员会,审计委员会,CEO/轮值CEO,产品与解决方案,独立审计师,区域组织（地区部、代表处）,五、人力资源管理在华为公司治理架构中的位置,常务委员会,人力资源,片区联席会议,财经,PR&GR,战略Marketing,法务,集团职能平台,质量与流程IT,内部审计,网络安全与用户隐私保护,道德遵从,运营商BG,企业BG,消费者BG,2012实验室,首席供应商（供应链、采购、制造）,华为大学,首席后勤官（行政、基建）,六、华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，协同满足业务需求,客户需求,理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求集成并验证解决方案：牵头集成COE的输出成为HR解决方案，负责验证方案，获得业务主管认同牵头交付解决方案：建立推行组织、协调落实资源，制定、推动和管理计划执行，确保达成目标,HR BP,HR COE,HR SSC,HR Business Partner业务伙伴，负责解决方案的整合和实施,专业化支撑Center of Excellence卓越中心，负责HR政策、方法和流程制定，实施及专业能力提升,高效共享服务Shared service center标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台,基于人力资源管理导向，理念制定政策和管理要求基于人力资源最佳实践建立方法基于人力资源的政策和方法建立HR流程并确保有效运营,支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织发起的HR管理流程事务工作提供高效、优质、良好体验的员工服务、商业化运营（卖服务）,指导员建到连队,业务需求,定位与价值,组织与运作,人力资源管理部,干部部,HR质量与运营部,HR PMD,HR运营管理部,HR流程质量部,HR数据质量部,人才管理部,组织与组织绩效管理部,薪酬管理部,招聘调配部,员工关系部,健康指导中心,西欧地区人力资源部,中国地区人力资源部,南太地区人力资源部,北非地区人力资源部,XX地区人力资源部,XX代表处人力资源部,XX代表处人力资源部,XX代表处人力资源部,XX代表处人力资源部,XX代表处人力资源部,七、华为全球HR组织架构,构建全球化专家团队,贴近业务需求的伙伴,提供高效优质体验好的共享服务,定位与价值,组织与运作,人力资源管理部,人力资源管理部,薪酬管理部,招聘调配部,员工关系部,中国地区部人力资源部,HRBP质量与运营,HRBP管理部,人才管理部,运营商HRBP部,招聘调配部,员工关系,薪酬管理,企业HRBP部,XX代表处人力资源部,东区/南区/西区/北区/广州HRBP,延伸COE,八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图,定位与价值,组织与运作,10.0 管理人力资源,10.1 组织管理,组织形态管理,绩效目标设定,九、人力资源业务流程架构,10.2 人才供应管理,10.3 领导力与人才管理,10.4 薪酬与福利管理,10.5 员工关系管理,10.6 HR服务交付管理,10.7 HR运营管理,职位管理,组织绩效管理,组织规模管理,项目型组织管理,管理人力供应规划,内部调配,外部寻源,外部录用管理,面试考核,入离职管理,管理雇主品牌,租赁人员管理,管理人才策略,管理人才标准,管理人才识别,管理任免,管理上岗,管理个人绩效,管理人才发展,人才监管,工资管理,奖金管理,长期激励管理,福利管理,个税管理,管理劳资关系,管理员工关怀与感知,管理员工服务,业务需求与迁移管理,服务结果评估管理,管理人力资源政策文件,运营HR流程,运营HR数据,绩效辅导,绩效评价与结果沟通,管理,不合格管理者调整,非管理不合格调整,10.3.6 管理个人绩效,TBD,L1,L2,L3,L3,L4,定位与价值,组织与运作,应用,应聘及测试,绩效管理,干部考察,AT会议,上岗管理,任职资格,团队,典型场景应用工具,信息查询与团队协同,易办事,打卡,考勤处理,户籍,补助申报,签证,压力自检,ME,我的履历,信息查询,团队,沟通,BI,权限控制角色适配,.,证件证明,健康,保险,入职,组织氛围,员工自助服务,不适合上移动端的应用信息安全闲值的机密/绝密数据查询设计大量表格数据填写的应用,成长经历,个人信息,MFP,意见反馈,xx,我的个人信息,十、IT：一站式人力资源移动APP（iHR）支撑人力资源业务运营,定位与价值,组织与运作,对最佳角色在最佳贡献时间段给予最佳回报，鼓励冲锋，千军万马上战场拉车比坐车拿得多（3:1）一线与机关拉开差距（获取分享机制）绩优与普通拉开差距（火车头加满油）非物质奖励：荣誉（可转换为物质激励）、尊重、认可、健康等物质文明与精神文明建设,以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评让核心价值观听得到：新员工文化导入、高研班让核心价值观看得见：把绩效良好，文化认同感高的员工提拔为team leader，树立榜样让核心价值观摸得着：短期激励要体现绩效导向，长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员工倾斜,组织,人才,文化氛围,激励,十一、HR各模块和核心原则导向与策略,管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率与客户对齐，适配不同商业模式从功能型组织到项目型组织转型（大平台支撑下的精兵作战）指挥权前移（让听得见炮火的人指挥），同时加强监管（中央集权组织建设）管理组织规模：打开组织边界，灵活的用工模式（一杯咖啡吸收宇宙的能量）管理组织绩效：强化和落地“以客户为中心”的组织绩效考核牵引，增加“客户评价”,面向未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，打造数量质量满足业务需求的人才队伍人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；优先提拔艰苦地区和有成功实践的干部人才使用：责任结果导向的绩效管理；加强人才合理流动：内部人才市场，任期制，干部流动 不拘一格降人才，英雄倍出，加大破格提拔人才发展：自我发展、实践中发展、训战结合。战略预备队作为人才循环训战赋能的核心机制,十二、总结：人力资源政策要朝着墒减的方向发展，激发员工潜力，唤发组织活力，支撑业务战略,华为活力擎引模型,出自：2012实验室技术思想研究院秘书处,